Çarşamba, Haziran 14, 2006

Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve Başarısızlık Nedenleri

PROJE YÖNETİMİ, BT PROJE YÖNETİMİ ve BAŞARISIZLIK NEDENLERİ


Levent KARADAĞ(levent.karadag@tbd.org.tr)

Proje Yönetimi

Biişim Teknolojileri projelerinin başarili olmasi için en önemli faktörlerden birinin projenin iyi yönetilmesi oldugu yadsinamaz bir gerçek, fakat nasil yönetmeli? BT projelerinin özeline inmeden önce, Proje Yönetimine genel bir bakiş açisiyla bakmak ve izlenecek yol konusunda Amerika’da bulunan Proje Yönetimi Enstitusunun (Project Management Institute, PMI)kaynak kitap olarak gösterdigi PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ) tanimlarini incelemekte fayda vardir.
PMBOK ta Proje Yönetimi şöyle tanimlanir: Bir projenin gereksinimlerini karşilamak uzere bilgi, beceri, araç ve tekniklerin tum aktivitelere uygulanmasi.
Proje Yönetimi bilgi ve pratikleri ; Başlatma, Planlama, Yurutme, Kontrol ve Kapaniş olmak uzere 5 sureç grubu ve 9 bilgi alani ile tanimlanmiştir :

Bilgi Alanlari :
1-Butunleştirme yönetimi
2-Kapsam yönetimi
3-Zaman yönetimi
4-Maliyet yönetimi
5-Kalite yönetimi
6-İnsan kaynaklari yönetimi
7-İletişim yönetimi
8-Risk yönetimi
9-Satin alma yönetimi

Yukarida belirtilen tanimlari tum sektörlere oldugu gibi BT projelerine de uygulanabilecek bir çerçeve çizmekte ve etkili proje yönetimi için nelerin yapilmasi gerektigini ortaya koymaktadir. Bunun yaninda sadece BT alanina yönelik hazirlanmiş ve bu alandaki disiplin ve pratikleri yol gösterici olarak sunan proje yönetim metodolojileri mevcuttur, örnek olarak PRINCE, CMMI, SPICE, Çevik Metodlar verilebilir. Metodoloji kullanmanin yol gösterici niteligi dişindaki bazi faydalari şöyle özetlenebilir:

•Projenin başarisiz olma riskinin önlenmesi
•Etkinlik ve verimliligin artmasi
•Kalitenin artmasi
•İletişimin duzenlenmesi
•Etkin proje yönetiminin standart hale gelmesi, böylece kişilerden bagimsiz ve tekrarlanabilir olmasi.

Bilişim Projeleri Yönetimi
Eger bir projenin başi ve sonu varsa (ki vardir) bu projenin yaşam döngusu nasil yönetilir?Etkili ve çalişan bir proje yönetimi için metodolojilerin görevlere ve organizasyona uygun olmasi gerekir.

Metodolojiyi anlamak için projenin yaşam döngusune bakmamiz gerekir. Detayli bir yaşam döngusu organizasyonun ve projenin buyuklugune ve tipine baglidir ve bunlar birbirine benzer unsurlardir.

Metodoloji Kategorileri
Proje yönetiminde (özellikle yazilim projelerinde) kullanilan metodoloji kategorilerini dört gruba ayirmak mumkundur:

1.Yaz (Kodla) ve Duzelt: Bu yaklaşim genellikle kaotik ve duzensiz ve plansizdir veya planlandiklari zaman kolayca bozulabilirler. Tahminler, zamanlamalar yapilmasa bile pratikte çok az gerçekleşirler.

2.Sirali ve Duzenli: Proje ekibinin az ya da çok sirali bir şekilde işleri takip ettigi iyi tanimlanmiş ve detayli prosedurlerin tanimlandigi projeler bu kategoride yer alir. İhtiyaçlarin analizi yapilir, gözden geçirilir ve onaylanir. Tasarim tanimlanir, gözden geçirilir ve onaylanir. Ve bu şekilde devam eder. Aşamalar arasinda geribildirim yer alir. Geribildirimler de ayni şekilde önceden belirlenmiş işlemler tarafindan saglanir ve degişiklikler gözden geçirilerek onaylanir. Bu tip projelerde ilerlemeler belirli periyotlarda meydana gelen artişlar gibi duşunulebilir.

3.Yinelemeli (İterasyonlu) ve Duzenli: Bu kategorideki sureçler iyi tanimlanmiş geliştiricilerin yinelemeli olarak uygulamasi beklenilen ve çogunlukla detayli işlemleri içerir. Örnegin, başlangiçta detayli olarak belirlenen gereklilikler sonradanihtiyaç oldukça tanimlanabilir. Sistemin kuçuk bir parçasi başlangiçta ortaya çikarilir ve sonradan kisa araliklarla yayinlanan surumlerle geliştirilir Rasyonel Butunleştirme Surecive Kurumsal Butunleştirme Sureci bu tur sureçlere örnektir.

Rasyonel Butunleştirme Sureci çapraz- fonksiyonel projelerle çok iyi çalişir. Alti uygulama içerir:
•Gereksinimlerin yönetimi,
•Yazilim degişikliklerinin kontrolu,
•Tekrarlamali yazilim geliştirme,
•Bileşen temelli mimari kullanma,
•Görsel modelleme yapma,
•Kaliteyi test etme.

Aslinda yazilim projelerinin yönetimi için geliştirilmesine ragmen esnek tasarimi nedeniyle buyuk e-İş dönuşum projeleri için uygulanabilir.

4.Çevik : Projelerde insan odakli bir yaklaşimi içerir. İnsanlarin degişime etkin bir şekilde karşilik vermesini saglar. Bu da bu projeden fayda saglayacak olanlarin ihtiyaçlarini karşilayabilen çalişma ortamlarinin yaratilmasina imkan verir. Bu kategoride sureçler ust duzeyde tanimlanir. Özellige Dayali Geliştirme Modeli ve Ekstrem Metodolojisi bu kategorideki sureçlere birer örnektir.

Özellige Dayali Geliştirme Modeli,yönlendirilen kisa tekrarlamali bir yazilim geliştirme metodolojisi olarak 5 sureci içerir:

1. Butunuyle bir modeli geliştirme,
2. Özellik listesini oluşturma,
3. Özelliklerin plani,
4. Özellikleri tasarlama,
5. Özellikleri gerçekleştirme,

Bu modelin işlevlerinin basitliginin bir yararli özelligi, yeni elemanlarin kolaylikla ekibe katilabilmesidir. Bu yöntem, sik ve dikkate deger sonuçlar uretir. İlave olarak, metot planlama stratejilerini içerir ve hatasiz bir ilerleme izleme saglar.

Ekstrem Metodoloji; "Hafif" metodolojilerden en iyi bilinendir. Kuçuk, ayni yerde yerleşik takimlarda çok iyi çalişir. Metodun temel uygulamasi, tekrarlama içeren hizli uygulama geliştirmemetodlarina benzer. Bu iki haftalik dilimleri, sik guncellemeleri, teknik özellikleri ve işin bölunmesini içerir.
Ekstrem metodolojinin 4 anahtari vardir:
1. İletişim
2. Geri Bildirim
3. Basitleştirme
4. Cesaret

Bu metodolojinin diger metodolojiler arasindaki gözlenen farki testlerde guçlu olmasidir. Test butun geliştirmelerde temel noktadir.EkstremProgramcilari yazilim kodu geliştirirken test programlari da yazmak zorundadir.
Ekstrem, kuçuk geliştirme ekiplerinin, çabuk urun verme ve degişimleri için tasarlanmiştir. Ekstrem kuçuk ve ayni yerdeki geliştirme ekbinin gunumuzun hizli geliştirme ortaminda etkin biçimde çalişmasini saglayacak minumum uygulama kumesi sunar.

Herbir metodoloji farkli bir duşunce kumesine karşilik gelir. Yaz ve Duzelt metodu kovboylar gibi az bir rehberlik ile bagimsiz çalişmayi tercih eden geliştiricilere hitabeder. Bazen bu yöntemle iyi çalişmalar yapilsa bile gerçekte çogunlukla ekip çalişmasina uygun degildir başari orani duşuktur. Sirali ve Duzenli metodu, anlaşilmasi ve yönetimi basit bir yaklaşim arayan yöneticiler için uygundur. Özellikle siki duzenlemelerin ve burokrasinin yogun oldugu sektörlerde kullanilir. Yinelemeli ve Duzenli metodu ise burokrasiye dayaniksiz fakat risklere de açik sureçlerde kullanilir. Yinelemeli sureç geliştirme risklerini azaltir fakat yönetimi zordur. Çevikise nispeten daha yeni bir yaklaşimdir.

BT Projeleri Neden Başarisiz Olur?
Bilgi Teknolojileri projeleri genellikle hedeflenen tarihlerde tamamlanamaz, butçesini aşar, istenen nitelikte degildir ve hedeflerine ulaşamaz.

Gartner Institute’un BT sektöru araştirmasina göre: BT projelerinin %74’u başarisiz ya da maliyet/zaman hedeflerini aşiyor. BT projelerinin %51’i butçesini %200 oraninda aşiyor ve hedeflenen özelliklerin %75’ini karşilayabiliyor.
Standish grubun 2000 yilinda gerçekleştirdigi bir araştirmaya (Chaos in the new Millenium 2000) göre yazilim projelerinin başariya ulaşma orani %28 olarak veriliyor. Digerleri ya başarisiz (%23) ya da zorlanmiş (%49) projelerdir. Ayni araştirma yazilim projeleri özelinde de proje maliyetlerinin tahmin edilenin uzerinde oldugu veya zaman aşimi oldugu ya da niteliklerin istenilene tam uygun olmadigini göste riyor.

Projelerde başarisizlik genellikle birbirini etkileyen birçok nedenden ortaya çikiyor. Nedenler arasinda: deneyimsiz proje yöneticisi ve yetersiz egitimler, beklentileri belirleme ve yönetmedeki başarisizliklar, zayif liderlik, gereksinimleri gerektigi şekilde belirlemek/dokumante etmek ve yönetmekten kaçinmak, planlama surecinin ve yapilan planlarin zayif/yetersiz olmasi, kaynak tahminlerinin zayifligi, kulturel ve etik zaaflar, proje ekibinin alan bilgisi eksikligi, alanin gerekleri konusunda fikir sahibi olmamasi, hatali metodlar ve metodoloji kullanilmamasi, iletişim eksikligi/sorunlari ve proje gelişiminin paylaşim ve raporlanmasindaki eksikler sayilabilir.
Diger taraftan proje ekibinin buyuklugu, en son teknolojinin kullanilma egilimi, yazilim projelerinde metodoloji kullanilmamasi, sureç yaklaşiminin olmamasi da başarisizlik nedenleri arasina eklenirse proje yönetiminde bir başka boyut ortaya çikacaktir. Yapilan araştirma sonuçlari degerlendirildiginde başarili BT projelerinin suresinin 1 yili aşmadigi görulmektedir. Butun bu nedenler projenin risklerine işaret ediyor. Projelerde risklerin artiyor olmasi, proje yönetim ihtiyacini arttirir, projenin daha iyi yönetilmesi geregini ortaya koyar.

Proje Risklerinin Yönetimi
2001 yilinin 2. çeyreginde bir araştirma grubu tarafindan gerçekleştirilen dunya çapinda Xerox, Motorola, Nasa gibi kuruluşlarin da arasinda yer aldigi 268 yazilim firmasi uzerinde yapilan "Risk Yönetimi" uygulamalari konusundaki bir araştirmanin sonuçlarina göre; katilimci firmalarin %97’sinde riskleri tanimlamak ve degerlendirmek için prosedurler var, %80’inde problemler tahmin ediliyor ve önlem aliniyor, %60’inda surprizler önleniyor. Katilan kuruluşlarin %64’unde proje yönetimi ofisi var, %68 oraninda proje yönetim sureçleri tanimli, %70 oraninda yazilim geliştirme sureçleri tanimli.

Araştirma sonuçlari; proje yönetiminde (projenin riskleri, kalitesi ve altyuklenicilerini de içine alacak şekilde) standartlaşma ve evrensel metodlarin kullanimi geregini, net olarak ortaya koyuyor. Burada birinci boyutta bilgi teknolojisi firmalarinin konuya gereken önemi vermesi ve gerekli kaynagi saglayarak projeleri tanimli metod/standartlar ile dunya standartlarinda yönetmesi gerekliligi göruluyor. İkinci boyutta ise alim yapan firmalarin/tedarik makaminin bilgi ve bilinç duzeylerinin yukseltilerek, proje yönetimi konusundaki beklentilerinin belirlenmesi ve BT firmasi seçiminde, dogru tercihleri yapabilmelerine olanak saglanmasi gerekliligi yer aliyor.


Kaynaklar
Agile Modeling, http://www.agilemodeling.com/
www.agiledata.org: Different Projects Require Different Strategies,Bringing data Professionals and application developers together, by Scott W. Ambler, Copyright 2002.
HYPERLINK Enterprise Unified Process (EUP), http://www.enterpriseunifiedprocess.info/
Project Management Instutute (PMI), http://www.pmi.org
Meriç Merih Aykol, TBD i-dergiKasim 2003
Tulin Ayaydin, TBD i-DergiAralik 2003
Cem Sefa Sutçu, TBD i-Dergi Aralik2003
Anahtar Kelimeler: proje,yönetim

1 yorum:

YVural dedi ki...

Elinize sağlık