Cuma, Haziran 30, 2006

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı


Proje Yönetiminin fonksiyonları ve aşamalara göre kapsamında genel yapısı ve organizasyonel yaklaşımı bir önceki yazıda ortaya konulmuştur.
Bu sayıda proje yönetim diğer bir ana fonksiyonlarından olan maliyet yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm, tüm proje evrelerinde tümleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi ile, proje maliyetlerinin yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesinde inşaat proje yöneticisinin ekip üyelerine yardımcı
olması hususunda esasları içermektedir. Etkin maliyet yönetiminin anlamı, malsahibinin mali sınırlar içinde gerçekçi bir proje bütçesinin hazırlanmasını ve sözleşmedeki koşullar çerçevesinde maliyet yönetimi teknik ve becerileri ile, projenin en ekonomik biçimde planlanmasını, tasarlanmasını, yapımını sağlamaktır.

Bu yapı ana aşamalar biçimde aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
İnşaat proje yöneticisi projenin yerini görür ve yapım maliyetlerini etkileyecek ögeleri titizlikle inceler. Ayrıca, yerel piyasa araştırması yaparak,
bölgede mevcut işgücü, malzeme, ekipman ve tesislerin kapasite ve maliyetlerini, iklim koşullarını ve diğer ögeleri değerlendirir.
Benzer tür projeler için bir inşaat maliyeti veri tabanı yaratabilir. Böylece inşaat proje yöneticisi, yeni bir projenin de yer ve süresine göre, bu veri
tabanına dayalı projeksiyon ve eskalasyon yapabilir.
Proje ve Yapım Bütçeleri İnşaat proje yöneticisi, malsahibinin kalite, bütçe
ve zaman hedeflerini esas alarak, inşaatın ve gerekiyorsa toplam projenin keşfini hazırlar. Bu veriler İnşaat Proje Yönetim Planına yazılırlar.
Bu aşamadaki keşif genel düzeyde olduğundan, tasarım riski veriye bağlı olarak %15 –25 arası kabul edilmeli ve inşaatın toplam keşfine eklenmelidir. Yönetici, mal sahibine projenin gerçek maliyetinin, tanımlanacak sistemlerin büyüklük ve kalitesine bağlı olduğunu, o anda geçerli keşfin elde var olan bilgilere dayandığını hatırlatmalıdır. Yapım ve proje keşifleri, projenin tüm bileşenlerinden meydana gelen iş bölümlerinin yapısına uygun biçimde, proje ekibinin kabul ettiği bir sistem ile yapım ve proje bütçelerine dönüştürülmelidir. İnşaat proje yöneticisi bütçeleri kapsam, gerçeklik ve malsahibinin mali sınırlarına uygunluk açısından inceler; bulgularını tasarımcı ve malsahibi ile gözden geçirip gerekli düzeltme ve düzenlemeleri yapar. Bu konuda, proje ve yapım bütçelerinin hazırlanması sırasında yapılan kabuller ve dışlanan kalemlerin listelenmesi büyük önem taşımaktadır.

Maliyet Analizleri
Ön tasarım evresinde malsahibi tasarımcıdan çeşitli yerler ve/veya programlara göre konsept alternatifleri geliştirmesini isteyebilir. Proje için değişik konumların düşünülmesi halinde, altyapı, zemin koşulları, topografya, ulaşım, yerleşim,
piyasa koşulları, işgücü vs.den kaynaklanan maliyet farkları tam anlamı ile dikkate alınmalıdır.
Bu aşamada malsahibi yapının ömür boyu maliyet etütleri, enerji etütleri ve ön nakit-akış tabloları gibi başka bir takım çalışmalar yapılmasını isteyebilir.

TASARIM EVRESİ
Bu süreçte maliyetlerin yönetilmesindeki yaklaşım, yapıcı nitelik taşımalı ve tepkisel olmamalıdır. Proje Yöneticisinin zamanında yapacağı mali danışmanlık, maliyetin öngörülen sınırları aşması karşısında doğacak yeniden
tasarlama gereksinimini önemli ölçüde azaltacaktır. Bu kapsamda yapılması
gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Keşifler
• Maliyet Kontrol Aşamaları
• Eskiz Tasarımda Keşif
• Ön Tasarım Keşfi
• Uygulama ve Son Tasarım Keşifleri
• Değer Analizi (Fizibilite) Çalışmaları
• Maliyet İzleme ve Raporlama
• Proje Prosedürleri El Kitabı

İHALE VE SATINALMA EVRESİ

Zeyilnamenin Keşfi İnşaat proje yöneticisi önerilen tüm zeyilnameleri
ayrıntılı biçimde fiyatlandırmalıdır. Miktar ve maliyet keşfinin metodolojisi, tasarım aşaması sonunda, malsahibinin onayına sunulan son keşifte kullanılanın aynı olmalıdır.

Tekliflerin İncelenmesi ve Müzakereler (Pazarlık)
İnşaat proje yöneticisi aldığı tüm teklifleri bir tablo üzerinde analiz ederken, kendisinin teklif evrakına dayalı olarak hazırladığı (son) keşfi, bu analizlerdeki alternatif teklifler ve birim fiyatlar ile karşılaştırmalıdır. Tekliflerin değerlendirilmesinde kullanılan tablolama yöntemi, daha önce yapılan keşiflerinki ile tutarlı olmalıdır. Proje Yöneticisi’nin bu aşamadaki görevi, teklifleri tablolarda göstermek ve bunların ihale dosyasında aranan koşullara (istenenlere) uygunluğunu saptamaktır.

YAPIM EVRESİ
Hakediş Programı Yükleniciye yapılacak hakediş ödemeleri belirlenirken programlanan işlemlerin tamamlanma oranı metodu kullanılırsa, inşaat proje yöneticisi yüklenici ile birlikte, iş programına dayalı bir keşif programı hazırlamalıdır.
Hakediş ödemeleri belirlenirken, eğer her iş bölümünün % tamamlanma oranı kullanılırsa inşaat proje yöneticisi, her teklif paketi için bir hakediş programı hazırlamalıdır.
Her iki durumda da hakediş programı sözleşmenin hemen ardından hazırlanarak
gözden geçirilmeli ve tarafların onayına sunulmalıdır. Bu yolla proje süresince eksik yada fazla ödemeler yapılması önlenmiş olur. Doğru değerlendirme için hakediş programı yeterli derecede ayrıntılı olmalıdır.
Değişiklik Talimatlarının Denetimi İnşaat proje yöneticisi yapım süreci boyunca yürütülen genel (toplu) finansal kontrolün bir parçası olarak değişiklik talimatlarının kontrolünü sağlayan bir sistem kurup ve kullanmalıdır. Sözleşme süre veya fiyatında veya her ikisi üzerinde bir değişiklik yapma konusunda uzlaşma sağlandığında, maliyetle ilgili verilerin sağlanabilmesine, iyi organizasyonuna ve değişiklik kapsamının tam anlaşılmasına bağlıdır.
Değişiklik istekleri için iki tür fiyatlandırma yapılabilir:

Projeksiyonla Fiyatlandırma– Bu fiyatlandırma, işin başlangıcından önce veya iş süresi içinde yapılır. Keşifler verimlilik, ekip yapısı, araç gereç
ve kullanım sürelerini göstermelidir. Malzeme maliyet listelerinde kullanım oranları ve birim fiyatlar yer almalıdır.
İstatiksel Fiyatlandırma - Bu fiyatlandırma iş esnasında ya da sonunda gerçekleşen
adamsaat, malzeme ve araç-gereç kullanım değerlerine dayanan fiili maliyetleri gösterir.
Emanet usulü çalışmalarda, yapılan işin hem inşaat proje yöneticisi hem de yüklenici
tarafından günlük kaydı tutulup doğruluğu kontrol edilmelidir.
Projeksiyonla fiyatlandırmada inşaat proje yöneticisi verimliliklerin hesabında aşağıda sayılan özel faktörleri de dikkate almalıdır.

• İşin durumu ve koşulları
• Yüklenici(ler)in göreceli büyüklük ve performansı
• Değişikliğin büyüklük ve karmaşıklığı
• İklim koşulları
• Mümkün olan makinalaşma derecesi
• İşgücü anlaşmaları (sözleşmeleri)
• Mesleksel uygulama biçimleri (usulleri)
• Öğrenme eğrisi
• Değişikliğin gerektirdiği ilave denetimler Değişiklik isteklerindeki işler için kabul edilen genel gider ve kâr, sabit yüzde cinsinden ana sözleşmede belirtilmelidir.

Alternatif Etütler
Yapım evresinde, inşaat proje yöneticisi, yapım bütçesi açısından daha uygun ve ekonomik yapı elemanlarının seçimi hususunda malzeme, sistemler, ekipman ve aksesuarlar üzerinde incelemeler yapar.

Ek Mali Talepler
Proje Yöneticisi ayrıntılı denetleme kayıtları tutar. Böylece daha sonra yapılacak denetleme, talep ve incelemeler için elde, proje finansman işlemlerinin aktivite sırasına göre eksiksiz ve kapsamlı kayıtları bulunur.

YAPIM SONRASI EVRESİ
Bu aşamda Sonuç Maliyet Raporu hazırlanır. İnşaat proje yöneticisi projenin toplam maliyetini sonuç raporunda özetler ve buna tüm değişiklik talepleriyle maliyeti etkileyebilecek fakat henüz karara bağlanmamış sorunların da listesini
eklemesi önerilir.
Bir sonraki yazıda Süre Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

Perşembe, Haziran 29, 2006

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Proje yönetimi ve kapsamı bir öncek yazıda tanımlanmıştır. Bu sayıda proje yönetim ana
fonksiyonlarından olan proje yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm
inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu kapsamakta, inşaat proje yönetim planı ve onun
anahtar bileşenleri anlatılmakta ve İnşaat Proje Yönetim anlayışında bir projenin hedefleri,
felsefesi ve unsurlarının ana hatları ortaya konulmaktadır. Bu yapı ana aşamalar biçimde
aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
Proje Organizasyonu Malsahibinin proje ihtiyaçlarını karşılamak için inşaat proje yönetim uzmanlarından oluşan bir ekip kurması bu evrenin temel amacıdır.
Projenin organizasyonu şu prensiplere göre yürütülmelidir.

• Malsahibi, tasarım danışmanı ve inşaat proje yöneticisi karşılıklı güven ve saygıya dayalı
bir ilişki kurmalıdırlar. İnşaat proje yöneticisi ve tasarım danışmanı denk pozisyonlarda
çalışmalı ve ancak böylelikle bir ekip çalışmasının beklenen faydaları sağlayacağı
unutulmamalıdırlar.

• Kilit personel kendi iş akitlerini imzalamadan önce projeyi ve gereksinimlerini anlamanın
yanında, ekipteki insanların sorumluluklarını da anlamalıdır İnşaat Proje Yönetim Planı
İnşaat Proje Yönetim planı, proje kapsamını, bütçeyi, iş programını, çevresel koşulları,
kullanılacak temel sistemleri, izlenecek metot ve prosedürleri kapsar. Başarılı bir projenin temelini inşaat proje yönetim planı ve bunu sağlamayı taahhüt etmek oluşturur. Genelde bir

İnşaat Proje Yönetim Planı şu temel bileşenlerden oluşur:

• Proje tanımı
• Ara terminleri gösteren iş programı
• Ana iş programı
• Kalite yönetim yaklaşımı
• Proje dokümanları ve referansları
• Proje organizasyon şeması ve personel alım planı
• Roller, sorumluluk ve yetkiler
• Proje bütçesi
• İş bölümleme yapısı (wbs -work breakdown structure)
• Çevresel ve arkeolojik değerlendirmeler
• Proje prosedürleri ve referansları
• Yönetim bilgi sistemi
• İletişim protokolü
• İş paketi ve iş verme stratejileri
• Saha yerleşim ve kullanım planı

Proje Prosedürleri El Kitabı

Proje Prosedürleri El Kitabı, proje ekibinin sorumlulukları, yetkileri ve projenin yürütümü
sırasında izlenecek sistem, metot ve prosedürler açık bir şekilde açıklayan el kitabıdır. Bu kitapta aşağıdaki hususlar bulunmalıdır :

• Bütçe ve projenin maliyetlerini izleme ve kontrol etmeye yönelik sistemler
• Kalite güvence programı ve bunun nasıl hayata geçirileceği
• Proje iş programı ve bunun nasıl oluşturulup, yerleştirilip nasıl güncel tutulacağı
• Belirli proje sistem metot ve prosedürleri (teklif alma, ödemeler, değişiklik istekleri, onaylar,
yazışmalar, raporlar, performans kayıtları, talepler için verilen kararlar)
• Sorumluluklar ve yetki sınırları
• Yazışma dağıtım matrisi
• Güvenlik programı
• Kontrol listeleri
• Toplantılar(tipleri ve hangi sıklıkla yapılacağı)
• Kullanılacak formların örnekleri
• Detaylı teklif ve yapım aşaması prosedürleri
• Ana yükleniciler arasındaki koordinasyon

Tasarım Öncesi Proje Konferansı Konferansın genel amacı proje hedeflerinin, projeye yaklaşımının ve proje prosedürlerinin mal sahibi, tasarım profesyoneli ve inşaat proje
yöneticisi tarafından anlaşılmasının sağlanmasıdır.

Yönetim Bilgi Sistemleri

Bu sistem, bilgi ihtiyaçlarını, veri kaynaklarını, zaman ve maliyet kontrol unsurlarını, çıktıları ve
sistemin nasıl kurulup yerleştirileceğini ortaya koyar. Raporların sıklığı ve dağıtımı ve kayıt
tutma politikası bu sistemle oluşturulmuş olur. Gelen ve giden evrak kayıtları, periyodik (günlük, haftalık, aylık) performans raporları, çizim çizelgeleri, onay istekleri, değişiklik istekleri ve onayları, satınalma onayı, malzeme kontrol, toplantı notları sözlü talimatların onayı, muayene
ve testler, hava şartları, sözleşmeye uygun olmayan işler hakkında notlar, çizelgeleme
kayıtları ve saha fotoğrafları ile ilgili kapsamlı bir arşiv oluşturulmuş olunur.
Finansal durumun planlanan ve gerçekleşeni de gösterecek şekilde raporlanması hem
Malsahibinin hem de Proje Yöneticisinin mevcut kaynakları izleme ve etkin olarak kontrol
etmelerine yardımcı olacağından tasarımı önemlidir. Finansal raporlama; bütçelenen,
taahhüt edilen, harcanan kaynakları, projenin geri kalan maliyetleri, faturaları, ödemeler ve
kesintileri, değişiklikleri, planlanan toplam maliyeti ve planlanan nakit akışını kapsamalıdır.
İnşaat proje yöneticisi malsahibi ve tasarım danışmanı ile birlikte çalışanlarla görüşmeler
yaparak, proje yönetim ekibine gereken enformasyonun sıklığı, tipi ve şekli ile ilgili
raporlama sistemini oluşturmalıdır. Ana Çizelge, devam eden işler çizelgesi,çizimlerin çizelgesi,
bütçe ve hizmet maliyetleri, tasarım servisleri için kabul edilen yada onayda bekleyen değişiklik
talimatları ve bunların sıklığı en asgari düzeyde belirlenmelidir.

TASARIM EVRESİ

Tasarım aşamasının amacı malsahibinin zaman, performans ve bütçe beklentilerini karşılayacak
şekilde ihale edilebilecek bir projeyi tanımlayan bir doküman setini oluşturmaktır. Bu kapsamda
yapılması gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Tasarım dokümanlarının incelenmesi
• Dokümanların Dağıtımı
• Sözleşmeler
• Genel ve Özel Şartlar
• Halkla İlişkiler
• Proje Finansmanı
• Maliyet Kontrol
• Süre Kontrol
• Sürekli Danışmanlık Çalışmaları

İHALE VE SATINALMA EVRESİ

Bu aşamanın amacı, her teklif paketi için kalifiye, işle ilgilenen ve işi proje süresi içinde yapmak
için yeterli firmaları bulmaktır. Bu kapsama giren ana başlıkları şunlardır.

• Teklif ve İhale Etme Süreci
• Toplantılar

YAPIM EVRESİ

Bu fazın amacı, Malsahibinin kapsam, maliyet, kalite ve zaman gereksinimlerini karşılayacak
şekilde, proje aktivitelerini planlayıp yerine getirerek inşa sürecinin hızını ve etkinliğini
artırmaktır. Kilit yapım aşaması aktiviteleri aşağıda bulunmaktadır.

• Şantiyenin Kurulması
• Koordinasyon
• Toplantılar
• Zaman Yönetimi
• Bütçe ve Maliyet İzleme
• Hakediş Ödemeleri
• Ek İşler
• Talep Yönetimi
• Kalite Yönetimi
• Mal sahibince Temin Edilen Malzeme ve Ekipmanlar
• Çizimlerin Kayıt Altına Alınması
• Kayıt Tutma
• Yönetim Raporları

YAPIM SONRASI EVRESİ
Hızlı ve etkin proje tamamlaması, başarılı bir proje için önemli bir husustur. Bu aşamada proje
yöneticisinin sorumlulukları; ödemelerle ilgili son dokümanları hazırlama ve sunma, işletme ve
bakım el kitaplarının hazırlanmasını organize etme, imalat resimlerini toplama, yüklenicileri
izleme, ekipman ve/veya sistemleri teslim ve devreye alma şeklinde sıralamak mümkündür.
Bir sonraki yazıda Maliyet Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek
üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

Salı, Haziran 27, 2006

İnşaat Proje Yönetimi Temel İlkeleri -1

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-1
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı


İnşaat proje yönetimi, bir profesyonel yönetim süreci olup, ilk düşünceden (hayallerden) işin tamalanıp malsahibine teslim fiziksel olarak teslim edilinceye kadar geçen süreç içinde süre, maliyet ve kalite kontrolü için hazırlanan
prosedürler bütünüdür.
İnşaat proje yönetimi, malsahibinin projedeki başarısı için, profesyonellerce oluşturulmuş bir ekip tarafından, bütünleşik sistem ve prosedürlerin uygulanması anlamındadır. Bu sistem ve prodesürler, farklı uzmanlıkları ve tarafları projede etkin ve anlamlı biçimde kullanmak amacı ile tasarlanmışlardır. Bu husus
bütünleşik uzmanlık yaratarak bireysel uzmanlığınkinden daha fazla yarar sağlamayı
hedefler.
İnşaat projesi yönetiminde sürecin katagorilere ve aşamalara bölünmesi, her aşamanın yeter detayda tanımlanması ile birlikte, formüle edilebilir bir yapı ortaya çıkmaktadır. Bu yapıdaki fonksiyonlar kategorilere ayrılarak tanımlanmışlardır. Bunlar ;

Proje yönetimi (Genel yapı)
Maliyet yönetimi
Süre yönetimi
Kalite yönetimi
Sözleşme uygulaması
İş güvenliği yönetimi

Bu kategoriler birbirlerini dışlamamakta ve birbirleriyle bağlantılı olarak inşaat proje yönetim sürecinin tümleşik unsurları niteliğinde bulunmaktadırlar. Uyum ve tutarlılık açısından her kategori aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır.

Ön tasarım
Tasarım
İhale ve Satınalma
Yapım
Yapım sonrası

Herbir katagori yukarıda sayılan aşamalarda incelenerek sistem tasarımı gerçekleştirilmiş olmaktadır. Bu katagorilerin kapsamı aşağıda verilmiştir.

a) Proje yönetimi (Genel yapı)
Bu katagoride genel anlamda inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu açıklanmaktadır. Özellikle inşaat proje yönetim planı ve onu oluşturan başlıca unsurların nasıl geliştirilebileceğini sergilemektedir. Böylece bu bölüm, inşaat projelerinin hedef, felsefe ve unsurlarını ana hatlarıyla ortaya koymaktadır.

b) Maliyet Yönetimi
Bu katagoride İnşaat proje yöneticisinin bütünleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi,proje ekibi ile maliyetlerinin proje
boyunca yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesi konusunda yapacağı çalışmaların
esaslarını ele alınmaktadır. Etkin maliyet yönetimi deyince, gerçekçi bir proje bütçesinin malsahibinin mali sınırları içinde oluşturulması ve projenin en ekonomik şekilde planlanıp, tasarlanıp, yapımını sağlayacak maliyet yönetimi teknik ve becerilerinin
uygulanması anlaşılmalıdır.

c) Süre Yönetimi
İşgücünü, ekipmanları, malzemeyi, araçları ve parayı proje süresince en verimli şekilde kullanmak için etkin çalışan bir zaman yönetim
sistemine ihtiyaç vardır. Doğru planlama, programlama ve koordinasyon projenin istenilen kalitede, zamanda ve öngörülen bütçe içinde tamamlanması için gereklidir.
Proje Yöneticisinin zaman yönetiminin temel kalemleri olan çizelgelerin geliştirilmesi,izlenmesi ve uygulanması ile düzenli raporlanması anlamında taşıdığı sorumluluklar bu bölümde açıklanmıştır.

Çubuk Diyagram, devre diyagram ve CPM yöntemi ile gösterim çoğu projede başarıyla
uygulanmış bir yöntem olmakla temel başarının iş programı ile ilgili temel kararların projenin en başında verilmiş olması olduğu göz ardı
edilmemelidir.

d) Kalite Yönetimi
Kalite, projenin amacına ulaşabilmesi, bütçe ve iş programları fonksiyonları, uygunluk, bitirebilme ve toplum tarafından kabul edilebilme gibi
özellikleri bir araya getirebilmesi ile sağlanır. Kalite Yönetimi,kalite hedefleri için düzenlenen prosedürler ve politikalar için planlanan, organize edilen, uygulanan, izlenen ve dökümante edilen sistemin yönetimi olup Kalite Kontrol projenin istenen standartlarda, şartnamelerde ve çizimlerde yapıldığının işgücü, teknikler, dokümantasyon, malzeme, sistemler ve yöneticileri de dahil edecek biçimde, test edilmesi, incelenmesi, sertifikasyonu ile ölçülmesidir. Kalite Güvencesi, kalite kontrol prosedürlerinin efektifliği için planlanmış
sistematik yaklaşımların uygulanmasıdır.

Bu katagoride kalite yönetiminin kritik konuları tartışılmakta ve amaçları; felsefesi, planlaması, tasarım ve yapım çerçevesinde, kaliteye ulaşmanın nasıl sağlanacağı ve İnşaat Proje Yöneticisi tarafından verilecek hizmetlerin kalite yönetimi içindeki yararlılığı sunulmaktadır.

e) Sözleşme Uygulaması
Bu katagoride inşaat proje yöneticisinin projenin yürürlükte olduğu dönem içinde üstlendiği yönetimsel görevlere ve tüm yapım sözleşmelerinde gerekli olan raporlamaya açıklık getirmektedir.

f) İş Güvenliği Yönetimi
Bu katagori malsahibine güvenlik yönetimi hizmetleri sunulması ile ilgilidir. Proje
yöneticisinin güvenlik ile ilgili yükümlülüğü projelere göre değişim göstermekle birlikte inşaat proje yöneticisi ve malsahibi arasındaki sözleşmede açıkça belirlenir.

Bir sonraki yazıda Proje yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi, 2002

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

Dr. Murat Kuruoğlu (Öğretim Görevlisi -Volkan Ezcan (İnşaat Mühendisi)
İ.T.Ü. Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Ülke ekonomilerinin gelişmesinde sektörler büyük rol oynarlar. Türkiye ekonomisinin gelişmesine katkıda bulunan sektörler inşaat sektörü, sanayi sektörü ve tarım sektörüdür. Hizmet sektörü çerisinde anılan
İnşaat sektörümüz, GSMH içerisinde yadsınamaz bir paya sahiptir. Buna ek olarak, inşaat sektörünün,inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü çerisindeki payı ve işsizliği emici rol oynayan yüksek istihdam kapasitesi de göz önüne alındığında, ülkemiz için lokomotif sektör niteliğinde olduğunu söylemek yanlış
olmayacaktır.

Bugün, dünyadaki inşaat sektöründeki gelişmelere bakıldığında, 1960-70'li yıllarda ortaya çıkan yönetim alanındaki gelişmelerin sonucu olarak, özellikle de A.B.D.'de inşaat firmalarının, yüklenicilik hizmetlerinden daha ziyade, inşaat projelerinin yönetimi hizmetlerine yöneldiği görülmektedir. Türk İnşaat sektöründe, uygulamada karşılaşılan eksikliklerin büyük çoğunluğunun özellikle yönetim ile ilgili
problemlerden kaynaklandığını ve mevcut inşaat mühendisliği eğitiminin bu eksiklikleri karşılamada yeteriz kaldığını, söylemek yanlış olmayacaktır [1].

İnşaat Sektörü
İnşaat sektörü, ekonomiye katkısı büyük olan sektörlerin başında gelmektedir. Kriz öncesi dönemler göz önüne alındığında inşaat sektörünün;

• GSMH içerisindeki payı %6.5 seviyelerine ulaşmıştır.
• Sektörün inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü içerisindeki payı ise %10
dolaylarında seyretmiştir. Aynı zamanda 2.5 milyar dolar mertebesindeki ihracat potansiyeliyle, toplam ülke ihracatının %10'u yine inşaat malzemeleriyle sağlanmaktadır.
• Yurtdışı müteahhitlik potansiyelimiz 40 milyar dolar seviyesine ulaşmıştır.
• DİE verilerine göre 1999 yılı sonu toplam istihdamımız 22 milyon dolaylarındadır. Bu istihdamımızın %5.5'u (1.2 milyon kişi) inşaat sektörü içerisinde yer almaktadır.
Bu haliyle, İnşaat sektörünün genel yatırımlar içerisindeki payı her yıl %50'ninüzerinde olmuştur [2].
Ekonomimiz içerisindeki bu önemine karşın, inşaat yatırımlarının sahip olduğu kendine has özellikleri, üretim yerinin her projede değişmesi, üretimin tekrarlanamaz oluşu, açıkta imalat yapılması, çevresel faktörlerden etkilenmesi, değişik tipte ve büyüklükte riskler altında oluşu, onu diğer sektörlerden
ayırmaktadır [3]. Bu sebeple de inşaat projelerinin yönetimini üstlenecek değişik tipte bir mühendis - yönetici mühendis- ihtiyacı doğmuştur.
Dünyada, bu ihtiyacı görmüş ülkelerde ilk zamanlarda bu konuda eğitim veren yüksek lisans ve doktora programlan açılarak bu ihtiyaç karşılanmaya başlanmış daha sonraları ise inşaat yönetimi alanında eğitim yapan lisans programlan açılmıştır. Eğitimin en önemli amacı endüstri veya sektörleri değiştirebilecek ve
yönlendirebilecek, uygulamada karşılaşılan soranları çözebilecek nitelikte insanlar yetiştirmek olduğu için A.B.D. 'n de inşaat sektöründe yönetim kavramındaki gelişmeler, inşaat yönetimi eğitimindeki gelişmelerle paralel gelişmiş, birbirlerini desteklemiş ve sonuç olarak özellikle A.B.D.'li firmalar uluslar arası piyasada
çok zaman söz sahibi şirketler olmuşlardır. Değişimi gerçekleştiremeyen ülkelerin firmaları ise bu şirketlere taşeronluk yapmaktan öteye geçememektedirler. Dünyada bu gelişmeler olurken, inşaat projelerinin temel ihtiyacı olan –yönetici mühendis- kadrolarının Mimarlık Fakültesi Bina Üretimi programları ile Endüstri Mühendisliğini bitirenlerce doldurulduğu ülkemizde, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik tek gelişme açılan yüksek lisans programlarıdır. Esas üzücü olan ise dünyadaki eğitim sistemi her
geçen gün bu sektörün ihtiyaçlarını iyileştirme yolunda revize edilirken, ülkemizde, inşaat yönetimi eğitiminin gerekli olup olmadığının halen tartışılmakta olmasıdır [4].

İnşaat Proje Yönetimi
İnşaat sektörü için proje yönetimi; mal sahibinin hayalindeki resmi kendisine verildiği anda biten süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç içinde pek çok tarafı (mal sahibi, mühendis, mimar, yüklenici, malzeme sağlayıcıları v.b.) ve pek çok aşamayı (ön tasarım, tasarım, ihale, inşaat v.b.) barındırmaktadır [5].
Projelerin günümüzdeki karmaşıklığı yanında proje yönetiminin ortaya çıkış nedenlerinin başında toplumsal ihtiyacın optimizasyonu gelmektedir.
İnşaat sektöründe ilk inşaat yönetimi kürsüsü Alpler de ki tünel inşaatında karşılaşılan zorlukların neticesinde planlama gereksiniminin gündeme gelmesi sonucu en yakın yerde ki Münih Teknik Üniversitesinde 1905 yılında "Tünel İnşaatı ve Yapı İşletmesi Kürsüsü" olarak öğretime başlamıştır. II.
Dünya savaşı sırasında olumsuz arazi ve iklim koşullarında kısa sürede kurulması gereken askeri tesisler ile de böyle bir gereksinim ortaya çıkmış ve sonralar özellikle de Pasifik Okyanusunda karşılaşılan inşaat zorlukları nedeniyle planlama ihtiyacı ön plana çıkmıştır. Bunun sonucunda bu deneyimleri yaşamış olan
Prof. J. Fondahl ve arkadaşlarına A.B.D. Stanford Teknik Üniversitesinde bu uzmanlık alanının geliştirilmesi için her türlü olanak sağlanmıştır ve eğitime başlanmıştır. Özellikle 1960'lı yıllardan sonra başlayarak karmaşık ve büyük yapılar ile yabancı ülkelere uzanan yatırım projeleri, verimlilik ve planlama sorunları ile birlikte, başta A.B.D. ve Batı Almanya, İnşaat Yönetimi alanında çok büyük ilerlemeler
yaşamışlardır [4]
Türkiye de inşaat yönetimi alanında gelişmeler inşaat yönetiminin dünyadaki gelişiminden farklı ve yavaş olmuştur. Bu alanda ilk olarak 1967 yıllında ODTÜ 'de Prof. Dr. V. Doğan Sorguç öncülüğünde Yapım Stratejileri Dalında eğitim yapılmaya başlanmış fakat daha sonra bu girişim son bulmuştur. Aynı şekilde 1976 yılında ODTÜ bünyesinde geleneksel inşaat mühendislerinden kesinlikle ayrı tipte bir yönetici
mühendis yetiştirmek amacı ile Yapım Mühendisliği Bölümü kurulmasına karar verilmiş ise de bu gerçekleşememiştir [3]. Bu alanda en önemli gelişmeler 1980'li yıllardan sonra özellikle 1990'lı yıllarda başlamış, birçok üniversitede inşaat mühendisliği lisans programlarında -yetersiz olsa da- inşaat yönetimiyle ilgili dersler konulmaya başlanmıştır. En önemli gelişmeler ise inşaat yönetimi alanında yüksek lisans programlarının açılması olmuştur [6]. Fakat bütün bu gelişmeler bu kadarla kalmış,
tamamen inşaat yönetimi eğitimi yapan lisans programları bugün dahi açılmamıştır. Bu durumun neticesinde, bugün dahi inşaat sektörümüzde inşaat proje yönetimi disiplini (kültürü) yerleşmemiş, proje yönetimi planlama düzeyinde kalmıştır. Gelişmiş ülkelerde, 1950'lı yıllardan önce planlama kavramı düşünülmeye başlanmış, 1960 'lı yıllarda planlama ve özellikle bilgisayar destekli planlama gelişmiş, 1970
'li yıllardan sonra planlama yanında , çevre, finansman gibi konular önem kazanmış, 1980'li yıllarda Proje yönetimi bir yönetim tarzı olarak düşünülmeye başlanmış ve 1990 sonrası ve bugün inşaat proje yönetimi vazgeçilmez olmuştur [7]. Ülkemizdeki son durum ise, İnşaat proje yönetimi konusunda ABD'deki standartları ortaya koyan birlik (İnşaat proje yöneticileri birliği, CMAA) ile yapılan çalışmalar neticesinde,
"İnşaat (proje) yönetim hizmet ve uygulama standartları" [8] çalışması ülkemize kazandırılmasıdır.

KAYNAKLAR
1. Müngen,U.,Kuruoğlu,M., (2000), "İnşaat Mühendisliğinde Yapı işletmesi Meslek içi eğitim
ihtiyacı ve bir uygulama örneği" , 2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
2. İ.M.O. İstanbul Şubesi. (2001). "Ekonomik Kriz ve İnşaat Sektörüne Etkileri" Masa Basın Yayın,
İstanbul
3. Sorguç D., Prof. Dr. (1993). Yapı İşletmesi Ders Notu II. İTÜ Matbaası,İstanbul
4. Sorguç D., Prof Dr. (1997). Deneyimlerim Işığında İTÜ Yapı İşletmesi Programı. I. Yapı İşletmesi
Kongresi. ,İzmir
5. Kuruoğlu,M.,Sorguç,D.,(2000), "Yüklenici İnşaat firmalarında Planlama Departmanlarının
durumu ve sorunlan acisindan yeniden düzenleme önerisi",2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
6. Berköz S. Prof. Dr., Kanoğlu A. Prof. Dr., (1993), Türkiye'de Yapım Yönetimi Eğitimi. XII. İnşaat
Mühendisliği Teknik Kongresi.
7. Arıoğlu Ü., Günay G., Erku H., Uygur M. (1991) İnşaat Şirketlerinde Organizasyonel yapı
modelleri. XL in§aat Mühendisliği Teknik Kongresi.
8. Sorguç D.,, Kuruoglu,M, (2002), " İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları ",
İnşaat Mühendisleri Odası,İstanbul

Çarşamba, Haziran 14, 2006

Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve Başarısızlık Nedenleri

PROJE YÖNETİMİ, BT PROJE YÖNETİMİ ve BAŞARISIZLIK NEDENLERİ


Levent KARADAĞ(levent.karadag@tbd.org.tr)

Proje Yönetimi

Biişim Teknolojileri projelerinin başarili olmasi için en önemli faktörlerden birinin projenin iyi yönetilmesi oldugu yadsinamaz bir gerçek, fakat nasil yönetmeli? BT projelerinin özeline inmeden önce, Proje Yönetimine genel bir bakiş açisiyla bakmak ve izlenecek yol konusunda Amerika’da bulunan Proje Yönetimi Enstitusunun (Project Management Institute, PMI)kaynak kitap olarak gösterdigi PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ) tanimlarini incelemekte fayda vardir.
PMBOK ta Proje Yönetimi şöyle tanimlanir: Bir projenin gereksinimlerini karşilamak uzere bilgi, beceri, araç ve tekniklerin tum aktivitelere uygulanmasi.
Proje Yönetimi bilgi ve pratikleri ; Başlatma, Planlama, Yurutme, Kontrol ve Kapaniş olmak uzere 5 sureç grubu ve 9 bilgi alani ile tanimlanmiştir :

Bilgi Alanlari :
1-Butunleştirme yönetimi
2-Kapsam yönetimi
3-Zaman yönetimi
4-Maliyet yönetimi
5-Kalite yönetimi
6-İnsan kaynaklari yönetimi
7-İletişim yönetimi
8-Risk yönetimi
9-Satin alma yönetimi

Yukarida belirtilen tanimlari tum sektörlere oldugu gibi BT projelerine de uygulanabilecek bir çerçeve çizmekte ve etkili proje yönetimi için nelerin yapilmasi gerektigini ortaya koymaktadir. Bunun yaninda sadece BT alanina yönelik hazirlanmiş ve bu alandaki disiplin ve pratikleri yol gösterici olarak sunan proje yönetim metodolojileri mevcuttur, örnek olarak PRINCE, CMMI, SPICE, Çevik Metodlar verilebilir. Metodoloji kullanmanin yol gösterici niteligi dişindaki bazi faydalari şöyle özetlenebilir:

•Projenin başarisiz olma riskinin önlenmesi
•Etkinlik ve verimliligin artmasi
•Kalitenin artmasi
•İletişimin duzenlenmesi
•Etkin proje yönetiminin standart hale gelmesi, böylece kişilerden bagimsiz ve tekrarlanabilir olmasi.

Bilişim Projeleri Yönetimi
Eger bir projenin başi ve sonu varsa (ki vardir) bu projenin yaşam döngusu nasil yönetilir?Etkili ve çalişan bir proje yönetimi için metodolojilerin görevlere ve organizasyona uygun olmasi gerekir.

Metodolojiyi anlamak için projenin yaşam döngusune bakmamiz gerekir. Detayli bir yaşam döngusu organizasyonun ve projenin buyuklugune ve tipine baglidir ve bunlar birbirine benzer unsurlardir.

Metodoloji Kategorileri
Proje yönetiminde (özellikle yazilim projelerinde) kullanilan metodoloji kategorilerini dört gruba ayirmak mumkundur:

1.Yaz (Kodla) ve Duzelt: Bu yaklaşim genellikle kaotik ve duzensiz ve plansizdir veya planlandiklari zaman kolayca bozulabilirler. Tahminler, zamanlamalar yapilmasa bile pratikte çok az gerçekleşirler.

2.Sirali ve Duzenli: Proje ekibinin az ya da çok sirali bir şekilde işleri takip ettigi iyi tanimlanmiş ve detayli prosedurlerin tanimlandigi projeler bu kategoride yer alir. İhtiyaçlarin analizi yapilir, gözden geçirilir ve onaylanir. Tasarim tanimlanir, gözden geçirilir ve onaylanir. Ve bu şekilde devam eder. Aşamalar arasinda geribildirim yer alir. Geribildirimler de ayni şekilde önceden belirlenmiş işlemler tarafindan saglanir ve degişiklikler gözden geçirilerek onaylanir. Bu tip projelerde ilerlemeler belirli periyotlarda meydana gelen artişlar gibi duşunulebilir.

3.Yinelemeli (İterasyonlu) ve Duzenli: Bu kategorideki sureçler iyi tanimlanmiş geliştiricilerin yinelemeli olarak uygulamasi beklenilen ve çogunlukla detayli işlemleri içerir. Örnegin, başlangiçta detayli olarak belirlenen gereklilikler sonradanihtiyaç oldukça tanimlanabilir. Sistemin kuçuk bir parçasi başlangiçta ortaya çikarilir ve sonradan kisa araliklarla yayinlanan surumlerle geliştirilir Rasyonel Butunleştirme Surecive Kurumsal Butunleştirme Sureci bu tur sureçlere örnektir.

Rasyonel Butunleştirme Sureci çapraz- fonksiyonel projelerle çok iyi çalişir. Alti uygulama içerir:
•Gereksinimlerin yönetimi,
•Yazilim degişikliklerinin kontrolu,
•Tekrarlamali yazilim geliştirme,
•Bileşen temelli mimari kullanma,
•Görsel modelleme yapma,
•Kaliteyi test etme.

Aslinda yazilim projelerinin yönetimi için geliştirilmesine ragmen esnek tasarimi nedeniyle buyuk e-İş dönuşum projeleri için uygulanabilir.

4.Çevik : Projelerde insan odakli bir yaklaşimi içerir. İnsanlarin degişime etkin bir şekilde karşilik vermesini saglar. Bu da bu projeden fayda saglayacak olanlarin ihtiyaçlarini karşilayabilen çalişma ortamlarinin yaratilmasina imkan verir. Bu kategoride sureçler ust duzeyde tanimlanir. Özellige Dayali Geliştirme Modeli ve Ekstrem Metodolojisi bu kategorideki sureçlere birer örnektir.

Özellige Dayali Geliştirme Modeli,yönlendirilen kisa tekrarlamali bir yazilim geliştirme metodolojisi olarak 5 sureci içerir:

1. Butunuyle bir modeli geliştirme,
2. Özellik listesini oluşturma,
3. Özelliklerin plani,
4. Özellikleri tasarlama,
5. Özellikleri gerçekleştirme,

Bu modelin işlevlerinin basitliginin bir yararli özelligi, yeni elemanlarin kolaylikla ekibe katilabilmesidir. Bu yöntem, sik ve dikkate deger sonuçlar uretir. İlave olarak, metot planlama stratejilerini içerir ve hatasiz bir ilerleme izleme saglar.

Ekstrem Metodoloji; "Hafif" metodolojilerden en iyi bilinendir. Kuçuk, ayni yerde yerleşik takimlarda çok iyi çalişir. Metodun temel uygulamasi, tekrarlama içeren hizli uygulama geliştirmemetodlarina benzer. Bu iki haftalik dilimleri, sik guncellemeleri, teknik özellikleri ve işin bölunmesini içerir.
Ekstrem metodolojinin 4 anahtari vardir:
1. İletişim
2. Geri Bildirim
3. Basitleştirme
4. Cesaret

Bu metodolojinin diger metodolojiler arasindaki gözlenen farki testlerde guçlu olmasidir. Test butun geliştirmelerde temel noktadir.EkstremProgramcilari yazilim kodu geliştirirken test programlari da yazmak zorundadir.
Ekstrem, kuçuk geliştirme ekiplerinin, çabuk urun verme ve degişimleri için tasarlanmiştir. Ekstrem kuçuk ve ayni yerdeki geliştirme ekbinin gunumuzun hizli geliştirme ortaminda etkin biçimde çalişmasini saglayacak minumum uygulama kumesi sunar.

Herbir metodoloji farkli bir duşunce kumesine karşilik gelir. Yaz ve Duzelt metodu kovboylar gibi az bir rehberlik ile bagimsiz çalişmayi tercih eden geliştiricilere hitabeder. Bazen bu yöntemle iyi çalişmalar yapilsa bile gerçekte çogunlukla ekip çalişmasina uygun degildir başari orani duşuktur. Sirali ve Duzenli metodu, anlaşilmasi ve yönetimi basit bir yaklaşim arayan yöneticiler için uygundur. Özellikle siki duzenlemelerin ve burokrasinin yogun oldugu sektörlerde kullanilir. Yinelemeli ve Duzenli metodu ise burokrasiye dayaniksiz fakat risklere de açik sureçlerde kullanilir. Yinelemeli sureç geliştirme risklerini azaltir fakat yönetimi zordur. Çevikise nispeten daha yeni bir yaklaşimdir.

BT Projeleri Neden Başarisiz Olur?
Bilgi Teknolojileri projeleri genellikle hedeflenen tarihlerde tamamlanamaz, butçesini aşar, istenen nitelikte degildir ve hedeflerine ulaşamaz.

Gartner Institute’un BT sektöru araştirmasina göre: BT projelerinin %74’u başarisiz ya da maliyet/zaman hedeflerini aşiyor. BT projelerinin %51’i butçesini %200 oraninda aşiyor ve hedeflenen özelliklerin %75’ini karşilayabiliyor.
Standish grubun 2000 yilinda gerçekleştirdigi bir araştirmaya (Chaos in the new Millenium 2000) göre yazilim projelerinin başariya ulaşma orani %28 olarak veriliyor. Digerleri ya başarisiz (%23) ya da zorlanmiş (%49) projelerdir. Ayni araştirma yazilim projeleri özelinde de proje maliyetlerinin tahmin edilenin uzerinde oldugu veya zaman aşimi oldugu ya da niteliklerin istenilene tam uygun olmadigini göste riyor.

Projelerde başarisizlik genellikle birbirini etkileyen birçok nedenden ortaya çikiyor. Nedenler arasinda: deneyimsiz proje yöneticisi ve yetersiz egitimler, beklentileri belirleme ve yönetmedeki başarisizliklar, zayif liderlik, gereksinimleri gerektigi şekilde belirlemek/dokumante etmek ve yönetmekten kaçinmak, planlama surecinin ve yapilan planlarin zayif/yetersiz olmasi, kaynak tahminlerinin zayifligi, kulturel ve etik zaaflar, proje ekibinin alan bilgisi eksikligi, alanin gerekleri konusunda fikir sahibi olmamasi, hatali metodlar ve metodoloji kullanilmamasi, iletişim eksikligi/sorunlari ve proje gelişiminin paylaşim ve raporlanmasindaki eksikler sayilabilir.
Diger taraftan proje ekibinin buyuklugu, en son teknolojinin kullanilma egilimi, yazilim projelerinde metodoloji kullanilmamasi, sureç yaklaşiminin olmamasi da başarisizlik nedenleri arasina eklenirse proje yönetiminde bir başka boyut ortaya çikacaktir. Yapilan araştirma sonuçlari degerlendirildiginde başarili BT projelerinin suresinin 1 yili aşmadigi görulmektedir. Butun bu nedenler projenin risklerine işaret ediyor. Projelerde risklerin artiyor olmasi, proje yönetim ihtiyacini arttirir, projenin daha iyi yönetilmesi geregini ortaya koyar.

Proje Risklerinin Yönetimi
2001 yilinin 2. çeyreginde bir araştirma grubu tarafindan gerçekleştirilen dunya çapinda Xerox, Motorola, Nasa gibi kuruluşlarin da arasinda yer aldigi 268 yazilim firmasi uzerinde yapilan "Risk Yönetimi" uygulamalari konusundaki bir araştirmanin sonuçlarina göre; katilimci firmalarin %97’sinde riskleri tanimlamak ve degerlendirmek için prosedurler var, %80’inde problemler tahmin ediliyor ve önlem aliniyor, %60’inda surprizler önleniyor. Katilan kuruluşlarin %64’unde proje yönetimi ofisi var, %68 oraninda proje yönetim sureçleri tanimli, %70 oraninda yazilim geliştirme sureçleri tanimli.

Araştirma sonuçlari; proje yönetiminde (projenin riskleri, kalitesi ve altyuklenicilerini de içine alacak şekilde) standartlaşma ve evrensel metodlarin kullanimi geregini, net olarak ortaya koyuyor. Burada birinci boyutta bilgi teknolojisi firmalarinin konuya gereken önemi vermesi ve gerekli kaynagi saglayarak projeleri tanimli metod/standartlar ile dunya standartlarinda yönetmesi gerekliligi göruluyor. İkinci boyutta ise alim yapan firmalarin/tedarik makaminin bilgi ve bilinç duzeylerinin yukseltilerek, proje yönetimi konusundaki beklentilerinin belirlenmesi ve BT firmasi seçiminde, dogru tercihleri yapabilmelerine olanak saglanmasi gerekliligi yer aliyor.


Kaynaklar
Agile Modeling, http://www.agilemodeling.com/
www.agiledata.org: Different Projects Require Different Strategies,Bringing data Professionals and application developers together, by Scott W. Ambler, Copyright 2002.
HYPERLINK Enterprise Unified Process (EUP), http://www.enterpriseunifiedprocess.info/
Project Management Instutute (PMI), http://www.pmi.org
Meriç Merih Aykol, TBD i-dergiKasim 2003
Tulin Ayaydin, TBD i-DergiAralik 2003
Cem Sefa Sutçu, TBD i-Dergi Aralik2003
Anahtar Kelimeler: proje,yönetim