Pazartesi, Ekim 22, 2007

Kurumsal Süreç Yönetimi

Kurumsal Süreç Yönetimi



Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr





Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler
SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

Çarşamba, Ekim 03, 2007

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

Mak. Y. Müh. Altay Onur
Siemens San. ve Tic. A.Ş.
Kurumsal Enformasyon Bölümü
Kalite ve Risk Yönetimi
altay.onur@siemens.com


Süreç, genel olarak; girdileri bir dizi faaliyetler zincirinden geçirerek katma değer sağlayan çıktı haline getirme işlemi olarak tanımlanabilir. Burada söz konusu “çıktı” genel olarak bir ürün veya hizmet şeklinde sonuçlanır ve kullanıcının belirli gereksinimlerini veya ihtiyaclarını karşılayabilir niteliklerde olmalıdır. Diğer taraftan herhangi bir sürecin çeşitli girdi faktörleriyle bu sürecin sonunda elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi biçimde değerlendirmek anlamını taşır.

Süreç “Malzeme, enerji ve bilgi kaynaklarının iletimi veya değişimi sonucunda, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan iş akışları, işlemler ve faaliyetler üzerinde ortaya çıkan değişimlerin tümü.” olarak tanımlanmaktadır. (Kaynak: DGQ-Band 11-04:1995)

Bir sürecin girdileri temelde;

Malzeme
Enerji
Bilgi


olmak üzere üç ana grupta toplanır. Bu girdiler arasında “insan” faktörü “Bilgi” kümesinin içinde yer almaktadır. Aslında çevremize baktığımızda tüm süreçlerdeki girdilerin bir şekilde bu üç girdi boyutunda toplandığını veya birbiri ile etkileşime girerek değişime uğradığını görürüz. Örneğin topraktan çıkan maden cevherini bilgi ve enerji kullanarak işlemek ve ondan kullanılabilir malzemeler elde etmek işlemi vb dönüşümlerdeki süreçler dizisi bize bu ilişkiyi kısaca açıklar.

İnsanoğlu, zaman içinde edindiği bilgi birikimi ve tecrübelerinden faydalanarak, yetenek ve yetkinliklerini kullanarak yenilikçilik ve yaratıcılık özellikleri ile bilgiyi sürekli işlemekte, geliştirmekte ve hergün bir öncekine göre katma değeri daha yüksek ürün ve hizmetler ortaya koymaktadır.

Bu bağlamda bakıldığında girdiler arasında en dinamik ve özgün boyut “insan” olarak karşımıza çıkmaktadır. Proses (süreç) girdisi olarak daima gelişime açık, bilgi ve becerilerini zaman içinde geliştirerek proseslere katma değer sağlayan insan, girdiler içinde çok önemli ve ayrıcalıklı bir özelliğe sahiptir.

Toplam Kalite Yönetimi (TQM) ile müşteri ve insanı yeniden keşfeden şirketler, günümüzde müşteri memnuniyetini sağlayan, rekabet edebilen ürün ve hizmetlerini pazara sunarken en önemli proses girdisi olarak insan faktörünü göz ardı edemez duruma gelmişlerdir. İç ve dış müşteri memnuniyeti, iş süreçlerinin tasarımı ve iş sonuçları (performans göstergeleri) iş mükemmelliğinin en önemli boyutları olmuştur. Bilişim çağında şirketlerin piyasa değerini artık sahip oldukları mal varlıkları değil, entelektüel sermayeleri belirlemektedir.

Bu anlamda, şirketler, girdi olarak kullandıkları insan kaynaklarını; kendi ihtiyaçları, faaliyetleri, projeleri, ürünleri, hizmetleri ve çözümleri doğrultusunda geliştirmek, bilgi ve becerilerini artırmak, onları eğiterek hedef ve stratejilerine uygun yetkinliklerle donatmak yönünde bir dizi geliştirme faaliyetlerinde bulunmak zorundadırlar.

Bilgi daha etkili olmamıza, düşünce ve eylemlerdeki hızımıza ve başarımıza katkı sağlar. Günümüzde, bilgiye ulaşma hızı da artık başarının belirleyici faktörlerinden biri olmuştur. Çalışanların gereksinimlerini karşılamak üzere kurulmuş bir sistemde, kaliteli ve yararlı hizmet ya da ürün üretme yeteneği büyük ölçüde artar.

Geri dönüşü hemen hissedilmese de en iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. "Nasıl öğrenileceğini öğretmek" insan ilişkilerinde en anlamlı bir müdahaledir. Öğrenen insan öğrendiklerine bağlı kalarak davranışlarını belli ölçülerde değiştirerek , diğer insanlara farklı metotlarla ulaşıp aynı süreç içerisinde onları da bilgi transferi içine sokacaktır. Rekabetüstü kalabilmek için “Öğrenen Organizasyonlar” oluşturmak şarttır. Bu tür organizasyonlarda iş yapış şekillerinde farklılıklar yaratabilecek derecede bilgili, tecrübeli ve donanımlı çalışanların faaliyetleri, zaman içinde gelişerek bir öncekine göre daha verimli ve etkili iş sonuçlarına ulaşabilecektir. İnsan faktörünün işletmelerde etkin bir şekilde kullanılması herşeyden önce İnsan Kaynakları Departmanı’nın rolünü ne derecede başarılı yürüttüğü ile de ilgilidir. İnsan potansiyelinin (kaynağının) yeterli derecede etkin kullanılamadığı durumlarda çalışanların motivasyonu düşeceği gibi çalışanlar yeni arayışlar içine düşeceklerdir.

Rekabet üsütünlüğü yaratmada, teknoloji boyutunun pek öneminin kalmadığı günümüzde farklılığı yaratabilecek tek boyut insan faktörü olmuştur. İş süreçlerinin gün geçtikçe standartlaştığı, sistem yaklaşımlarının birbirine benzediği, verimlilik artırma tekniklerinin her alanda bilindiği günümüzde farklılığı yaratacak yegane boyut işleri yapan insandır. Esas mücadele insan yetiştirme sanatıdır. Japon elektrik-elektronik devi Konosuke Matsushita şöyle demektedir: “Her nekadar elektrik aletleri ve elektronik ürünler üretiyorsak da esas önceliğimiz ve en önemli işimiz insan yapmaktır. Bizim şirketimiz insan yapmaktadır”.

Geleceğin başarılı şirketleri; kaynaklarını etkin kullanarak etkili sonuçlara ulaşan, verimli çalışan ve herşeyden önemlisi farklılığı yaratan insan kaynaklarını değerlendirebilen ve rasyonel kullananların olacaktır.