VERİMLİLİK ve VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ

Genel bir tanım olarak verimlilik, bir üretim ya da hizmet sürecinin çıktısı ile bu süreci yaratan girdi arasındaki ilişkidir. Yüksek verimlilik, aynı miktar girdi (kaynak) ile daha çok çıktı (ürün/hizmet) elde etmektir. Bu ilşki en genel anlamda aşağıdaki biçimde formüle edilir:

Verimlilik = Çıktı / Girdi

İşletmelerde yöneticilerin hedefi, yapılan faaliyetlerin türü ne olursa olsun, istenen sonuçları (süreç çıktıları) en kısa zamanda, en az maliyetle ve öngörülen zaman dilimi içinde gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Bu hedefi gerçekleştirmeye çalışırken, işletmedeki bütün çalışanları katkısı önemlidir ve kullanılan kaynaklarda tam anlamıyla yararlanabilmek için verimlilik düzeyinin mümkün olan en üst düzeyde tutulması ve dolayısıyla tesisin her bölümünün bütün yönleriyle verimli çalıştırılması gerekir.

Genel olarak verimlilik kavramını incelerken bir sürece ait girdileri ve çıktıları dikkate almak gerekir. Süreç girdileri olarak kaynakları oluşturan temel girdiler malzeme, enerji ve bilgi boyutlarında oluşur. Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların etken (efficient) kullanılması, amaçlanan sonuca ulaşmak için çıktının etkili (effective) olması gerekir. Başka bir deyişle sürecin etkin (ya da etken) olması için kaynakların (zaman, malzeme, enerji, iş gücü vb) yeterli ve gerektiği kadar kullanılması gerekir. Yani kaynaklar israf edilmemeli, planlandığı şekilde tüketilmelidir. Buna karşın süreç çıktısının etkililiği ise istenen sonuçlara ulaşabilme derecesidir. Buradan anlaşılacağı gibi bir sürecin etkin ya da etken olması, süreç çıktısının etkili olacağı ya da başka bir deyişle sürecin etkililiğinin istenen seviyede olacağı anlamına gelmez.

Üretkenlik (productivity) ise etkenlik ile etkililik arasındaki oranı ifade eder. Üretkenlik, üretilen çıktı miktarının ya da ortaya çıkan hizmetin kullanılan kaynak miktarına kıyaslanmasıyla elde edilir. Verimlilik ise çıktının parasal değerinin girdi maliyetlerine kıyaslanmasıdır. Üretkenlik artışı çıktı miktarının girdi miktarına göre göreceli olarak artışı ile gerçekleşir. Verimlilik artışı ise, girdi maliyetlerinin çıktı değerinden daha fazla azaltılmasıyla elde edilebilir. Kavramların süreç üzerindeki şematik gösterimi Şekil-1’de verilmiştir.


Şekil-1: Bir süreç yapısında Etkinlik-Etkililik-Verimlilik ilişkisi

Genel olarak üretkenliği ya da verimliliği arttırmak değişik yöntemlerle ve yollarla olabilir. Örneğin; yeni ve modern teknoljik yatırımlarla birim zaman içindeki üretim miktarı arttırılabilir. Diğer taraftan yeni bir yatırıma gitmeden mevcut kaynakları daha etken (etkin) kullanmanın yollarını aramak, örneğin insan gücü etkinliğini yükseltmek, planlama ve kontrol fonksiyonlarını geliştirmek, yeni çalışma metotları uygulamak gibi yöntemlerle işin daha kolay ve çabuk yapılmasını sağlayarak verimlilik arttırılabilir. Verimlilik artışı, artan etkililik ve var olan kaynakların daha iyi kullanımının (etkin) bir bileşimidir.

Ancak bu tür çalışmalara başlamadan önce bir fayda-maliyet analizi yapmak ve uzun dönemdeki muhtemel etkileri de göz önün alarak karlı olanı uygulamak gerekir. Verimliliği arttırmak için uygulanabilecek yöntemler altı grupta toplanabilir. Bu metodlar Şekil-2’de şematik olarak gösterilmiştir: . Buradaki ilk üç yöntem genellikle yatırıma ve araştırma/geliştirmeye yönelik uzun dönemli çözümler olup masraf ve yatırım gerektirir. Buna karşın diğer metodlar daha ucuz ve kısa vadede gerçekleştirilebilecek çözümlerdir. Şekil-2: Verimlilik Arttırma yöntemleri

Uygulamada verimlilik artırma programlarının uygulanmasında kullanılan teknikler çoğunlukla, bilgi toplama ve iş etkililiğini artırma amacına yöneliktir. Kullanılan yöntemler iki gruba ayrılır :
1. Teknik Yaklaşım;
Mühendislik teknikleri ve ekonomik analiz
2. İnsan Açısından Yaklaşım; Davranışsal yöntemler
Bu gruplarda kullanılan yöntemler ve teknikler aşağıdaki alt başlıklarda toplanabilir;
1. Mühendislik teknikleri ve ekonomik analizler:
o İş etüdü
o Metot etüdü
o İş ölçümü (iş örneklemesi, zaman etüdü)
o İş basitleştirme
o Pareto analizi
o Tam zamanında üretim (JIT) yöntemi
o Değer analizi yolu ile yönetim
o Maliyet - fayda analizi
o Sıfır bazlı bütçe
o Maliyet - verimlilik tahsisi

2. Davranışsal teknikler:
o Örgüt geliştirme
o Beyin fırtınası
o Güç-Alanı analizi
o Nominal gruplama tekniği

Yukarıda belirtilen tüm uygulama teknikleri işletmenin gereksinimlerine göre uygulanmalıdır. Bir verimlilik projesine başlamadan önce kuruluşun mevcut durumu ortaya konmalıdır. Bu kapsamda davranışsal teknikler kulanılarak işe başlanabilir. Öncelikle bir SWOT analizi yapılarak kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönleri, tehditler ve fırsatlar ortaya konur. Aşağıdaki ana konular irdelenebilir;

• Kuruluşun bugünkü verimlilik-etkililik durumuna erişmesinde yardımcı olan güçlü yönleri nelerdir?
• Kuruluşun daha yüksek bir verimlilik-etkililik düzeyine erişmesini önleyen sorunlar nelerdir?

Farklı yönetim düzeylerindeki insanlardan oluşan çalışma grupları kurumun güçlülük ve sorunları konusundaki görüşlerini tanımladıktan sonra elde edilen bulgular bir workshopda sentezlenir, ilgili konu başlıkları tartışılır, gerekli hallerde neden-sonuç diyagramları yardımıyla sorunların tespitine çalışılır. Elde edilen bulgular değerlendirilerek güçlü olunan yönlerin nasıl geliştirileceği ve sorunların üstesinden nasıl gelineceği üzerinde durulur. Tüm bunlardan hareketle üst yönetimin onayı ile stratejiler ve eylem planları oluşturulur.

İşletmelerde verimlilik artışı, aynı zamanda bir değişim sürecidir. Bu nedenle, verimlilik artışı için değişimi yönetmek gerekir. Bu nedenle, insan ve insan gücü yapısı, tutm ve değerler, yetkinlik, beceri ve eğitim, teknoloji ve techizat, ürünler ve pazarla dahil tüm kurumsal öğelerdeki değişimin hız ve ölçeğinin planlanması ve koordine edilmesi önemlidir. Bu değişimler verimlilik/üretkenlik artışına olduğu kadar, teknolojik değişime de yardımcı olacak olumlu bir tutumun ve kurum kültürünün gelişmesini sağlar.

ALTAY ONUR

Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi’nde Yükselen Trend : İlişki Yönetimi

Rekabetin artması, bütçelerin daralması, kurumların kaynaklarını etkin ve verimli kullanma isteği gibi pek çok nedenle her geçen gün “Proje yönetimi” ne gösterilen ilgi artmakta. Proje üreten firmalarda son yıllarda proje yönetimi kavramının ne anlama geldiği ve proje yöneticiliği rolünün neler yaptığı oldukça iyi bilinir oldu. Bununla birlikte, ilişki yönetimi ve program yönetimi daha az bilinen ve proje yönetimi olgunluk seviyesi yüksek olan organizasyonlarda kullanılan kavramlar.
“İlişki yönetimi” daha çok CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) terimi içinde geçiyor olsa da, proje yönetiminde daha çok “portföy yönetimi” ile eş anlamlı olarak kullanılıyor. Project Management Institute (PMI) tarafından yayınlanan Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kütüphanesi (PMBOK)’nde yer alan orjinal tanımda, portföy “stratejik iş hedeflerine ulaşmak amacı ile bir çok proje veya programın koordineli olarak yönetilmesi” anlamına gelmekte. Portföy yönetimi, yani ilişki yönetimi de, “stratejik iş hedeflerine ulaşmak için proje, program ve taleplerin tanımlanması, önceliklendirilmesi, planlanması ve yönetilmesi” olarak tanımlanıyor.
İlişki yönetimi rolü, olgunluk seviyesi yüksek olan Proje Yönetim Bölümleri’nde karşımıza çıkmaktadır. Yapılan proje sayısı, çalışan proje yöneticisi sayısının fazla, proje yönetimi disiplininin yerleşmiş olduğu ve proje yaparak çalışan kurumlarda ilişki yönetiminin değeri artar. Nasıl ki kurumların, iş yaptıkları dış firmalarda kendileri için atanmış olan bir müşteri temsilcisi (account manager) varsa, Bu tarz kurumlardaki departmanların da kurum içinde, kendileri için atanmış ilişki (portföy) yöneticisi vardır. En yaygın olarak kullanıldığı alan ise, Bilgi Teknolojileri (BT) iş biriminde görev alıp, organizasyondaki diğer iş birimlerinin temsilciliğini yapması şeklindedir. İlişki yöneticisi, temsil ettiği iş biriminin “teknoloji yöneticisi” veya “teknoloji koordinatörü” sorumluluğunu üstlenir.

Proje yöneticileri, başına atandığı “projenin” kapsamı, riskleri, tarihleri gibi bileşenlerinden sorumlu iken ilişki (portföy) yöneticisinin temel görevi, sorumlusu olduğu projenin değil “iş biriminin” stratejik hedeflerini, proje önceliklerini, bütçesini, proje durumlarını bilmek, takip etmek ve raporlamaktır. İlişki yöneticisi, kurum içinde sorumlusu olduğu iş birimlerinin avukatı / temsilcisi rolündedir. Bilgi Teknolojileri’nin başında görev yapan CIO (Chief Information Officer), tüm teknoloji yatırımlarını, bütçesini, kadrosunu ve projelerini takip etmekten sorumlu iken, ilişki yöneticisi, CIO’nun yapmakta olduğu bu görevin bir benzerini (elbette daha küçüğünü), sorumlusu olduğu iş birimi adına yapr.
Konuyu biraz daha somutlaştırmak ve iş hayatında ilişki yönetimi kavramı ile ilişki yöneticisinin rol ve sorumluluklarını aktarmak için, gerçek hayattan bir örnek vereceğim. Örnekteki ilişki yöneticisi Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi departmanında ilişki (portföy) yöneticisi olarak çalışmakta olup, rolü gereği bankanın Operasyon, Bireysel Bankacılık veya Finansal Koordinasyon gibi bir departmanlarının BT tarafındaki sorumluluğunu üstlenmektedir. Peki, neler yapmaktadır? Buyrun anlatalım.

Bir BT ilişki yöneticisi ;
1. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen “proje talepleri”nin, iş planına dahil edilmesi için BT içindeki ilgili ekiplerle görüşür, bu proje taleplerinin maliyetlerini toplar, planlamasını yapar

2. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen projeden küçük talepler (sürüm) için ayrılması gereken BT kaynağı ihtiyacını değerlendirir, iş birimi ve BT ekipleri ile görüşerek yıllık sürüm kota planlamasını / alokasyonunu yapar

3. Yıllık iş planı (masterplan)’da yer alan, yakın dönemde başlayacak olan projeleri takip eder, bu projeler için proje yöneticisi ataması yapılmasını sağlar.

4. Başlamış ve proje yöneticisi atanmış olan projeleri, proje yöneticileri ile birlikte takip eder, problemli durumlarda (bütçe aşımı, tarih ötelemesi, kapsam değişikliği vs) proje yöneticisine destek olur

5. Sorumlusu olduğu iş birimi için dönemsel yönetim toplantıları düzenler, ilgili iş biriminin projelerin statüleri, açık konuları, riskleri hakkında proje sahibi ve sponsorlarına Genel Müdür Yardımcısı ve Bölüm Başkanlarına bilgi verir.

6. Sorumlusu olduğu iş biriminin proje öncelik ve hassasiyetlerini anlar, yorumlar ve BT içinde ilgili kişilerle iletişimini sağlar.

7. Verilmiş olan taahhütlerin yerine getirilmesi için proje yöneticilerine destek olur.

8. Teknoloji koordinasyonu / teknoloji danışmanı görevini üstlenir.

İlişki yöneticisi “sorumlusu olduğu iş biriminin, çalıştığı organizasyondaki temsilciliğidir”. Sorumlusu olduğu iş birimine idari olarak bağlı değildir, hiyerarşi şemasında bu iş biriminde görülmez, ama performansının önemli bir bölümünü bu iş birimini ne kadar iyi yönettiği ile alır.
İlişki yöneticisi tarafından, temsil ettiği iş birimindeki kişilere şu mesaj vermelidir: “Kimi arayacağınızı bilemediğinizde ilişki yöneticinizi arayın!”

Mustafa DÖNMEZ, PMP
mustafadonmez@gmail.com
İlişki Yöneticisi

Yararlanılan kaynaklar:
1. A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2008
2. Gartner Research, 2005, ID Number: G00129613

Sözleşme Yönetimi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com

Sözlükteki tanımlaması ile  sözleşme, akit, protokol, bağıt ve mukavele karşılığında kullanılmaktadır.  Sözleşme; iki veya daha çok kişinin bir hukuki bağ yaratmak, bu bağı değiştirmek veya ortadan kaldırmak amacı ile karşılıklı ve birbirine uygun irade beyanları ile yaptıkları hukuki işlemlerdir

SÖZLEŞME / KONTRAT :

·         Belirli bir hukuki sonuç doğurmaya    yönelik, karşılıklı ve birbirine uygun irade  beyanlarından oluşur. Uyulmamasi halinde kanuni yaptirimi olan bir taahhütler topluluğudur.

·         Sözleşme maddeleri anlaşılır ve sade bir dille yazılmalı, proses bazlı yapılarak oluşabilecek tüm koşullara yer verilmelidir.

·         Sözleşme karşılıklı hakları koruyacak şekilde adil olmalı, karşılıklı imzalanarak, onaylanmalıdır.

Niçin Sözleşmeye ihtiyaç duyarız ?

·         Yazılı bir döküman olduğu için kanıt niteliğindedir.

·         Görev ve sorumlulukların açık olarak ifade edilmesini sağlayarak, yanlış anlamaya imkan tanımaz.

·         Satıcının istenen ürünü üreteceğinin ve alıcının bedelini ödeyeceğinin garantisidir.

·         Dönemsel bazda tedarikçiye işbirliği güvencesi verilerek fiyat avantajı sağlanabilir.

Sözleşme Çeşitleri:

Sözleşmeler kısa-orta ve uzun vadeli sözleşmeler şeklinde  çeşitleniyor.

Kısa vadeli sözleşmeler : 0-12  aylık  sözleşme tipleridir. yapılacak iş kısa dönemlidir.  sorumluluk ve  risk kısıtlıdır.  Ürünler sıklıkla modifikasyona tabi olacaksa , sorumluluk sınırlanmak isteniyorsa

ürün tedariği için kısa bir dönem yeterli oluyorsa kullanılır.

Orta vadeli sözleşmeler: 12 aydan 3 yıla kadar  kısa ve uzun vadeli sözleşmelerin eksikliklerini gidermek amaçlıdır.  Başlangıçta kısa vadeli sözleşme yapılmış, kendini  iyi yönde geliştirmiş, bununla beraber kapasitesini tam kanıtlayamamış satıcılar için kullanılmaktadır.

Uzun vadeli sözleşmeler: Üç yıldan uzun süreli sözleşmelerdir. Satıcı, uzun vadeli bir sözleşmeye bağlı olarak ağır bir taahhüt altına girmiş olup, yönetim ve teknik risklerin iyi planlanması gerekmektedir.

satıcının performansı ödüllendirilmek istendiğinde, istikrarlı piyasa şartları varsa, ürünlerin çok az modifikasyon gerektirmesi  halinde,  önceden bilinen uzun ömürlü ürünlerin alınması halinde   yapılır.

Kapasitesi kanıtlanmış, iyi örgütlenmiş satıcılarla çalışıldığında,  gelecekteki fiyat artışları ve muhtemel yokluklara karşı sigorta istendiğinde faydalı olmaktadır.

Belirli bir yatırımın gerçekleştirilmesi için satıcıya güven verilmesi gerektiğinde ve maliyetin önemli ölçüde düşürülmesi hedeflendiğinde de belirleyici rol  oynamaktadır.

Sözleşme  tipini belirleyen temel faktör, Yüklenicinin yüklenmiş olduğu “sorumluluk” ile belirlenmiş hedefleri gerçekleştirebilmek için ortaya konan  “teşvik” çeşitleridir. Sözleşme çeşitleriyle asıl kastedilen sözleşmelerdeki “fiyatlandırma” mekanizmasıdır.

·         Sabit fiyatlı sözleşmeler (firm fixed)

·         Maliyet + sabit karlı sözleşmeler (cost plus fixed fee)

·         Zaman-materyal ve işçilik saatleri esasına dayalı sözleşmeler;  sadece kapsam, süre ya da işin maliyetinin doğru tahmin edilemediği durumlarda kullanılır. (Neden arızalandığı incelenmeden karar verilemeyen bir sistemin onarımı ile ilgili mühendislik çalışmaları gibi)

·         Teslimat Programi Belirsiz Sözleşmeler : Sözleşme hazırlandığında, teslimat tarihi kesin olarak bilinmiyorsa. Belirsiz miktarda tedarik yapılması öngörülen sözleşmelerde bu kapsama girmektedir. Bir seferde sipariş verilecek max.min. miktarlar belirlenir.

Sözleşmede Olması Gerekenler

Hukuki ve gerçekleştirilmesi mümkün  bir amacın bulunması ve hukuken imza atmaya yetkili yaşta ve ehliyet sahibi kişilerle yapılmalıdır .  Yasalara aykırı olamaz, ya da fiziksel olarak gerçekleştirilmesi mümkün olmayan ürünlerin üretimi ile ilgili olamaz. Olsa bile hukuki açıdan bağlayıcı olmaz.  .

Uygun Sözleşme Tipinin Belirlenmesi Ve Seçiminde Dikkat Edilecek Hususlar

Sözleşme  Tipinin Belirlenmesine  Etki Eden Faktörler;

·         Tedarik edilmek istenen sistemin ya da hizmetin karmaşıklığı,

·         İhtiyacın aciliyeti,

·         Proje süresi,

·         Var olan ya da olması beklenen rekabetin derecesi,

·         Yüklenicinin maliyetlerini doğru bir şekilde tahmin etmede karşılaşılan güçlükler,

·         Başarılı teklifleri değerlendirmede karşılaştırmalı verilerin bulunup bulunmadığı,   

·         Şirketin, yüklenici ile (varsa) daha önceki tecrübesi,

·         Yüklenicinin maliyet ve üretim tecrübeleri,

·         Projede yüklenicinin riski,

·         Çeşitli Sözleşme tiplerinin her iki taraf için de yaratacağı  idari maliyet,

·         Şirketin, yüklenicinin gerçek maliyetleri hakkında bilgiye olan ihtiyacı, (özellikle aynı tipten daha sonra yapılacak alımlar için)

·         Yüklenicinin ve Sözleşmenin hacmi,

Kısa hazırlanma süresi  (acil tedarik) sağlıklı maliyet bilgilerine erişmeyi güçleştirir ve maliyeti yükseltir.

Teslimat programının kısa tutulması, teşvikli sözleşmelerin uygulama şansını ortadan kaldırır. Uzun sözleşme süresi ise maliyet düşürücü etkenlerin ortaya çıkmasını sağlar                                                                    

Sözleşmelerde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar

Karşı tarafın sözleşme ile borç altına girebilmeye ehliyetli olup olmadığına dikkat edilmelidir. Sözleşmeyi imzalayan kişilerin kimlik fotokopilerinin de eklenmesi reşit olup olmadığını kolayca gösterir.

• Karşı taraf eğer bir tüzel kişilik adına sözleşme imzalıyorsa bu tüzel kişiliği temsil yetkisine sahip olduğunu ve temsil yetkisinin ilgili işlemi kapsadığını belgelerle kanıtlamalıdır

• Vekaleten imzalanan sözleşmelerde imzalayan kişinin vekaletinde bu sözleşmenin konusu edimi borçlanma yetkisi bulunup bulunmadığı araştırılmalı, yazılı olarak düzenlenen sözleşmelerde tüzel kişilik adına imzalayan kişinin imzasının yanına tüzel kişinin mührü veya kaşesi de alınmalıdır.

• Sözleşmenin maddeleri arasında kanuna, ahlak ve adaba ve  kişilik haklarına aykırı maddeler bulunmamalı

Sözleşeme ile belirlenen edimlerin ifası imkânsız olmamalıdır.

• Sözleşmede tüm hususlar şüpheye neden vermeyecek şekilde açıkça belirtilmeli. Gerekirse eklenecek şartnamelere gönderme yapılmalıdır.

• Sözleşmenin karşı taraf tarafından daha sonra hata nedeni ile feshedilmemesi için sözleşme konusu ve şartları üzerinde tam mutabakata varılmalıdır.

• Sözleşmenin konusu işlem veya işlemlerden birinin özel şekil şartına bağlı olup olmadığı araştırılmalı, eğer kanun bir özel şekil öngörmüşse sözleşme bu şekil şartına uyularak yapılmalıdır.

Örneğin: Gayrimenkul  sözleşmelerinin tapuda veya  noterde yapılması şartını bir inşaat firması ile yaptığım malzeme karşılığı dükkan takası sözleşmesinde (ihtilaf çıkınca)öğrendim. Karşı tarafa güvenerek  kendi aranızda sözleşme  yapmanız,  yani sözleşmeyi özel şekil şartına uymadan yapmanız o sözleşmeyi geçersiz kılar ve büyük zararlara uğramanıza neden olabilir.

*Sözleşme yazılı olarak yapıldı ise her sayfanın altı imzalanmalı, metinde silinti kazıntı ve düzeltme olmamalıdır.  Ekleme veya düzeltme yapılması durumunda bu düzeltmelerin üzeri de karşılıklı  imzalanmalıdır. Sözleşmeye eklenen belgeler, raporlar, çizimler, şartnameler ve benzerleri de imzalanmalıdır.

* Sözleşme şartları belirlenirken yapılan ön görüşmelerde sözlü ifadelere itibar edilmemeli  ifadelerin yazıya dökülmesi istenmelidir.

Örneğin; Bir restorasyon yapımı sözleşmesinde inşaat firması iş bitirme tarihini geçen her gün için bir meblağ ödenmesini ceza şartı olarak koymuştu.  Kendilerinin beni davet etmeleri ve benim bu işi yapmamı istemelerine rağmen bu cezanın nedenini sorduğumda “Bu şirketin matbu sözleşmesidir. Zaten hiç kimseye gecikme cezasını uygulamıyoruz” gibi bir yanıt aldım. Ama bu yanıta karşılık onların hak edişlerde ödemeyi taahhüt ettikleri sürede yapmamaları halinde karşı madde olarak “sözleşme süresi verilen hakediş  tarihinden itibaren ödemesi yapılıncaya kadar durur” ibaresinin konulmasını talep ederek  cezaya karşı bir koşulla kendimi koruma yoluna gittim.  Zira biliyordum ki hiçbir hak edişi gününde ödemeyeceklerdi ve öyle de oldu.  Sözleşmelerde ceza maddesi tek taraflı yaptırım olmamalı iki tarafı da bağlayıcı olmalıdır.  Yani dengeli olmalıdır.

            Sözleşmeler yazılı ve sözlü olabilmektedir ancak sözlü yapılan sözleşmelerin ispatı güç ve uzun zaman alabilmektedir. Bu nedenle  varılan anlaşmalar yazılı olmalıdır.

Antlaşma yapılıncaya kadar herkes  çok dürüst olduğunu kimsenin hakkını yemediğini ve yemeyeceğini söyler ama menfaatlerine  uygun olmayan ilk durumda  tırnaklarını çıkartır ve söylediklerini  inkar yoluna gidebilir. Böyle bir örneği de eğitim sektöründe iki kez yaşadım. Semineri talep eden taraf  verdiğim bir seminerden dolayı ödemesi gereken ücreti resmen “böyle bir borcum yoktur” şeklinde inkar yoluna gitti. Şaşırmıştım. Siz de şaşırmayınız bu tür ahlaksızlıklar o kadar çok yaşanıyor ki… Bu nedenle  her türlü olumsuzlukla karşılaşabilecekmiş gibi sözleşme yapılmalı  tarafların vecibeleri açık ve net olarak yazılı olarak tanımlanmalıdır. Böyle olunca anlaşmazlık çıkmaz demiyorum ama en azından konuyu yargıya taşıdığınızda zayıf olmazsınız.

Sözleşmenin İfası Sırasında Yapılacaklar

·         Para borçlarının ödenmesinde miktar sınırları göz önünde bulundurularak gerekli durumlarda banka havalesi kullanılmalı, diğer hallerde mutlaka makbuz alınmalıdır.

·         Senede bağlı borçlarda ifanın ardından senetler mutlaka  iade alınmalı ve iptal edilmelidir.

·         Bir malın teslimi veya hizmetin sunulmasına ilişkin borçların ifasında ifayı belgeleyecek belgeler mutlaka şirket adına yetkili kişiden alınmalı ve uygun şekilde saklanmalıdır.

·         Bir malın ifa olarak kabulü durumunda dışarıdan gözle yapılacak muayene derhal gerçekleştirilmeli, gerekiyorsa analiz vakit kaybetmeden yapılmalı ve bir ayıp tespiti  halinde durum derhal  uzmanlara tespit ettirilerek karşı  tarafa yazılı olarak bildirilmelidir.

·         Sözleşmenin feshedileceği durumlarda mutlaka  sözleşmedeki  fesih şartlarına ve sözleşmenin düzenlendiği  kanundaki fesih şartlarına bakılmalı, sözleşme bu şartlara uygun olarak feshedilmelidir.

·         Sözleşmelerde anlaşmazlıklar ortaya çıktığında fesih ile sözleşmeyi ayakta tutup tazminat veya cezai şart talep etmenin artı ve eksileri mutlaka bir hukukçu ile tartışıldıktan sonra harekete geçilmelidir.

·         Sözleşmenin sona ermesi durumunda sözleşme nedeni  ile yapılmış olan tescillerin, verilmiş olan ve iadesi gereken senet, belge, kalıp ve benzerlerinin iadesi dikkatli şekilde ve tutanak ile yapılmalıdır.

Sonuç olarak; sözleşmeler kötü niyete karşılık korunma amaçlı yapılan yazılı akitlerdir. Taraflar bu akitde ne yapacaklarını neyi yapmayacaklarını açık olarak belirtmelidirler. Sözleşmeye uyulmaması halinde yaptırımların neler olacağı sözleşmede tanımlanmalıdır. Sadece yapılacak işlerin sıralanması, ancak yapılmaması (yani sözleşmeye uyulmaması ) halinde ne gibi yaptırımların olacağı sözleşmede belirtilmediği takdirde kötü niyetli kişilere fırsat vermiş olursunuz.

Kaynak

Av. Ceyda Akaydın, Boğaziçi Eğitim, Satınalma Zirvesi sunumu, Ocak 2010
Filiz Atilla, Satınalma  ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Seminer Notu, SUYEM Su Yaşam Boyu Eğitim Merkezi.  Nisan 2010

(*)  Bu yazı Kaynak Elektrik Dergis  Eylül 256 sayısnda yayımlanmıştır.

SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRMESİNDE VERİMLİLİK ANALİZLERİ

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com


İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.

Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.

Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli, ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su döğebilirsiniz.

Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir: “ Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir.”

Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.

Süreç yönetimiyle ilgili kitap ve makalelerde karşımızda değişik kavramlar ve bunların kısaltmaları çıkmaktadır:
“BPM – Business Process Management” – İş Süreçlerinin Yönetimi,

“BPI – Business Process Improvement” – İş Süreçlerinin İyileştirilmesi,

Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten

birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir...

Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..

Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI) – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.

“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı, maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın –sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.

Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik, makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.

Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik analizleri, performans değerlendirme ve işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.

Verimlilik Analizleri :

Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarakta yapabilirsiniz maliyet olarakta. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.

Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:

1-Kısmi verimlilik ,

2-Çok öğeli verimlilik,

3-Toplam verimlilik

Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.

1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.

Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.

2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.

3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın , girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır, ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.

Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü

Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.

Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi?, metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işciliksaati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.

Süreç Yönetimi ve İyileştirme

Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir

Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.

Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:

Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak, süreçte iyileşmeler yapmak
Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım)
Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması
Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise

sorunların kökeninin incelenmesi
iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
seçeneklerden birine karar verilmesi
pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
uygulamanın yaygınlaştırılması
izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda

Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır

İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.

Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II) Tam Zamanında Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri,Altı Sigma, Kısıt Teorisi herbiri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.

Sonuç olarak Süreç iyileştirmede önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır.

Önce Temel Soruna Odaklanın

Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.

Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.

3D LOJİSTİK Dergisi Nisan 2005 Sayı :

Probiz Yazılım Bilişim ve Danışmanlık

Interneer Intellect


Web Tabanlı Süreç Yönetim Sistemleri

Süreç yönetiminde en etkili araç Süreç Yönetim Yazılımları olarak karşımıza çıkmaktadır.Son dönemde popüler hale gelen ve yeni nesil yazılımlar olarak nitelendirilen süreç yönetim yazılımları bize kendi süreçlerimizi birebir oluşturma ve kolayca kullanma şansı tanıyan sistemlerdir.



Neden Süreç Yazılımı?

• Mevcut yazılımların ihtiyaçları tam olarak karşılayamaması


• Kağıt üzerinde yürütülen manuel yürütülen iş süreçlerinin takibinin zor olması


• Bazı prosedür ve standartların uygulanmasında yaşanan sıkıntılar


• Ekip olarak iş yapma zorluğu, lokasyon farklılıkları


• İş süreçlerinin tümünün entegre olamaması


• Kritik süreçlerde hızlı ve hatasız iş yapma hedefi


• Teknolojiyi iyi kullanarak rakiplerin önüne geçme isteği


• Manuel yürütülen süreçleri kolaylıkla elektronik ortama aktarma isteği

Kısaca Interneer Intellect Platformu

Interneer Intellect 100% web tabanlıdır, Microsoft .NET teknolojisine dayalıdır.

Veri Tabanı Microsoft SQL dir

Yazılım geliştirme işine göre 100 kat daha hızlıdır.

Microsoft Windows 2003-2008 Server Versiyonları üzerinde IIS ile çalışır.

Bireyler ve proje takımları arasında daha verimli işbirliği sağlar.

Erişilebilirlik ve İşletilebilirlik Maliyeti Düşüktür,

Verimli Raporlama Teknolojilerini Barındırır,

İş Akışı Mimarisine Sahiptir,

Tüm e.posta ve SMS sistemlerine direk ileti gönderebilir

Interneer Intellect'in Yararları

İş Birliği ve Verimlilik Yönetimi sağlar,

Yetki ve Organizasyon değişikliklerinin kolayca adapte edilmesini sağlar,

Masrafları azaltır,

Microsoft Excel ile entegrasyon yapılabilir,

Dış veri tabanları ve Diğer Uygulamalar ile iletişim sağlar,

HTML, XML gibi standartları ve API Fonksiyonlarını destekler,

Dinamik Raporlama ile güncel raporlara anında ulaşımına imkan verir.

Süreçlerin değişik aşamalarında kullanıcılar için özelleştirilmiş ekranlar ile mevcut durumdan ve değişikliklerden güncel olarak haberdar eder,

Sorunları meydana gelmeden veya geldiği anda hiyerarşisine uygun ilgililerine iletir,

Dağınık takımları ve bilgileri tek çatı altında toplayarak Kurumsal Hafıza oluşmasını sağlar.

Gecikmeleri tahmin eder,

PRObiz Yazılım Interneer’ın Türkiye’deki temsilciliğini yürütmektedir. Ürün, Analiz, Projelendirme, İnşa ve Servis Hizmetlerini veren firmamız bünyesinde iş süreçlerinize değer katmayı hedefleyen Endüstri Mühendisleri ile sizlere çözümler geliştirmektedir.


Profesyonel ekibimiz Interneer Intellect programı ile müşterilerine iş süreçlerinin daha verimli bir şekilde yönetilmesi ile ilgili mükemmel tasarımlar yapar ve onlara kısa zamanda dönüşü olan faydalar elde etmelerini sağlar.

PRObiz Yazılım olarak sizlere çözümler geliştirebileceğimiz sistemler aşağıdaki gibidir;

Süreç Yönetim Sistemi

İş Yönetim Sistemi

İnsan Kaynakları Yönetimi

Proje Yönetimi

Kalite Yönetimi

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

Doküman Yönetim Sistemi

Tesis Yönetimi



Sizler de süreçlerinizi Intellect ile yeniden tasarlayıp yatırımlarınızın sizlere sağlayacağı zaman ve para faydasına kısa sürede ulaşmak istiyorsanız bizimle irtibata geçebilirsiniz. Her türlü soru ve görüşleriniz için; http://probizyazilim.com/

Kurumsal Süreç Yönetimi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com




Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.



SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler

SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

KAYNAK

Erbıyık, Hikmet,Süreç Yönetimi ve İyileştirme Seminer Notları . İmesKosgeb Kasım 2002

Yıldız, Berrin, Sürekli İyileştirme KAIZEN, Seminer Notları. İmes Kosgeb Mayıs 2002


Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi, Şubat 2003 Sayı 166 da yayımlanan makalemden kısaltılarak alınmıştır.

İş Süreçlerinin İyileştirilmesinde Altı Sigma Felsefesi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com


"Karşılaştığımız önemli sorunlar onları yarattığımız zamanki düşünce düzeyinde çözümlenemez". Einstein

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma genellikle toplam simgesi olarak küçük harf sigma ise özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolunda çok önemli bir ölçüt olan, standart sapmanın simgesidir.

Standart sapma istatistiksel olarak bir dağılma, yayılma, sapma, farklılaşma ölçüsüdür. Belirli koşullarda oluşan değerler arasındaki farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapması da o kadar büyük bir değer olarak hesaplanmış olur. Farklılıklar azaldıkça, bunların ölçüsü olan standart sapma da küçülür.

Altı Sigma'nın geçmişi 1980'lere kadar uzanır. Doğum yeri Amerikadır. Bir Japon şirketinin ABD de Motorola’nın bir televizyon fabrikasını satın alması ve fabrika yönetiminin Japonlara geçmesinden sonra, hata oranının 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin kendi yönetimlerini sorgulamalarına yol açtı. Artık bazı şeyleri hatalı yaptıklarını kabul etmeli, her şeyden önce kalite ciddi olarak ele alınmalı, verimliliği artırıcı yöntem arayışına girilmeli idi. 10 yıl kadar sonra yani 90'lı yılların başında, Amerika'da yaygınlaşan bu metodolojiye yapılan katkılar ile Altı Sigma bir sistem haline dönüşmüştür.

Altı Sigma Nedir ?

Altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü başarılar nedeniyle pekçok yönetim bilimcinin ve yazarın ilgi odağı olmuştur. Yazarlar Altı Sigma’yı; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer çok sayıda şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef ( milyonda 3.4 den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistik yöntem ( ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntem) ve kültürel değişim süreci (şirketin müşteri memnuniyeti ve karlılığını artırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel değişim süreci) olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların hiçbiri Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleri ile ortaya koyacak bir tanım olarak tek başlarına yeterli olmamaktadırlar. Daha etraflı sayılabilecek başka bir tanım ise “Organizasyonun temel süreçlerini müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metodların etkin olarak kullanılmasıdır.”şeklindedir.

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin “sıfır hatalı” konumdan ne kadar saptığını gösterir..

Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde iş yapan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin bir çoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6210 arasında hataya karşılık gelir.

% 99 doğrulukla çalışan bir işletmenin 3,8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir.

Fakat % 1 lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1hata oranı ile çalışıldığında her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemiyeceği bir hata oranı demektir.

Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3-4 adet hataya rastlanması demektir.

Altı Sigma’nın Amacı

İş dünyasında rekabetin şartı müşterilerin ihtiyaçlarını doğru saptamaktan, bu ihtiyaçları rakiplerden çok daha hızlı, kaliteli aynı zamanda da daha ekonomik şekilde karşılamaktan geçiyor. Altı Sigma bu amacı engelleyen her şeyi problem olarak görüyor. Kuruluşların hem kârlılığına hem de pazar payına olumsuz etki eden problemleri doğru olarak saptayabilme, tanımlayabilme, önceliklendirebilme ve bu problemleri hızlı ve başarıyla çözebilme becerisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlıyor

Altı Sigma Organizasyonu

Altı Sigma Sistemi uygulamasının başarısı, herkesin oynayacağı rolün çok iyi bilinmesine bağlıdır. Bu nedenle tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre Uzakdoğu sporlarının yapıldığı spor kulübünü andıran kuşak ünvanları (sarı- yeşil- siyah kuşak vb). farklı yetki ve sorumluluklar verilir.

Eğitimler birbirini izleyen dört aşamada gerçekleştirilir.

Sistemin başlangıcı kabul edilen "Planlama ve Altyapı" aşamasında, üst yönetimle birlikte şirketin iş hedeflerine uygun Altı Sigma stratejisi ve uygulama planı oluşturulur. Yönetici eğitimleri, karşılıklı görüşmeler sayesinde hem üst hem de orta yönetim Altı Sigma kavramları, rolleri, programın bütünü hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Altı Sigma Liderlik ekibi oluşturulur.

"Uygulama ve Yayılım" adı verilen ikinci aşamada yönetimle birlikte Altı Sigma stratejisine uygun iyileştirmeye açık alanlar belirlenir. Projeler sonucunda elde edilen stratejik ve finansal kazançlar raporlanır. Bu sayede Altı Sigma programının kazançlarının tüm çalışanlar tarafından görülmesi ve tanınması sağlanır.

Üçüncü aşama "Sürdürme ve Yayılım", Altı Sigma metodolojisinin yayılımını hızlandırmayı ve günlük yaşama entegre etmeyi amaçlar.

"Kurumsal Davranış Biçimi" adı verilen dördüncü aşamada ise, mevcut problemlerin süratle çözülmesine yönelik, Altı Sigma metodolojisinin ve araçlarının günlük faaliyetlere tümüyle entegrasyonu tamamlanır. Bu aşamada, mevcut problemlerin çözülmesi konusunda elde edilmiş kurumsal davranış biçiminin ötesine geçilmesi amaçlanır. Yeni ürünlerin veya süreçlerin problemsiz olarak tasarımı ve devreye alınmasını mümkün kılacak sistemler oluşturularak uygulanması, sürekliliğinin sağlanması ve bu sayede veriye ve verinin uygun araçlarla analizine dayalı karar verme alışkanlığının kuruluşta tümüyle yerleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

Altı Sigma projelerinde karşılaşılan olumsuzluklar

Kuruluşlarda üst kademe yöneticilerle orta kademe yöneticilerin görüş farklılıkları içerisinde oldukları görülebilmektedir. Bunun temel nedeni üst ve orta kademe yöneticiler arasında ortak bir dilin olmamasıdır. Pek çok kuruluşta üst düzey yöneticiler genellikle böyle bir programa girerken, bu işe girişme nedenlerini, hangi sonuçları beklediklerini orta kademe yöneticilere ayrıntılı olarak açıklama gereğini duymadıklarından meydana gelmektedir.

Altı Sigma programının sadece üst düzey yöneticilerin inisiyatifleriyle başlatılmak istenildiği durumlar, orta düzey yöneticilerin programa direnç göstermelerine neden olabiliyor.

Programı uygulamaya karar veren kuruluşların ilk yapması gereken iş, üst yönetim tarafından Altı Sigma vizyonunun ve felsefesinin açık olarak ortaya konulması, bunların diğer yönetim kademeleriyle paylaşılması ve tartışılmasıdır. Altı Sigma hakkında hem üst yönetimin hem de diğer kademelerin kullanabileceği ortak bir dil oluşturulması son derece önemlidir. Kuruluşun Altı Sigma vizyonu, tüm yönetim kademelerinin katılımıyla paylaşılmalı ve tartışılmalıdır.

Altı Sigma da Başarı

Altı Sigma uygulamayı düşünen firmaların başarıya ulaşması için değişime açık olması gerekiyor. Üst yönetimin desteğini almak Altı Sigma uygulamalarının başarısını etkileyen bir diğer faktör. Üst yönetimin programa cesaretle liderlik etmesi ve bunu tüm kuruluşa göstermesi çok önemli.

Toplam kalite yönetimi mükemmelliği, yani "sıfır hata" düzeyinde bir ideali hedefleyen bir yönetim felsefesi, bu hedefin ulaşılamazlığı, toplam kalite yönetiminin sürekli gelişmeyi sağlayan sonsuz bir yolculuk olmasının nedenidir.

Altı Sigma ise, toplam kalite yönetiminin önemli odak noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde, kullanılabilen bir yöntem, bir metodolojidir. Hedefi hata oranlarını milyonda 3-4 seviyesine düşürmektir.

Sigma Sayısının Saptanması :

İşletmelerde Sigma sayısını biraz gerçekçi olarak şeçebilmek için önce şu soruları yanıtlamamız gerekir:

Kullandığımız teknoloji ne kadar sapmayla çalışmaya uygun?
Uymak zorunda olduğumuz ulusal ya da uluslararası standartlara göre zorunlu toleranslar ne kadar?
Kullandığımız girdiler ne ölçüde sapmasız olabilecek ?
Uyguladığımız yöntemler ne kadar sapabilir?
Çalışanların bilgi, deneyim, beceri, motivasyon düzeyi bu seçime ne kadar uygun?
Yönetim sistemimiz katılımcılığı, bireysel gelişmeyi ne ölçüde sağlayabilmektedir ?
Bu soruları artırmak da mümkün ancak bu sorulara, kendi gerçeklerimize uygun olarak vereceğimiz yanıtlar sonucunda standart sapmamızın (sigmamızın) ne kadar büyük olabileceğini, dolayısıyla ne oranda kusurluya razı olmamız gerekeceğini belirleyebileceğiz.

Sonuç olarak vurgulamak zorundayız ki,

Kusurlu oranını milyonda 3.4 düzeyine düşürmenin sihirli formülü Altı Sigma değil, işletme koşullarının, Altı Sigma’yı uygulayabilecek bir standart sapma düzeyine gelebilmiş olmasıdır.
Standart sapması (sigma) yeterli düzeyde küçük olmayan işletmelerde Altı Sigma yaklaşımının anlamlı olarak uygulanamayacağı açıktır. Uygulamanızın adını Altı Sigma koyabilirsiniz, ama aldığınız sonuçlar buna uygun olamayacaktır.
Altı Sigma uygulanabilecek işletme koşullarını oluşturmanın, güvenilirliği kanıtlanmış yolu Toplam Kalite Yönetimidir.
İşletme başarısı için önemli olan, iyileşmeyi /gelişmeyi sürekli hale getirebilmektir. Dolayısıyla, bu amaca hizmet edecek yeni araçları toplam kalite yönetimi ile buluşturmalıyız. Bu bağlamda, Altı Sigma yaklaşımı da bir Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak benimsenmelidir. Toplam kalite yönetimi ile koşulları uygun hale getirilmiş işletmelerde Altı Sigma uygulanması zaten kaçınılmaz şekilde gündeme gelecektir ve gelmelidir.
Altı Sigma’yı Uygulayanlar

1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlayan altı sigma, bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Allied Signal gibi uluslararası kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Örneğin, GE'de altı sigma uygulaması 1995 yılında Jack Welch tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin strateji ve hedeflerine entegre edilmiştir. 1997 yılında altı sigma konusundaki eğitimlere 400 milyon dolar harcanmış, karşılığında (altı sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir. GE'nin bu işe başladığı 1995 yılında 3 sigma olan kalite düzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine çıkmıştır. GE'nin bugünkü düzeyi 5.6 sigmadır.

Altı sigma ile elde edilen başarılar GE ile sınırlı değildir. Altı sigmayı 1980 yılından beri uygulayan Motorola'nın 19 yılda elde ettiği getiri 11 milyar dolar civarındadır.

Motorola dünya çapında verimliliğini 3 katına çıkarmıştır. Altı sigmaya 1991 yılında başlayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal Inc.'nın 8 yılda elde ettiği getiri 800 milyon doları aşmıştır. Bu miktar toplam cironun %6'sı civarındadır.

Özet olarak, altı sigma yaklaşımı, toplam kalite yönetimini destekleyici ve ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır. İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan altı sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir.

Temel amaç süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip, ortadan kaldırarak kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır.

Altı Sigma tekniklerinin tüm fonksiyonlara uygulanmasının sonuçları, yüksek kalite düzeyi, çevrim zamanının ve maliyetlerin düşmesi dolayısı ile karlılığın ve rekabet avantajının artması şeklinde ortaya çıkar. Altı Sigma'nın, uzun soluklu, sabırla ve özveriyle sürdürülmesi gereken bir süreç olduğu da unutmamalıdır.

KAYNAK :

Argüden, Yılmaz. Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, ARGE Danışmanlık

Baş, Türker. Altı Sigma, Kalite Ofis Yayınları No 5 Şubat 2003

KASA, Halit. Vizyoner Açılımlar Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum Dergisi.

** Bu yazı Sektörel Tanıtım Dergisi Şubat 2005 sayı: 86 da yayımlanmıştır.

Analitik ERP Seçimi

ERP (Enterprise Resource Planning - Kurumsal Kaynak Planlama) sistemleri, bir hizmet veya üretim firmasının tüm süreçlerinin bütünleşik bir biçimde yönetimine imkân sağlayan sistemlerdir. Söz konusu, firmanın tüm süreçleri olunca kapsam da oldukça genişlemektedir ve günümüzde firmanın bu sistemler olmadan rekabet edebilmesinin, dolayısıyla ayakta kalabilmesinin imkânı yoktur.

Odaklanmak istediğim konu nedeniyle, ERP’nin önemi üzerinde durmayacağım. Son günlerde bu önem anlaşılmakla beraber, üzerine gidilmeyen ve yanlışlık yapılan bir nokta var:

Hangi ERP Sistemi ?

Hangi sistemi satın alarak uygulaması gerektiğini iyi tespit edemeyen bir firma, olası bir yığın riski de üstlenmektedir. Ustaca planlanıp projelendirilmemiş başarısız bir ERP uygulamasından sonra; zaman kaybı ve kaynakların israfına, başarısızlığın yönetim ve çalışanlarda meydana getirdiği moral bozukluğu da eklenirse, bu işten büyük bir zararla çıkılacağı kabul edilmelidir. Başarılı bir sonuca ancak başarılı bir yolla gidileceğine işaret ettikten sonra, analitik bir ERP seçimi hakkında bilgi vermeye çalışayım.

ERP seçimi yapılırken, 4 aşamalı bir yöntem takip edilir: Tanımlama, araştırma, tanıma uygulamaları, analiz ve seçim.

Gerekli Sistemin Tanımlanması
İhtiyaç duyulan ERP sisteminin boyut ve özelliklerinin tanımlanması aşamasıdır ve öncelikle firmanın süreçlerinin çok iyi tanımlanmasını gerektirir.

Tanımlanan Sistemin Araştırılması
Bu aşamada, belirlenen tanımlamaya uyan çözümler araştırılır. İnternet’in hacmi nedeniyle günümüzde bu işlem oldukça kolaylaşmıştır.

Sistem Tanıma Uygulamaları
Bu aşamada, araştırma sonucunda belirlenen aday çözümlerin demolarının alınması, referanslara müracaat edilmesi vb. uygulamalar yapılır. Her aday yazılımın incelenmesinden hemen sonra, diğerleri ile karşılaştırmada rol oynayacak kanaat değerinin belirlenebilmesi için, ERP kullanımı ile ilgili ve yazılımın süreçlerde hangi amaçlara ne kadar hizmet edebildiğini ortaya koyan bir anket uygulanır.

Analiz ve Seçim
Eğer analitik bir seçim yöntemi izlenmek istenirse, bu noktada belirli kriterler baz alınarak, mevcut adayların değerlendirilmesi gerekecektir. Böyle bir analitik yaklaşımın zorunluluğuna inanıyorum. Firmanın ciddi bir yatırım yapacağı, yoğun bir uygulama süresini feda edeceği böyle bir sistemin, kara düzen usulüyle seçilmesi kesinlikle yanlıştır.

Analiz ve seçim aşamasında önce seçim kriterleri belirlenir. Dünyada bu konuda en çok kullanılan 15 kadar kriter mevcuttur. Ancak firmaya göre değişiklikler de gösterebilecek bu kriterler, eleme ve birleştirme metoduyla beşe indirilebilir:

•Fonksiyonellik
•Teknoloji ve Uzmanlık (Know-How)
•Uygulanım ve Kullanım Kolaylığı
•Esneklik ve Ölçeklenirlik
•Maliyet
Analitik seçim yöntemi olarak, Analitik Hiyerarşi Süreci (Analytic Hierarchy Process, AHP) adı verilen yöntem tercih edilir. Birinci aşamada, bu seçim kriterleri birbirleri arasında; ikinci aşamada da aday yazılımlar bu kriterler baz alınarak birbirleri arasında ağırlıklandırılır. Oylamaya ERP Seçim Komisyonu veya konu ile ilgili personel katılır.

Yapılan bu çalışmalarla, aday yazılımların belirlenen kriterler ölçüsünde ağırlıklar kazanarak kendi aralarında sıralanması sağlanır. Sonuç, ERP konusunda karar vericilerin işini kolaylaştıracak, doğru bir kararın alınması için veriler sunacak ve dolayısıyla başarılı bir ERP uygulamasının ortaya çıkmasında temel teşkil edecektir.

Kurumsallaşma sürecini yönettiğim bir firmada, bu yöntemle ERP seçimi yaptık. Doğal olarak aday yazılımlardan bir tanesi birinci sıraya yerleşti ve bu yazılım üzerine odaklanıldı. Analiz sonuçlarını gören ve sıralamada ikinci ve üçüncü sıraya yerleşen yazılımların temsilcileri, kendilerinin bu sıralarda olmalarına rağmen analizin hassasiyetine ve çıkan karara güvendiklerini açıkladılar. Adaylardan biri, analizin detaylı sonuçlarına bakarak zayıf olduğu alanlarda kendisini yenileyici çalışmalar yaptı. Daha sonra sistemin bir modülünün tamamen değiştirilmesinde, bu çalışmanın verilerinin katkısı bulunmaktadır.

Hasan BALTALAR

http://hasanbaltalar.com

Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi

Yazılım Hakkında Ayrıntılı Bilgi İçin
Türkiye Temsilcisi
Probiz Yazılım Bilişim ve Dnışmanlık LTD. ŞTİ
www.probizyazilim.com
Tel : 0.312 212 19 31

NEDEN INTELLECT?

Son derece esnek ve kullanıcı dostu bir "proje işlem yönetim sistemi" olarak, Interneer'ın Intellect biricik ürünüdür. Intellect bu tip ürün piyasasında hazır bulunan kullanıcı tarafından uyarlanabilecek ve en hızlı şekilde inşa edilebilecek sistemdir. Her türden kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamak üzere planlanmıştır.

Intellect kuluşunuzun nasıl çalıştığını mükemmel bir biçimde ortaya koyan, değişim ve büyümelere kolay bir şekilde adapte olan bir iş ve süreç yönetim sistemidir. Intellect'i uygulamakçok hızlıdır, kolayca öğrenilebilir ve ihtiyaçlardaki değişimler doğrultusunda yöneticiler tarafından tamamıyla modifiye edilebilir. Intellect dinamik şirketlerin gelişme, genişleme, kazanma ve büyümelerindeki hızlarına ayak uydurur.


Intellect İle Üst Düzey Proje Yönetimi

Proje Yönetiminin birkaç olmazsa olmaz kuralı vardır bunların başında da Zaman - Kalite - Maliyet üçgenini dengede tutabilmek gelir. Fakat günümüzde proje yöneticileri zamanlarının yaklaşık %30 luk bir kısmını bu tür stratejik hedeflerden çok mevcut projelerdeki verilen görevleri izleme, iletişim sorunlarını giderme, iş süreçlerindeki sapmaları giderme, rol dağılımındaki sorunlar, aktiviteler ile ilgili bilgilerin toplanması, proje revizyonlarının takibi gibi taktiksel meselelere harcamaktadır. Bundan ötürü de bir çok projede proje yöneticisi "işin yapılmasını sağlayan" değil bizzat işi yapan kişi gibi bir rol üstlenir. Fakat bu da proje hedeflerine başarıyla ulaşmayı ve dolayısıyla karlılığı engeller. Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi (Intellect EPM) uygulaması işletmelerdeki bu tür sorunları gidermeyi hedeflemektedir.


Genel Özellikler

Intellect EPM web tabanlı bir uygulamadır. Yazılımın bir Web sunucusuna yüklenir, kullanıcılar internet veya intranet üzerinden yalnızca sistemlerinde bulunan web tarayıcısını ullanarak program üzerinde çalışırlar. Intellect EPM' in kullanıcı arayüzleri tamamen kişiye göre özelleştirilebilir. Programda kullanıcı erişmek istediği tablo, form ve raporlara ait kısayolları kişiselleştirilmiş gezinti menülerine ekleyerek (Personal Navigation) programda istediği bölüme daha hızlı bir şekilde erişebilir.Intellect EPM üzerinden kullanıcılar birbirleriyle mail alışverişinde bulunabilirler, program ayrıca tüm uyarıları (görevlendirme, hatırlatma, sistem hataları) mail olarak da gönderebilmektedir.
Proje Yönetimi / Microsoft Project EntegrasyonuIntellect EPM Üzerinde kullanıcı istediği kadar proje ve her projenin alt projelerini tanımlayıp yönetebilmektedir. Ayrıca Microsoft Project üzerinde oluşturulan proje planları entegre bir biçimde kullanabilmekte ve iş,doküman ve görev yönetimi Intellect EPM üzerinde takip edilebilmektedir.

Görev / İş Yönetimi


Intellect EPM ile proje yöneticileri her proje için bir proje takımı oluşturup, proje takımına gerekli görev atamalarını yapabilirler. Ayrıca verilen görevlerin ne aşamada olduğu, gecikip gecikmediği, görevle ilgili yaşanan olumsuzluklar - açıklamaları görebilirler. Intellect EPM verilen görevin gecikmesi durumunda gerek görevin sahibi olan proje üyesini gerekse de ilgili proje yöneticisine uyarı mesajları ve mailleri gönderebilmektedir.


Toplantı Yönetimi

Intellect EPM ile olağan / olağanüstü proje toplantılarının ve gündemlerinin duyuruları kullanıcılara interaktif olarak yapılabilmektedir. Yapılan bu duyurular kullanıcıların sistemlerinde "Hatırlatmalar" kısmında görüntülenir. Ayrıca toplantıda alınan kararlar ile ilgili görevlendirmeler bu modül üzerinden kişi yada kişilere yapılabilmektedir. Bir önceki toplantıda kime ne görev verildiği ve bu görevlerin durumları ile ilgili bilgiler yine bu modül üzerinden görüntülenebilmektedir.


Evrak Yönetimi

Intellect EPM üzerinde kullanıcılar proje dokümanlarını proje bazlı olarak kategoriler halinde saklayabilir ve sınıflandırabilirler. Ayrıca doküman revizyonlarını tarihler itibariyle görüntüleyebilir. Dokümanların ilgili tarihteki durumlarına erişebilirler. Intellect EPM' in Web olması nedeniyle kullanıcılar istedikleri proje dokümanlarına internet üzerinden de kolayca erişebilirler.



Intellect İle Başka Neler Yapabilirsiniz?


* Iso Planlama ve Kalite Yönetimi
* Dokuman Yönetimi
* Satınalma ve Tedarik Yönetimi
* İdari Proje Yönetimi
* İç Yönetim Sistemi
* Kamu ve Bayındırlık İşleri
* Sağlık Hizmetleri Proje ve İşlem Yönetimi
* Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlara Yönelik Çözümler
* Dernek, Federasyon, Klüp vs. Organizasyonlara Yönelik Çözümler
* Petrol Arama Çözümleri

Bazı Seçkin Intellect Müşterileri :

Boeing, Harman İnternational, Bose, Grenada Hükümeti, JHPIEGO, Asi Alliance Spacesystems Inc, Peer Consultant PC, Ashcraft, Itron, Dünya Bankası ve Kaiser Permanante, Tuzla Belediyesi, SESAM ve Enkomak.

YÖNETİM SİSTEMLERİ

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr

Atilla FİLİZ

Yönetim sistemleri konusunda; her model ya da yöntem herhangi bir şey için iyi ve uygundur diyebilmek oldukça sınırlıdır. Hiçbir model veya modellerin karışımı, kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar, ancak koşullara uygun olmayabilir. Gerçek; sizin sevmediğiniz veya beğenmediğiniz bir modelin size uygun olmayışıdır. Modellerin kişilerin tercihi olduğunu ve herbirinin kendi şartları içinde farklı üstünlüklerinin bulunduğunun da altını çizmek gerekir.

I. Merkezci Model
Bu modeli kullanan şirketlerde işler bölümlere ayrılmıştır. Bölümler merkezden dışa doğru dağılan birimlerdir. Örümcek ağına benzer bir yapısı vardır. Modelde bölümleri birbirinden ayıran çizgiler değil, merkezi çevreleyen daireyi oluşturan çizgiler önemlidir. Çünkü bu çizgiler gücü ve etkiyi belirler. Merkezden uzaklaştıkça gücün ve etkinin zayıfladığını simgeler.
Modelde herhangi bir ünvan veya mevki tanımından daha önemli olan nokta, merkezle olan iyi ilişkilerdir.

Önceleri bu model özellikle küçük aile şirketlerinde çok rastlanan bir sistemdi. Yaptığı bir ürünü satmayı deneyen ve başaran bir girişimci, oğlunu üretim aşamasında yanına yardımcı olmaya, kardeşini muhasebesini tutmaya, yeğenini veya başka bir akrabasını pazarlama işlerini yapmaya yöneltmişse ve böylece bir şirket oluşturmuş ve bunu yönetiyorsa o, merkezdeki örümcek gibi yavaş yavaş etrafına bir ağ örer. Günümüzde sıkça rastlanan aile şirketlerinin çoğu bu şekilde oluşmuştur.
Bu sistem, karar verme hızı konusunda, ideal bir sistem olarak kabul edilebilir. Hızın yarar sağladığı ve hayati önem taşıdığı durumlarda bu sistemi benimsemiş şirketler genellikle karlı çıkarlar. Ama hiç kuşkusuz hız kaliteyi garantilemez, hatta çoğu durumda önlem alınmazsa kaliteyi düşürücü etkileri vardır. Kaliteyi yaratan; merkezdeki örümcek rolünü üstlenen girişimci ve ona yakın kişilerin yeteneğidir. Yetersiz, yaşlı veya ilgisiz bir girişimci, bu özelliklerini en yakınlarına kolayca geçirir ve bütün örgütünü adeta yavaş yavaş öldürür. Bu tür şirketlerde seçim ve başarı zor kazanılan kavramlardır. Bu nedenle, zamanın ve çabanın çok büyük bir bölümü bu amaçla harcanır. Söz konusu modelde iletişim bir şirket için oldukça garip olan bir yöntemle, başkalarının duygularını algılayabilme, kısacası sezgi gücü ile yürütülür.

Bir aile şirketini yöneten yaşlı bir işadamını izledim. Yerinde duramayan proaktif biriydi. Aynı anda bir sürü şeye karar veriyordu. Düşünmeden bazı malları tonlarca alıyor ve hiç hesap makinası kullanmadan yaptığı hesaplarla, bir uzmana danışmadan verdiği fiyatlarla çeşitli mallar satıyordu. “Bütün bu kararları nasıl alıyorsunuz” diye sorduğumda:

“Ben kendi kararlarımı kendim veririm, ama her karar için iki kere düşünürüm!” dedi. “Peki ya başarısız olursanız” deyince cevap çok yalındı “Kepenkleri kapatırım!” Ne kadar kolay bir cevap! Eğer sezgi gücünüz yetersizse veya bir şeyleri yanlış sezmişseniz bu modelde yanlış bir kararı toparlamanız zor olur. Sezgi, küçük notlar tutmayı, kurul toplantıları yapıp kararlar almayı, uzmanlara danışmayı gerektirmez. Bu modelde bürokrasi, kırtasiyecilik hemen hemen yoktur. Merkezdeki başarılıların çoğu hesap yapmayı bilseler dahi genellikle faaliyetleri konusunda eğitim görmemiş kişilerdir. Bu nedenle de, ilgi ve güvenden kaynaklanan sezgileriyle iş yaparlar.
Eğer onun gibi düşünmüyorsanız, onun ne düşündüğünü tahmin etmeniz çok zordur. Birbirine ters düşen kişiler arasında sezgi gücü hemen hemen yok gibidir. Kardeşiniz, oğlunuz, eşiniz, içki masası dostlarınız aklınızdan geçenleri, doğal olarak sokaktaki adamdan çok daha çabuk algılayabilir, sezinleyebilir. Bu nedenledir ki merkezdeki girişimcinin şirketine adam alırken akrabalarını tercih etmesi yanlış değerlendirilmemelidir.
Sezgi için insanların birbirini tanımaları çok önemli bir ögedir. Üstelik güven olmadan sezgi gücüne güvenmek çok tehlikeli olabilir. Çünkü sezgilerinizde yanıldığınızda olaylar aleyhinize gelişebilir. Uzun zamandır tanıdığınız birine veya akrabanıza güvenmek yeni tanıştığınız birine güvenmekten daha kolaydır.
Sonuç olarak bu model, birbirini tanıyan, kafa yapısı ve düşünce tarzı birbirine benzeyen insanların daha çok sezgi gücüyle hareket ettikleri, kişisel ilişkilere dayalı bir sistemdir. Görüldüğü gibi sistemde kurallar esnek değil, aksine oldukça serttir. Bu biçimde yönetilen zayıf şirketler uzun ömürlü olmuyorlar. Çünkü ya diğer iletişim yöntemlerini benimseyip hızlarını azaltmak zorunda kalıyorlar, ya da ard arda yaptıkları yanlışlardan zayıf düşerek, yok olup gidiyorlar.

Merkezcil olan bu yönetim modelinde yönetim maliyeti oldukça düşüktür. Güven, denetim sistemleri kurmaktan ve bunları çalıştırmaktan daha ucuzdur. Sezgi ise bedava...

Hızın, incelikli ayrıntılardan ve gecikme maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda bu model çok etkilidir. Bu yapıda bir işletme kendini, çalıştığı yere ait hissetmeyi seven insanlar için ideal bir işyeri olabilir. Çünkü bu model insana değer verir, çalışanlar çabalarının karşılığını alır ve kolayca ödüllendirilirler.

Arkadaşlıklara, eski dostluklara, tanışıklıklara dayalı bu model, günümüzdeki; herkese eşit fırsat ve şans tanıma ilkesine aykırı olduğundan tepki görür. Ataerkil yönetim, bireysellik felsefesi, tek kişi sahipliği ve kişisel güç, günümüz iş dünyasında, şirkete tereddütle bakılmasına yeterli sebeptir. Nedeni bu tek kişilik yönetim biçiminin kişisel çıkarlar için kötüye kullanılabilme riskidir.

II. Rol Modeli
Bir organizasyondan söz ediliyorsa ilk akla gelen “rol modeli”dir. Oynanan rolleri temel alan ve onları tanımlayan bir modeldir. Kişilerden söz etmez. Önemli olan kişiler değil, üstlenilen rol, yani yapılacak iştir. Patron düzen ve kuralları simgeler.

Bu model kişinin mantığına dayanır. Her şeyin mantık çerçevesi içinde yapılabileceğini ya da yapılması gerektiğini savunur. Rol modelinde şirket faaliyetleri, organizasyonun iş akışını belirleyen belirli roller bir sistem içerisinde birbirinden ayrılarak gruplandırılır. Bu gruplar belirli kurallar zinciri ve işlemler dizisiyle birbirine bağlanır.

Görev grupları yönetimle yukarıda, bölüm başkanlarının yönetim kademesini oluşturduğu zirvede birleşir.

Görev grupları görünmeyen bir kurallar ve işlemler zinciri ile birbirine bağlıdır. İş kariyeri aşağıda bir düzeyde başlamak ve başarı gösterdikçe yukarı doğru tırmanmak şeklinde gerçekleşir. Buna bir çeşit bürokrasi de denilebilir. Ancak günümüzdeki bürokrasi kavramı; işleri engelleyici, olumsuz bir nitelik anlamı taşıyor. Oysa bu modeldeki bürokrasinin böyle bir işlevi yoktur.
Yarının, dünün bir tekrarı olarak kabul edildiği bir anlayış vardır. Dün yaşananlar tahlil edilir, incelenir ve yeni geliştirilmiş işlemler dizisi olarak yeniden düzenlenir ve yarına hazırlanılır. Bu modelde istikrar ve denge tercih edilen temel niteliklerdir. Eski deneylerin oluşturduğu kurallar dizisi uygulanarak işler yapılır. İnsanlar zorunlu işlemlerin vazgeçilmez parçasıdır. Yine de bu modelde teknoloji insanlara tercih edilir. Çünkü teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve tutarlılık istikrarı, bireylere göre çok daha iyi korur. Bu nedenle rol modelinde insanlar sistemin bir parçasıdır. Roller yani görevler bellidir. Bireyler de bunları yerine getirir. İşi yapan kişinin kim olduğuna bakılmaz işin yapılması önemlidir.
Rol modelinde kişi işini yapar.
Ne daha az, ne daha fazla, sadece kendisine verilen görevi yerine getirir.
Bu model için verimlilik işin zamanında yapılmasıdır; daha erken veya daha geç değil. Yani burada verimlilik belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Hedefin kaçırılması durumlarında program yeniden gözden geçirilir; ama insanlar gözden geçirilmez. Çünkü zaten herkes rolünü oynamaktadır.

Hareketli ve yaratıcı bir kişilik, bu tür işyeri için hiç uygun değildir. Çünkü zamanla kişiliğini rolüne katmaya kalkar veya rolünü yetersiz veya gereksiz bulur. Bu çalışanın mutsuzluğu, şirket ikliminin de bozulması demektir. Bu tür bir gelişme şirket mantığını zedeler.

Birçokları iş hayatında belirli bir rolü oynamanın monotonluk yaratacağından kişiliği öldürdüğünü düşünürler. Bazı insanlar ise belirlenen rolün dışında kendisinden bir şey beklenmesinden memnun ve mutlu olurlar. Kişinin işyerinin kendisinden ne beklediğini bilmesi büyük bir mutluluk kaynağı olabilir. Monotonluk rahatlatıcı, başkalarının sorumluluklarına karışmamak büyük bir ferahlık sayılabilir.
Bu modelde koruyuculuk kavramı oldukça gelişmiştir.
Kurallara uymak, dikbaşlılık etmemek koşuluyla yıllarca bu işyerinde kalabilirsiniz. Ne yapacağınızı nereye gideceğinizi ve ne kazanacağınızı, size söyler. Hatta sizin sigortanızı yapar, bir ev veya araba bile verebilir. Ucuz alış-veriş yapmanız için sizi anlaşmalı olduğu mağazalara yollar. Geleceğin düzenini garantilemek için bütün bunları veya bir bölümünü yapmayı görev bilir.

Kamu hizmetleri, devlet kurumları ve yerel yönetimler, geleceklerini tehdit eden rakipleri olmadığından böyle bir modele ister istemez yatkın kuruluşlardır. Tarihi eskiye dayanan bir ürün, bir hizmet üzerinde başarılı olmuş köklü şirketlerin, gelecekte de her şeyin geçmişte olduğu gibi devam edeceğini kabul etmesi ve bu modeli benimsemesi mantıklı bir davranış biçimidir.

Yaşamın önceden planlandığı durumlarda rol modeli son derece etkili olur ve iyi sonuç verir. Bu modele bağlı kişiler değişikliklerden nefret ederler. Değişen çevreye ilk tepkileri, görmezlikten gelip, sonra da yapılagelmekte olana devam edip her zamankinden biraz daha iyisini yapmaya gayret ederler. Ancak kesinlikle yeniliğe uyum sağlamayı düşünmezler. Bu modelde gösterilecek birçok tepki de önceden bellidir. Maliyetler yükseldiğinde fiyatları yükseltmek tek çözümdür. Başka seçenek aranmaz. Satışlarda düşüş varsa, pazarlamaya hız verilir.

Fazla iş birikmişse fazla mesai yapılır, bürokrasiyi azaltma çareleri bile düşünülmez. Değişen tüketici tercihleri, gelişen teknolojiler ve yeni koşullar gibi değişiklikler karşısında yapıyı ayakta tutmak için, bölümler arasında karşılıklı bağlantılar kurularak önlem almaya çalışılır. Eğer bu önlemlerin yararı olmazsa yönetim düşer, yerle bir olur. Bu iflastır. Bu gibi durumlarda erken davranmak ve organizasyon yapısında önlem almak koşulu ile çözüm bulunabilir.

III. Görev Modeli
Bu model yönetime çok değişik bir yaklaşım getirir. Yönetimin varlığı kendini, sorunların sürekli ve başarılı çözümleri şeklinde gösterir. Önce sorun tanımlanır. Sonra eldeki kaynakları ve çözüm seçenekleri belirlenir. Bu sistem bir grup insana teslim edilir. Makinalar çalışır, para devreye girer ve bekleme dönemi başlar. Sonuçların değerlendirilme gücü-yeteneği, verilen karardaki isabet, sorunların başarıyla ve kesin çözümünü sağlar.
Bu modelin özünde şirketin çeşitli bölümlerinin belirli bir konu ya da sorun özeline eğilmesi ve o noktada odaklaşmasının en iyi biçimde belirlenmesi vardır.

Güç, merkezci modelde olduğu gibi merkezde veya rol modelinde olduğu gibi zirvede değildir. Şirket birbirine bağlı komando birliklerinden oluşan bir ağa benzetilir. Her birimin kendi yapısı içinde belirli bir faaliyeti vardır ve bunlar genel strateji içinde belirli bir sorumluluğu üstlenirler.

Bu model gücünün ve etkisinin kaynağı olarak sadece uzmanlığı tanır. Yaş, hizmet süresi veya patrona yakınlık önemli değildir. Gurubunuza uyum sağlamanız için ihtiyacınız olan sadece yetenek, yaratıcılık, yeni bir yaklaşım ve duyarlı sezgilerdir. Yaratıcılığın takdir edilip şans verildiği, gerçeklere fırsat tanındığı bir sistemdir bu. Grubun, “sorunun çözümü” olan bir ana amacı vardır. Burada elemanlar istekle çalışırlar ve kararları ortak alırlar. İlk iki modelde görülen kişisel çatışmalara bu sistemde çok az rastlanır.

Ortak amacı olan bir grupta önderlik savaşı oldukça az rastlanan bir sorundur. Buna karşılık grupta olgun bir saygı, uyum ve insanların önüne problem çıkarmak yerine onlara yardımcı olma eğilimi yaygındır. Herkes belli bir amaca yönelmiştir. Ayrıca rol modelinde olduğu gibi kurul olarak adlandırılan birimler bu modelde takım ya da ekip adını alırlar.

Görev modeli oldukça pahalı bir sistemdir. Kadroyu piyasa fiyatlarının üstünde fiyat almada ısrarcı olabilecek uzmanlar oluşturur. Sürekli olarak proje üretirler bu da para demektir. Sorunlar çoğunlukla anında çözülmez. Bu nedenle arka arkaya denemeler yapılır. Denemeler sırasında bir yığın hatalar oluşur. Hatalar düzeltilse bile bunun da bir maliyeti vardır.

Pahalı olan bu görev modeli daha çok genişleme dönemlerinde, ürünün, hizmetin ya da teknolojinin yeni olduğu devrelerde, ve ücretin tartışılamadığı kartellerde geçerlidir. Ancak bu koşullarda tercih edilir. Gelişme dönemlerinde yüksek fiyat gözden çıkartılır. Zaten para olmazsa gelişme döneminden söz edilemez. Buna uygun olarak yeni teknolojinin kullanıldığı ya da yeni ürün geliştirildiği dönemlerde, teknoloji rayına oturuncaya kadar veya yeni ürüne rakipler ortaya çıkıncaya kadar bir çeşit tekelcilik dönemi yaşanır. İşte bu dönemde görev modeli ve maliyetler yüksek gelir ve fiyatlarla kolayca karşılanabilir.

Kısacası görev modeli, şirket yeni bir konuma hazırlanırken uygulanması gereken ideal bir sistemdir. Genellikle de böyle durumlarda başarı, bu masrafları karşılayacak gelirin elde edilmesiyle ödüllenmiş olur.

Bu modelin zor dönemi gerçekleştirilen aşama sonunda, ya da sorunlar kalıcı olarak bir daha belirmeyecek şekilde çözümlendiğinde veya iş tekdüze hal aldığında, görev modeli şirket için birdenbire çok pahalı bir nitelik kazanır.

Bu model, herşeyin yolunda gittiği, ancak ilerleme kaydedilmeyen sabit dönemler için uygun olmaz. Bu modelin sıradan olmadığı ve ömrünün pek uzun sürmediği söylenebilir. Eğer çok başarılı olunursa ve şirket çok büyürse, her şeyin yerli yerine oturmasının bekleneceği, olağan işlerin yapılacağı bir dönem başlar. Bu da modeli kısa zamanda “rol” modeline çevirir.

Başarısızlık, görev sistemi eğiliminde olanların çözmekte zorlandıkları, belki de başarılı olamadıkları bir sorundur.
Bu zor dönemde karar almak ve başarısız ukalalara ne yapacaklarını söylemek için de merkezcil sistemin otoriter tepe yöneticisi gerekir. Uzunca bir süre bu sistemi kullanan şirketlerin bir başka sorunu da, grup halinde çalışanların bir süre sonra orta yaş grubuna gelmesi ve daha düzenli, daha tekdüze bir iş ve daha çok kişisel güç istemesidir.
IV. Varoluşçu Model
Varolmanın istek dışı bir olay olduğu kabulüne dayanır. Kişinin insanlık içinde ve tüm dünyada sadece kendisinden sorumlu olduğunu savunur. ‘Herkes kendi kaderinde yol alır.’ Bu kişinin kendini beğenmesi ve bencilliği anlamında değil, bireyin kendi seçtiği yolun ve yaptığı işin başkaları tarafından tartışmasız ve olduğu şekliyle kabul edilmesi ilkesidir.

Varoluşçu düşüncenin bir şirkete aktarılması önemli sonuçlar doğurur. Bu düşüncede şirket ve kuruluşlar, insanların amaçları için vardır. Yani insanlar kurumlara değil, kurumlar insanlara çalışır. Varoluşçu modelini benimseyenler diğerlerine oranla çok farklıdır. Bunlar “herhangi bir sınıflandırmaya girmeyen” kişiler olmak isterler. Bütün genellemelerden sıyrılmayı çok severler. Bu tipler fırsat isterler, fakat seçim hakkı kendilerinin olmalıdır. Kariyer yapmaktan sürekli olarak değişik tasarımlardan ve atılımlardan söz ederler.

Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, şirketin en büyük kaynağı ve geliri olduğu durumlarda varoluşçu model çok başarılı ve kalıcı olur. Bu genellikle profesyoneller tarafından tercih edilen bir modeldir. Kişilikler, özgürlükler korunur.
Kendilerini kimsenin adamı olarak hissetmezler. Ancak kendilerine benzeyen kişilerle bir şirketin bünyesinde biraraya gelip, önemli bir görev üstlenerek desteklerini bu kuruluş için kullanırlar. Patron tanımazlar. Bu tipler, ancak kendi aralarında bir işbirliğini kabul ederler. Bu tür insanları yönetme ve onlara önder olma arzusunda bulunanlar için böyle bir işyeri cehennemden farksızdır. Bunun en büyük nedeni, profesyonellere kısıtlama getirmenin onları bazı kurallara uymaya zorlamanın faydasızlığıdır.
Profesyoneller emir almayı hiç sevmezler. Form doldurmaktan rapor yazmaktan ve kendi düşüncelerini savunma zorunda kalmaktan hoşlanmazlar. Bu model yöneticinin yönetilenleri onların izin verdiği ölçüde yönettiği; baskı ve otoritenin söz konusu olmadığı; sistemdir.
Buna demokrasi de demek mümkün. Ancak bu modelde beraberliğin devamını sağlamanın ve uyumu korumanın son derece güç olduğu da bir gerçektir. Bunun başlıca nedeni de denetim işleminin bu model üzerinde hemen hemen imkansız oluşudur. Bu model, ancak herkesin kendi işini yaptığı; kimsenin başkasına karışmadığı ve en önemlisi kişilerin faaliyet gösterdikleri şirket dışında da varlık sürdürmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini korur.
Şirket amacını, bireylerin amacından üstün tutarlar.
Günümüzün gelişen teknolojisi ile birlikte yeni profesyoneller çoğalmakta. Bilgisayarla uğraşan sistem analistleri, araştırmacı bilim adamları, mali analistler ve şirketlere danışmanlık hizmeti verenler bu yeni grubu oluşturmaktadır. Bu kişiler sadece belirli bir süre için bir şirkete bağlanırlar ve kendilerini, yeteneklerini sadece o süre için kuruluşun hizmetinde kullanan profesyoneller olarak görürler. Yeteneklerini bilir ve buna uygun tarzda davranırlar. Şirketlerde onları kendilerine izin verdikleri ölçüde yönetmeye katlanırlar. Çünkü yeteneklerine ihtiyaçları vardır. Bugün giderek artan sayıda uzman araştırmacı ve geliştirmeci, varolma hazzını duyarak çalışmaktadır.
Bireysel yeteneğin tartışmasız üstünlük sağladığı durumlar için bu eğilim belki de gereklidir. Şirketler de bunu tanımalı ve kabul etmelidirler.
Sonuç
Yüzyılımızla başlayan sanayileşmeyle, uzman kurulları iş dünyasının içinde. Ancak bu kurulların yönetimde “rol” ve “görev” modellerinin yerleşmesini sağlaması neredeyse yarım yüzyılı aldı. Her şeyden önce “merkezci” kişilikteki patronun bazı işleri kendisinden daha iyi yapacak uzmanların bulunabileceğini kabul etmesi uzun sürdü. Bu gerçeğin farkına varılmasından sonra da, bunlara verilen her yetkinin ve tanınan her hakkın taviz olarak değerlendirmesi eğiliminden kurtulmak yıllar aldı. Sonunda gelişen teknoloji ve giderek artan uzmanlık şirketlerde “varoluşçu” modelin benimsenmesini kolaylaştırdı ve yaygınlaştırdı.

Kişinin aldığı eğitimi onu herhangi bir modele yakınlaştırır veya uzaklaştırır.

Babanın mesleği oğlunun mesleğini seçmesindeki en önemli etkendir. Ya sever aynı işi yapar ya da nefret eder bambaşka bir işe yönelir. Aynı seçim, yönetim sistemleri için de geçerlidir. İnsanda gözlenen eğilimler kolayca özetlenemeyecek kadar çoktur. Bunların bir bölümünü şöyle sıralayabiliriz:

Gençlik “Rol Modeli”ni benimsemez. Çünkü bu modelin başlıca özelliği, gençliğin savaşını yapmakta olduğu bireyciliğe karşı olmasıdır. Eğitim ne kadar fazalalaşırsa “görev ya da varoluşçu modellere kayma olasılığı o kadar artar. Örneğin doktorlar, mimarlar genellikle eğitim süresi fazla mesleklerin temsilcileridir ve çoğunlukla varoluşçuluk yapısı gösterirler. Eğitimsiz bir ticaret adamı ya da basit bir şoför ise merkezci model karakteri taşır.

Açlık korkusu itaat getirir. Görev modelinde ana nokta, şirketle çalışan arasındaki ekonomik sözleşmedir. Ve bir sözleşme, en çok para korkusunun olduğu durumda kişi için önem kazanır.

Kişilik, model tercihini etkiler. Sezgileri güçlü olan ve bununla yaşamayı seven biri görev modelini saçma bulur. Oysa toplum ruhuna sahip kişiler görev modelini tercih ederler. Ancak, bunların sadece birer eğilim olduğunu, kanun olmadıklarını unutmayalım. Ayrıca insan olarak bizlerin tüm genellemeleri bozmak ve ayrıcalıklı olmak gibi bir özelliğimiz de vardır.

Gerçek şudur ki; her model ya da yöntem, herhangi bir durum için iyi ve uyumludur diyebilmek oldukça zordur. Hiçbir model veya modellerin karışımına kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar ancak koşullara ya da kişilere uygun olmayabilir.
Gerçek; modeli sizin, sevmediğiniz veya uygun bulmadığınızdır.

Kaynak :
Filiz, Atilla, Üretim Yönetiminde VERİMLİLİK SIRLARI, Sistem Yayıncılık Nisan,2008