Salı, Mayıs 24, 2011

Gizli Fabrika

Gizli Fabrika
Hasan Baltalar
http://www.hasanbaltalar.com


Bu yazımda sizlere, işteki verimliliği azaltan ve hissedildiği halde çoğu yerde net olarak ölçülmeyen bazı aktivitelerden ve sonuçlarından bahsetmek, bunların oluşturduğu gizli fabrikalara dikkatinizi çekmek ve engel olmak için yapılabilecekler hakkında ipuçları vermek istiyorum.

İş Süreçleri
Süreç, process kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır.

İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir.
Süreç Aktiviteleri
İş süreçleri bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç yönetiminde (BPM) bu aktiviteler, maliyet açısından 3 kategoride değerlendirilir:
• Katma Değerli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırır.
• Katma Değersiz Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ürünün tamamlanmış haline bir katkıda bulunmaz.
• Katma Değersiz Fakat Gerekli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer oluşturan biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ancak ürünün tamamlanmış haline ulaşılması için gereklidir.
İkinci ve üçüncü maddelerdeki aktiviteler nedeniyle aşağıdaki (7 israf veya MUDA olarak da isimlendirilen) sonuçlar ortaya çıkar:
• Üretim Fazlası: Gerektiğinden fazla miktarda, daha erken veya geç yapılan üretimdir.
• Duruş: Birbirine bağlı işlemler senkronize olmadığında ortaya çıkan bekleme zamanıdır.
• Taşıma: Üretimi doğrudan desteklemeyen malzeme hareketidir.
• İşleme: Ürün veya hizmete değer katmayan gereksiz çabadır.
• Stok: Süreç veya talebin gerektirmediği kadar bulunan malzemedir.
• Koşuşma: Üretimi doğrudan desteklemeyen insan hareketidir.
• Defo: Ürün veya hizmetin, müşteri isteğini karşılamaması durumunda yapılan tamiratlardır.
Bu aktivitelerin maliyeti ciroya oranlandığında, bazen küçük bir fabrikanınki kadar gider oluşturur. Bu nedenle bu aktiviteleri barındıran süreçlere “Gizli Fabrika1” denir. Bu gizli fabrikalar, sizin gerçek fabrikanızın kazancına ortak olan bir nevi gizli ortağınızdır.
Bu aktiviteler nasıl anlaşılır?
Bu aktiviteleri tespit etmek için, basit bir soruyu kendimize sormamız yeterlidir: “Acaba müşterimiz şu sürecimizin detaylarını bilse, bu işlemlere para ödemek ister miydi?” Diğer bir deyişle “Müşterimiz bazı aktiviteler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin ürünün fiyatına yansımasını ister miydi?”
Kabul etmemiz gerekir ki, müşterimiz para ödemek için satın aldığı ürün veya hizmetteki aktivitelerin kendisi için “katma değer” taşımasını isterdi. İşte bu konu, süreç aktivitelerimizin katma değer taşıyıp taşımadığını ölçmemize yarayan ölçüdür.

Süreç Çevrim Verimi


Bir iş sürecinin başından sonuna kadar geçen süreye “Çevrim Zamanı” diyoruz. Süreç çevriminin verimi ise, katma değerli aktivitelerin tüm aktivitelere oranı ile bulunur:
“ Süreç Çevrim Verimi = Katma Değerli Aktivite Zamanı / Çevrim Zamanı ”
Konunun anlaşılmasına katkıda bulunması için bir iş süreci kurgusu çizdim.

Örnek Akış Şeması


Bu oldukça basit ve ölçülmemiş rakamlarla senaryolanmış süreç örneğinde çevrim verimi, 30 / 75 = 0,40 yani % 40’tır. Diğer bir deyişle bu sürecin yalnızca yüzde kırkı, müşteri açısından katma değer ifade etmektedir. Ters yönden bakarsak, müşteri bu sürecin yüzde altmışlık kısmına ait kayıp maliyetleri üstlenmek durumundadır.
Bunu bilmek, firmanın israfı azaltarak süreç çevrim verimini arttırmasına yardımcı olabilir. Bu da müşterinin firmayı öncelikle tercih etmesinde önemli rol oynayacaktır. Kurumsallaşma Mühendisliği metodolojisini uyguladığımız şirketlerde, bu tip çalışmaların yapılarak iş verimliliğinin arttırılmasına büyük önem veriyoruz.
Şimdi sizi kendi iş süreçlerinizi düşünmeye davet ediyorum. Süreçlerinizin çevrim verimi hakkında bir fikriniz var mı? Sizce süreçleriniz, müşteri için ne oranda katma değer ifade ediyor?
Dipnotlar
1) Gizli fabrika tanımı, Armand V. Feigenbaum’a aittir. (http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum)

Perşembe, Mayıs 05, 2011

Proje Başarısı


Bilindiği üzere projeler başarılı olmak için yapılır. Zaten başarısız olmak için proje yapılması anlamsız iken, iyi kurgulanmamış projeler mevcut durumu başarısızlığa da dönüştürebilir.

Projenin kimin tarafından yapıldığından önce kimin için yapıldığı ve söz konusu kişi/firmanın bu projeye ihtiyacının olması, projeyi talep etmesi ve sunulacak projeyi kabul etmesi önemlidir.

Proje başarısı için iyi bir kurgu yanında inanç ve doğru uygulama gereklidir.

Temel öğeler açısından ise; "Kaynak" yani Para, verilerden öte "bilgi" ve network yani "ilişkiler" önemlidir.

Yaklaşık 20 yıldır çeşitli projelerin ya direkt içinde ya da proje sahibi veya yöneticisi olarak çalışmaktayım.

Bu nedenle konuyu genel hatları ile şekillendirmeyi düşündüm.

Öte yandan eğer "Proje nedir?", "Proje için temel öğeler nelerdir?", "Hangi yazılımları kullanalım?" vb giriş (Proje yönetimine giriş 101) düzeyinde sorulara bu yazıda detay cevaplar yok. Diğer taraftan kapsam "ileri proje yönetimi" nosyonuna sahip olanlar için ise genel hatırlatma niteliğinde olacaktır.

Eğer mevcut projenizin başarısızlığı söz konusu ise her şeyden önce "proje yöneticisinin ne yapıp yapmadığına" bakın derim. İkinci ve aynı kontrol sorusu proje ekibi için sorulmalıdır.

Bu sorulara cevaplar mantıklı, tutarlı ve ideal gibi görünüyorsa. İlk işiniz daha geriye gidip "proje kurgusuna" bakmak olmalıdır. Eğer bu detay da olması, "tarif edildiği gibi" ise başka bir sorunuz var demektir. Buradaki detay "tarif edildiği gibi" noktasında gizlidir.

Çünkü proje ilk kurgusundan ve tariften uzaklaşmış hatta yapısı dahi yanlış ekler ve olmaması gereken değişiklikler nedeniyle bozulmuş olabilir.

Projeler için bilinen (giriş ve ileri düzey notlarına ek olarak) bazı temel noktalar üzerinde durulmasında yarar görüyorum.

Proje ekibinin her üyesi aslında proje için "projenin doğru ve iyi yapılması kendisi için ne fayda sağlayacak?" sorusunun cevabı konusunda tatmin olmuş olmalı ki "başarı" için gerekeni yapsın, gerektiğinde inisiyatif alsın, elinden geleni yapsın hatta şartları zorlasın. Kısaca projesini sahiplensin.

Bu detay önemli, çünkü bazı durumlarda proje başarısızlığı "bu sahiplenmeme" detayında gizlidir.

Sadece proje ekibi değil ilgili tüm taraflar projeyi sahiplenirse ve kontrol & denetim süresine bireysel de olsa katkıda bulunursa, proje sürecinde sorunlar daha hızlı çözülür.

Projelerde yönetim çok önemlidir. Bu konuyu en basit hali ile teknik ve idari yönetim olarak düşünmek mümkün ama bir diğer yönetim ise proje yürütücüsüdür. Eğer proje teknik bir yönetici tarafından tasarlanmış ve uygulanıyorsa (ne yazık ki sadece teknik projeler değil birçok örnekte olduğu gibi) başarısız olunabilir. Çünkü teknik yönetici her şeyi kontrol altına alma, kendi kurgusuna göre ölçekleme, hesaplama ve yönetme yolunu izlemektedir. Hele bu teknik yönetici aynı zamanda işin patronu bir mühendis ise sorunlar iş yönetimi ve proje yönetimi açısından da arapsaçına dönebilir. Lütfen "dönebilir" diyorum, döner değil. Çünkü başarının detayı projenin ne kadar iyi kurgulandığında değil aynı zamanda ne kadar iyi yönetildiğindedir.

Projelerde teknik yönetici ve yönetici kurgusuna dikkat edilmesi gerekir.

Bazı projeler ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın, ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin yine de başarısız olabilir.

Bu detay ise uygulama sorun ve hatalarında gizlidir. Kısaca proje kimin için yapılmışsa onun kabulü ve orta yönetimin işe sahip çıkması ve uygulatması ile proje tüm öğelerden sonra başarılı olabilir.

Başarılı projeler dilerim.

Abdullah Bozgeyik
Bağımsız Danışman
abozgeyik @ yahoo.com