Şirketlerde Küresel Çözüm BPM

Betül GEREK-End. Müh.
İş Analiz ve Süreç Yönetim Uzmanı

Günay KÖSE- Makine Yüksek Müh.
Proje Yöneticisi

H.Efe ÇAĞLAR-End. Müh.
İş Analiz ve Süreç Yönetim Uzmanı


Firmalar çok çeşitli süreçlerden meydana gelmiş canlı organizmalardır. Firmalarımızı ayakta tutmak için yapmamız gerekenlerin başında sürekli verimlilik artışını sağlamak ve hızlı değişen iş ve süreç ihtiyaçlarına kesin ve kalıcı çözümler bulmak ve sadece otomasyon süreçlerimizi değil firmamızda yürürlükte olan tüm iş süreçlerini mükemmel bir şekilde yönetmek gelmektedir.
Bir süreç; insan, malzeme, bilgi, enerji gibi bir girdiyle başlayan ve bu girdiye katma değer katılarak müşteri ihtiyacını karşılamak için çıktıya dönüştürülmesini sağlayan birbirine bağımlı bir seri faaliyettir. Dolayısıyla firmamızda süregelen süreçlerin tamamı birbiriyle bağlantılı olduğu için bu süreçleri birbirinden ayırmamalı ve bunların gereksinimlerini tam olarak anlamalıyız. Süreçlerimizi tanımladıktan ve bunları kullandığımız ek çözümlerle sorunsuz bir şekilde yürütebildikten sonra işletmemizin küreselleşen rekabet ortamında daha rekabetçi ürünler ya da hizmetler ortaya çıkarmak, müşteri memnuniyet oranımızı arttırmak ve değişen piyasa koşullarına en hızlı şekilde cevap vermek kaçınılmaz olacaktır.
Müşteri beklentilerinin hızlı, kaliteli ve uygun bir fiyatla karşılanabilmesi için herhangi bir organizasyonunun bütün bölümlerinin uyum içinde çalışması, bölümler arası bilgi akışının verimli hale getirilmesi ve tekrarlarının azaltılması gerekmektedir. Bu amaca ulaşmak için ise geleneksel yönetim anlayışını terk etmek ve müşteri odaklı süreç anlayışını getirmek yararlı olacaktır.
Herhangi bir işletmedeki sorunlarının nedenlerinin %80' i yönetim ya da sistemden kaynaklanmaktadır. Sistemden kaynaklanan sorunların nedenlerinin Süreç Yönetimi metotlarının uygulanması ile ortadan kaldırılması ile kalitede ve verimlilikte iyileştirmeler elde edilebilir. Süreç yönetimi metodolojisinin işletmelerde tam olarak uygulanması ile organizasyonel sistem ve süreçler tek başlarına değil, birlikte çalışılarak daha iyi bir şekilde iyileştirilebilir. Küreselleşen piyasa koşulları, işletmeleri “Süreç Yönetimi” üzerine çalışmaya zorunlu hale getirmiştir. Amerika ve Avrupa’da ve tabii ki Japonya’da yaygın olarak kullanılan metotlar günümüzde ülkemizde de giderek yaygınlaşmaya başlamıştır.

Süreç Yönetim Döngüsü

Bu saydığımız kazançları dünyada yaygın olan ve Türkiye’de de firmaların ihtiyaçlarıyla birlikte giderek yaygınlaşan “Kurumsal İş Uygulamaları” çözümleri ile şirketimizde hızlı bir şekilde uygulayıp firmamıza maksimum kazanç sağlayabiliriz.

Kurumsal Uygulama Grupları

Şekilde Görülen Kurumsal Uygulama Grupları çeşitlerinden kısaca bahsedecek olursak;
Kurumsal Kaynak Planlanması(ERP); envanter kontrolü, Sipariş takibi, Müşteri Hizmetleri, Finans ve İnsan Kaynakları gibi süreçlerde Yöneticilere yardım etmesi amacıyla yazılım uygulamalarını içermektedir.
Aslında, ERP uygulamaları, bir işin tüm yönlerini yönetmeye yetkin değildirler. ERP’ler envanter kontrolü, sipariş gibi database sürücü işlemlerini yönetmede daha etkindirler. Bunun dışında kurumsal platformlar şu an yalnızca pazarlamada ortaya çıkmaktadır. Bu yatay uygulamalar, her kurumun kendi gerçek ihtiyaçlarına, uygulamayı adapte edebilmeleri için şekillendirme sunmaktadır.

Bunların Dışında bir diğer kurumsal uygulama çözümü olan İş Süreç Yönetimi(BPM) Uygulamaları tamamen işlevselliğe dayalı modeller ve şablonlardan oluşmaktadır.
İş süreçlerinin yönetimi (BPM), süreçlerin müşteri odaklı çalışmasını sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır. İş süreçlerinin yönetimi kapsamına süreçlerin sürekli iyileştirilmesi de girmektedir. Süreç iyileştirilmesinde de sürecin amacı öncelikle belirlenip, bu amaca uygun faaliyetlerin akış sıraları belirlenmektedir.

BPM Uygulamaları iş süreçlerini ve aktivitelerini sürekli iyileştirmeye dayanan çözüm ve iyileştirme odaklı bir yönetim şeklidir. BPM ile iş süreçlerinde verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi amaçlanır. Bunun için süreç iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi, gerçekleşen sonuçların düzenli olarak ölçümlenmesi, hedeflerle kıyaslanması, yeni iyileştirme önerilerinin toplanması ve sonuçlandırılarak uygulamaya alınması sağlanır.

İşletmeler tamamıyla kendi başına bir süreç olan (Strateji, Tasarım, Implementasyon ve Kontrol) BPM Çözümlerine karşı oluşan işletme içi engelleri ve önyargılarını aştıkları ve BPM uygulamalarını işletmelerinde hayata geçirdikleri zaman, Süreçlerin akışlarına uygulanabilir kurallar getirecek, süreç maliyetlerini inanılmaz ölçüde azaltacak ve işletme verimliliğini büyük oranda arttıracak ve sürekli arttırmaya devam edecektir.

Elektronik ticarette web sitesi üretimi ve proje yönetim süreci

Yrd . Doç . Dr . Murat Erdal
İ.Ü. S.B.F. İşletme Anabilim Dalı

İnternetin gelişmesi ve ticari potansiyelinin büyümesine bağlı olarak mevcut web sitelerinin sayısı artmakta ve bu alandaki iş yapma biçimleri giderek daha spesifik bilgi birikimini zorunlu kılmaktadır. Web sitelerinin kurulması ve ticari faaliyette bulunmasında, site işlevsellik- performans boyutundan yazılım ve donanım faktörlerine, tasarım boyutundan ürün ve/veya hizmet satışına, güvenlik önlemlerinden hukuki-yasal çerçevesine kadar birçok unsur önem kazanmaktadır. İçerik, kapsam tasarımı, site haritasının meydana getirilmesi, teknik özelliklerin seviyesinin belirlenmesi, işlevsellik, görsel tasarım, sitenin albenisi ve kullanım kolaylığı gibi unsurlar üzerinde itina ile durulması ve buna uygun yapılandırmalara gidilmesi gerekmektedir. Bu durum, web site inşasında farklı uzmanlık alanları ve farklı perspektiflerin ortak bir zemin üzerinde buluşturulduğu proje yönetimi odaklı çalışmayla mümkün olabilmektedir. Web sitesi üretim yönetimi; proje yönetimi çerçevesinde süreç odaklı düşünülen ve geliştirilen bir faaliyetler bütünüdür. Faaliyette bulunulması planlanan endüstrinin analizi ve hedef tüketicilerin değerlendirilmesi bu bütünün başlangıç aşamalarını oluşturmaktadır. Endüstri rekabet analizi ve pazarın yapısı hakkında kapsamlı çalışmalarla birlikte web site kullanıcı profilleri belirlenmektedir. Böylelikle web sitesinin kurulması aşamasında birincil hedefler ve amaçlar ortaya çıkarılmaktadır. Proje planı içerisinde web sitesi proje takımının oluşturulmasıyla beraber ilgili alt planlamalar da gündeme gelmektedir. Web projesinin bütçesi, zaman planı ve insan kaynakları eksiksiz, net bir şekilde tanımlanarak web sitesinin kurulmasındaki gereksinimler, olası dar boğazlar ve önemli kilometre taşları için ön çalışmalar yapılmalıdır. Başarılı bir web geliştirme projesinin ilk adımları, projenin; kavramsal (amaçlar ve strateji), yaratıcılık (vizyon ve algılama), teknik (ihtiyaç ve kısıtlamalar) ve hedef izleyici kitlesi (analiz; talep ve beklentileri) açılarından tanımlanması olarak sıralanabilmektedir [1, 2]. Etkin bir web sitesi; hedef kullanıcıların belirlenmesi, potansiyel müşterilerle iletişim kurulabilmesi, ürün/hizmet enformasyonun tam zamanlı sunulabilmesi, pazar araştırmasına olanak sağlaması ve İnternet ortamında tutundurma faaliyetleriyle birlikte daha fazla ürün ve hizmet satılmasına da yardımcı olacaktır [3].

WEB SİTESİ ÜRETİMİNDE PROJE YÖNETİM AŞAMALARI

Web sitesi üretim yönetiminin, proje planlama teknikleri çerçevesinde temelde yedi aşamaya dayandırılması mümkündür.
Bu aşamalar:
1. Projenin başlangıç aşaması
2. Projenin tanımlanması
3. Projenin yapısı 4. Tasarım aşaması ve prototip web sitesi üretimi
5. Web sitesinin üretim ve test aşaması
6. Web sitesinin sunumu
7. Değerlendirme ve sürdürülebilirliktir.

WEB PROJESİNİN BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Web projesinin başlangıç aşamasının ana hatları; Tablo 1’den de görüleceği üzere, endüstri analizi (sektör rekabet analizi, endüstri ve pazar araştırması, vb.) ve hedef kullanıcıların analizi (kullanıcı profillerinin çıkarılması, ön testler ve araştırmalar, tüketici pazar araştırması, vb.)’nden oluşmaktadır. Proje keşif süreci olarak da adlandırılan bu aşama, zaman, emek, bütçe ve web sitesine ait temel iş stratejisinin planlanması ile sitenin nihai kullanıcılar için taşıyacağı değerin anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Proje takımının uzmanlaşması açısından da önem taşıyan bu süreç, zaman ve bütçeye bağlı olarak diğer aktivitelerle paralel gerçekleştirilmektedir. Proje başlatılmadan önce gerçekleştirilen ön çalışma ve araştırmalar, faaliyette bulunulan endüstrinin ve hedef kullanıcıların analizi ile pazar araştırmasının yapılmasıdır [1].
Tablo 1. Web Projesinin Başlangıç Aşaması
Endüstrinin Analizi:
Sektör Rekabet Analizi
Endüstri ve Pazar Araştırması
Hedef Kullanıcıların Analizi:
Kullanıcı Profillerinin Çıkarılması
Ön Testler ve Araştırmalar
Tüketici Pazar Araştırması
Web sitesinin tanıtımını yapacağı hizmet veya ürünün kullanıcı/tüketici adaylarının kimler olduğunun belirlenmesi önemli olduğundan, hedef kullanıcılara ait profillerin çıkarılmasında kullanılabilecek her türlü bilgiden yararlanılmalıdır [4]. İnternet üzerindeki hedef izleyici kitlesine ait, gelir seviyesi, yaş, cinsiyet, ırk, uyruk, dil, medeni hal, tutumlar, sağlık ve yaşam tarzı, vb. gibi demografik bilgiler web sitesi başarısında özellikle önem taşımaktadır [5]. Web sitesini ziyaret etmesi tasarlanan farklı kullanıcı tipleri tanımlanırken, tüketicilerin, bir web sitesini ürün, hizmet ve işletme ile ilgili enformasyona ulaşmak için ziyaret ettikleri, iş ortakları ve yatırımcıların ise, son finansal veriler, yeni ürün bilgileri ve şirketin yönetim şekli ile ilgili bilgilere ulaşma amacını taşıdıkları göz önünde tutulmalıdır [3].
Ürün veya hizmetin başarılı bir biçimde satışı, web sitesi üzerinden iletilen mesajın hedef kullanıcılar üzerinde etkili olduğunun bir göstergesidir. Yeni bir web sitesi yaratılırken, arama motorları üzerinden benzer yapı ve özellikteki sitelerin bulunması ve izledikleri işletme-pazarlama politikalarının araştırılması faydalı olacaktır [4].

2.2. WEB PROJESİNİN TANIMLANMASI

Bir web projesinin tanımlanmasındaki birincil adımlar; genel amaç ve hedeflerin tanımlanması (öncelikli hedeflerin ve amaçların belirlenmesi, müşteri anketlerinin dağıtılması), proje planının yaratılması (proje takımının oluşturulması, programın belirlenmesi, bütçe planı ve ayarlaması, teslimi planlanan nihai site yapısına karar verilmesi, işlevsellik test planı, kalite güvenlik (QA) planı vb.), ihtiyaçların belirlenmesi (yaratıcı ve teknik özet hazırlanması), site içi düzenleme (proje sitesinin başlatılması, iç geliştirme sahasının yaratılması, hosting ve server enformasyonunun doğrulanması, üretim yönetimi.) takibinin başlatılması vb. (Tablo 2)
Web sitesi üretim yönetiminde, endüstri ve hedef kullanıcıların analizinin ardından, uygulanacak strateji ile genel amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Genel faaliyet alanı ile zaman ve bütçe kaynak planlamasının açıkça tanımlanması, proje başarısında anahtar faktörlerdir. Faaliyet alanı ve programı belirlenmiş bir site yaratılmasında, kullanıcı odaklılık ve site içi yönetimde idari aşamalar ile ihtiyaçların belirlenmesi ön planda yer almalıdır [1].

Tablo 2. Web Projesinin Tanımlanması
Genel Amaç ve Hedeflerin Tanımlanması:
Öncelikli Hedeflerin Belirlenmesi
Amaçların Belirlenmesi
Müşteri Anketlerinin Dağıtılması

Proje Planının Yaratılması:
Proje Takımının Oluşturulması
Proje Programının Belirlenmesi
Bütçe Planı ve Ayarlamalar
Nihai Site Yapısına Karar Verilmesi
İşlevsellik Test Planı
Kalite Güvenliği (QA) Planı

İhtiyaçların Belirlenmesi:
Yaratıcı Özet
Teknik Özet
Bütünsel anlamda düşünüldüğünde, bir projenin başlangıç aşamasında detaya inilmesi için yeterince zaman bulunmadığı bilinmektedir.
Bununla birlikte;
• Web sitesinin gerçek hedefleri nelerdir ve kurulacak olan site geleneksel alternatiflere rakip olabilecek midir ?
• Belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı ne şekilde tespit edilebilir ?
• Kullanıcı ihtiyaçları ile kesişim (ortak paydada buluşma ) nasıl sağlanacaktır ?
• Web sitesi kullanım açısından nasıl daha hızlı ve işlevsel hale getirilebilir ?
• Web sitesi özel fonksiyonlar da üstlenecek mi ? ve gelecekte genişletilmesi gündeme gelebilir mi? vb. gibi sorular projenin başlangıç aşamalarında cevaplandırılmalıdır [1, 3, 5]. Web projesinin tanımlanmasında en değerli araçlardan biri de proje müşterisi ile yapılan anketlerdir. Faaliyet alanının belirlenmesinin yanı sıra, proje müşterisinin talep ve beklentilerini karşılamak için ne kadar zaman, para ve deneyime ihtiyaç duyulduğunun anlaşılmasına da yardımcı olacak bu anketler, İnternet üzerinde tüketici davranışı, tutum ve algılamaları ve site amacının tayinine yardımcı olacak detaylı soruları da içermelidir. Ayrıca, proje kapsamında karar verme yetkisine sahip ilgililere de e-posta yolu ile anket gönderilmesi, farklı perspektiflerden geri besleme sağlanmasında yararlıdır. Teknik bir anket hazırlanması da, proje faaliyet alanı ve kapsamına teknik açıdan daha iyi bir yaklaşım sağlayacaktır.
Proje aşamaları, proje takımı, faaliyet programı, bütçe, proje takvimi, işlevsellik testi, kalite ve performans değerlemesi ve proje ile ilgili diğer hizmetleri tanımlayan web site proje planının hazırlanmasıyla, gerek proje müşterisi gerekse web projesi geliştirme ekibine yeterli bilgi ve detayı tanımlayacak genel bir rehber sağlanacaktır. Proje ekibi ve proje müşterisinin elinde bulunması gereken ilk belge, zaman çizelgesi ve proje metodolojisi (süreç - üretim - teslim edilmesi hedeflenenler - içerik ihtiyaçları - ulaştırma tarihleri) dir. Projeye ayrılan bütçe ile paralel biçimde sarf edilen ve geriye kalan süre analiz edilmelidir [5].
Her proje farklı seviyelerde deneyim ve beceriye ihtiyaç duymaktadır. Proje türüne bağlı olarak spesifik ihtiyaçlar belirlenmeli ve takımda rol alan kişilerin görev ve sorumlulukları da buna göre ayarlanmalıdır. Web geliştirme projesi takımındaki temel roller; proje yöneticisi, üretimci, tasarımcı, içerik yöneticisi, enformasyon mimarı/tasarımcısı, HTML üretim geliştirme lideri, sanat yönetmenidir. Diğer rollerde ise teknik lider/ mühendislik lideri, işlevsellik uzmanı, yazılım ve donanım uzmanları, kalite güvenlik ve performans değerlendirme uzmanı bulunmaktadır [1, 6].

Kalite güvenliği (QA) planı yaratılması web geliştirme proseslerinde sıklıkla atlanan adımlardan biridir. Sitenin, HTML üretim evresinde, farklı tarayıcı (browser) ve platformlardaki üretimciler tarafından denetlenmesiyle sayfaların arzu edilen çalışma düzeyinde olup olmadığı (kırılmadığı) kontrol edilmektedir [1]. Her kullanıcının yüksek hızla internet bağlantısı kuramayacağı, telefon ve kablo modem hızlarının farklılığı gibi sunucu (server) ve kullanıcı kısıtları unutulmamalıdır [5, 7].
Karmaşık projelerde, proje müşterisi ve web proje ekibiyle daha iyi ilişkilerin kurulmasına yönelik spesifik ihtiyaçları kapsayan dokümanların hazırlanması faydalı olacaktır. Bu dokümanlardan ilki olan yaratıcı özet, proje geliştirme ekibi ve proje müşterisi arasında bir köprü oluşturacak şekilde hazırlanmalıdır. Siteye ait nitelik, kılavuz ve hedeflerin açıklanmasında kullanılan yaratıcı özet, görsel ve kavramsal amaçların belirlenmesinde kullanılan bir - iki sayfalık bir belgedir. Proje yöneticisi veya pazarlama elemanları tarafından hazırlanan bu belge, müşteri anketlerinden sağlanan enformasyona dayanmalıdır. Bazı durumlarda, proje veya şirket pozisyonu ve vizyonunun ana hatlarını içeren bir dökümanı proje müşterisi de yaratabilmektedir. Web proje geliştirme sürecinde, teknik ihtiyaçların belirlenmesi proje, program ve bütçeye giriş niteliğini taşıyabilir. Bu amaca yönelik bir teknik özetin yaratılma zorluğu ise detaylarında yatmaktadır. Teknik özet, arzulanan teknoloji ve bu teknolojinin siteye nasıl uygulanacağını özetleyen bir taslaktır. Ancak projenin teknik kısımlarını mümkün olduğunca detaylı içermeli ve teknik ekibe site fonksiyonelliğinin belirlenmesi, düzenlenme ve geliştirilmesi konularında yardımcı nitelik taşımalıdır. Projenin başlangıç ve nihai aşamalarındaki teknik ihtiyaçları nelerdir ?, Proje hedeflerinin karşılanması için teknoloji ne şekilde kullanılmalıdır? Tarayıcı (browser), platform ve bağlantı hızları konusunda kullanıcı ihtiyaçları nelerdir?, Potansiyel problemleri başlangıç aşamasında çözecek teknolojiler mevcut mudur ? vb. sorularının cevapları teknik özet aracılığıyla aranmaktadır.
Web geliştirme projesi başlangıcında proje sitesi, hosting ve sunucu (server) enformasyonları kesin başlangıç tarihi vb. detayların yanı sıra içerik ve üretim yönetimi, izleme ve versiyon kontrolü de önemli aşamalardır. Ön (taslak) proje sitesi, web geliştirme projesinin başlangıcı açısından ana iletişim alanı olup tercihen bir şifre ile korunmalıdır. İçeriğinde, yönetim (iletişim enformasyonu, dökümantasyon, program ve güncellemeler, vb.), tasarım (ekran şemaları, örnek resimler, vb.), üretim (prototip “üzerine klikleyiniz” logoları, çalışan HTML demoları, vb.) bölümleri yer almaktadır. Taslak site, proje müşterisi ile profesyonel bir ilişki ve iletişimin akıcılığının sürdürülmesinde anahtar bileşen konumundadır. Site içi düzenlemede bir diğer aşama olan iç geliştirme sahası, canlı site ortamını mümkün olduğunca gerçeğe yakın taklit edecek biçimde oluşturulmalıdır. Kolay yükleme (loading), test etme ve erişim için ayrı bir yerel sunucuya sahip olunması tercih edilmektedir. Arşivleme ve versiyon kontrolü için bütün üretimlerin başlangıcında belli kurallar konulmalıdır [1].

WEB PROJESİNİN YAPISI

Web projesinin yapılandırılması, kullanıcı ile içerik arasında bir bağlantı kurulması ve enformasyonun organize edilmesi üzerinedir. Web site mimarisinde kullanıcı merkezli tasarım düşünülerek sitenin tasarımında ilgili konvansiyon ve protokollere en uygun çözümler üretilmelidir. Site haritasının yaratılması sürecinde; site adı ve adresi, URL tanımlaması, kullanıcı kayıt ve giriş şifrelerinin test edilmesi, ana ve alt sayfaların diğer web siteleri ile bağlantıları ve ileri / geri yönlendirme sağlayan linklerin tanımlanması önemli bir kısmı teşkil etmektedir [1]. Web projesinin yapısını teşkil eden ana elemanlar; aşağıda Tablo 3’de de belirtildiği gibi, web sitesi kapsamı (içeriğe ait ana hatların belirlenmesi, içerik teslim planının yapılması), web sitesi görünümü (site haritasının ve isimlendirme konvansiyonlarının oluşturulması, fonksiyonel alanların adreslendirilmesi), ekran görünümü (ekran şemalarının yaratılması, yönlendirmelerin, içerik ve işlevsellik çerçevesinin belirlenmesi), kullanıcı görünümüdür (kullanıcı senaryolarının yaratılması, kullanıcı yollarının belirlenmesi, kullanıcılarla birlikte test etme vb.). Bütün bu yapılandırma unsurları; proje müşterisi, proje ekibi ve site ilişkilerini kolaylaştıracaktır. İçerik ve enformasyonun yapısına, site, ekran ve kullanıcı perspektifleri üzerinden yaklaşılmalı, kullanıcıların talep ve beklentilerine yönelik içerik (ürün, hizmet satışı) ve/veya enformasyona kolay erişim sağlanmalıdır.

Web Projesinin Yapısı
Kullanıcılarla Test Etme
Web Sitesi İçeriği (Kapsamı):
İçeriğe Ait Ana Hatların Belirlenmesi
İçerik Teslim Planının Yapılması
Web Sitesi Görünümü:
Site Haritasının Oluşturulması
İsimlendirme Konvansiyonları
Fonksiyonel Alan Adresleri
Ekran Görünümü:
Ekran Şemalarının Yaratılması
Yönlendirmenin Belirlenmesi
İçerik ve İşlevsellik Çerçevesi
Kullanıcı Görünümü:
Kullanıcı Senaryolarının Yaratılması
Kullanıcı Yollarının Belirlenmesi.
Kullanıcılarla test etme.
Web sitesi etkinliğinin artırılmasında, içerik, tasarım ve yapının birebir yürütülmesi gerekmektedir [8]. Web sitesinin yapılandırılması aşamasında içerik organizasyonunun inşası, geliştirme süreci için gerekli öncelikli adımların atılmasını sağlar. Web yazılımı konusunda bilgili bir içerik yöneticisinin varlığı ve içerik gelişimini denetlemesi önemli bir ayrıntıdır. İçerik ve yapının entegrasyonu ile tam zamanlı sunumu proje başarısı bakımından referans bileşenlerdir. Öncelik sırasına göre bölümlendirilen içerik teslim planında, ana içerik (metin ve resimler, medya ve pazarlama mesajları, vb.), ikincil içerik (arama ve şekiller için anahtar kelimeler, hata mesajı, vb.) ve ürüne spesifik içerik veya görünmeyen içerik ( etiket türleri; meta tags, alt tags, title tags, vb.) olarak tanımlanan bölümler yer almalıdır. Nihai içeriğin proje müşterisine belirlenen zaman aralığı içinde teslimi birçok projenin en zor bölümüdür. Gerekli planlamalar her zaman içeriğin gecikebileceği düşünülerek yapılmalıdır. İçerik yaratılması, dağıtımı ve takibi web geliştirme projesinde güvenlik açısından gizli tutulan kısımlardır. Site içerisinde yer alması düşünülen bütün resim, grafik, metin ve medya türleri isimlendirilmeli, depolanmalı ve merkezi bir yerleşim planı içinde kısımlara ayrılmalıdır. Gerek proje ekibi, gerekse proje müşterisi, tasarım ve üretimin farklı aşamalarında bilgilerin nerede ve hangi statüde olduğunu bilmek isteyeceklerdir. Dolayısıyla tasarım ekibi, kullanılan fotoğraf, resim ve / veya diğer unsurları arşivlemelidir. Site haritası çıkarılmasının ana nedeni, projeye farklı bir perspektifle yaklaşılarak, site organizasyonu ve kullanıcıların, web sitesini enformasyon ve içerik yönünden nasıl gördüklerinin anlaşılmasıdır. Proje müşterisi ve proje ekibi, tüm geliştirme süreci içerisinde bu aşamanın ne kadar önemli olduğu konusunda eğitilmelidirler. Böylelikle, proje müşterisi, tasarımcılar, üretim ve mühendislik ekiplerinin süreç boyunca paralel hareket etmeleri sağlanacaktır. Meydana getirilen site haritası, içeriğin ana hatlarını, bütün HTML sayfalarının sunumunu ve her bölümdeki veritabanlı yönlendirilen alanları göstermelidir. Site haritası hazırlanmadan önce, içerik özetinin müşteri tarafından onaylanması daha olumlu sonuçlar elde edilmesine yardımcı olacaktır [1].

2.4. TASARIM AŞAMASI ve PROTOTİP WEB SİTESİ ÜRETİMİ

Tamamlanmış bir ön çalışma üzerinde kavramsal ve üretimsel bir bakış açısı ile yaratıcılığın ön plana çıkarıldığı tasarım aşaması; görsel tasarım yaklaşımı (kavramsal beyin fırtınası, önceliklerin belirlenmesi, grafik şablonlarının yaratılması, tasarım rehberinin hazırlanması, vb. ), HTML prototipi yaratılması ( prototip geliştirme, test etme ve doğrulama, işlevsellik testi, vb. ) aşamalarından meydana gelmektedir (Tablo 4).

Tasarım ve işlevselliğin entegrasyonu, web sitesinin içerdiği enformasyonun değerine de olumlu katkıda bulunacaktır. Siteye özel ve kolay akılda kalan bir URL adresi seçilmeli (domain name), bu adres organizasyonla ilgili diğer yazılı belgelerde de yer almalı ve web sitesi faaliyete geçmeden önce dağıtımı sağlanmalıdır [1, 5]. Tablo 4. Tasarım Aşaması ve Prototip Web Sitesi Üretimi
Görsel Tasarım Yaklaşımı:
Kavramsal Beyin Fırtınası
Grafik Şablonların Yaratılması
Tasarım Rehberinin Hazırlanması

HTML Prototipinin Yaratılması:
HTML Prototip Geliştirme
Test Etme ve Doğrulama
İşlevsellik Testi
İlk tasarım taslakları ortaya çıkarıldıktan sonra konularında uzmanlaşmış proje takım üyeleri (yazılım, donanım, iletişimci, vb.) bir araya gelerek web sitesinin her yönden kalitesini en iyiye ulaşma ve mükemmeli yakalama arayışıyla beyin fırtınası yapmalıdırlar. Bu kapsamda kullanıcıların site içerisinde rahat gezinebilmeleri ve sitenin işlevselliği web site tasarımında ön plana alınmalıdır. Web sitesinin sağladığı birincil enformasyonlar kullanıcılardan en fazla üç klikleme (tıklama) mesafesinde olmalı, bağlantılar kanalıyla kullanıcılara spesifik ilgi alanları hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatı sunulmalıdır.
Sitenin görsel tasarımı, web sitesi proje ekiplerince en sevilen ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullandıkları aşamadır. Sitenin albenisinin kullanıcılar için çekici hale getirilmesinde, uygun renk seçimi, resim, grafik, animasyon, metin ve reklam gibi unsurların bir arada düşünülmesi yerinde olacaktır. Bütün bu faktörlerle birlikte, site ve sayfalarının kolay açılımı, sayfalar arası geçişlerin hızlı olması, menülerin sorunsuz çalışması tasarımda göz önünde bulundurulması gereken diğer bileşenlerdir. Bu süreçteki son aşama prototip bir web sitesinin ortaya çıkarılışı ve işlevsellik testi ile site üzerinde kullanıcı davranışlarının izlenmesidir [1, 5].

WEB SİTESİNİN ÜRETİMİ ve TEST AŞAMASI

Web sitesi gerçek anlamda hayata geçirilmeden önce, Tablo 5’te de görüleceği üzere, üretim öncesi planlamalar (faaliyet alanı bütçe ve teknik ihtiyaçların yeniden gözden geçirilmesi, sürüm- versiyon kontrolü için yöntemlerin oluşturulması, dosya yapılarının düzenlenmesi, site bakım planı vb.), yapısal düzenlemeler (grafiklerin düzenlenmesi, HTML şablonlarının yaratılması, yazılı metinlerin adreslenmesi, sayfa düzenlemeleri, içerik ve üretimin yapılandırılması vb.) ve test yöntemleri (kalite güvenlik, performans test planı, güvenlik yönetimi ile illegal saldırı, virüslerin takibi ve önlenmesi) dikkatle hazırlanmalı, belirlenen proje hedefleri, beklentiler, varsayımlar ve teslimatlar bir kez daha gözden geçirilmelidir. Ayrıca proje organizasyonu içerisinde yeni gereksinimlerin olup olmadığının araştırılması da gerekmektedir.
Web sayfası geliştirilirken kullanılan yazılımlar (HTML, XML, Java, vb.), sayfa tasarımı, görsel efektler, grafik arabirimler, sayfa üzerinde yer alması düşünülen reklamlar, programlama dilleri, veri tabanı uygulamaları, dosya sıkıştırma teknikleri, yapısal tasarım, multimedya gibi temel konular üzerinde itina ile durulmalı ve en uygun çözümler üretilmelidir [1, 6].
Tablo 5. Web Sitesinin Üretimi ve Test Edilmesi
Güvenlik Yönetimi (Virüs Takibi ve Önlenmesi)

Web Sitesi Üretimi Öncesi Planlama:
Faaliyet Alanı ve Bütçenin Yeniden Değerlendirilmesi
Teknik İhtiyaçların Belirlenmesi
Versiyon Kontrol Yöntemleri
Dosya Yapılarının Düzenlenmesi
Site Bakım Planının Hazırlanması
Web Sitesinin Yapılandırılması
Grafiklerin Düzenlenmesi
HTML Şablonlarının Oluşturulması
Yazılı Metinlerin Adreslendirilmesi
Sayfa Düzenlemeleri
İçerik ve Üretimin Sonlandırılması

Test Etme:
Kalite Güvenlik (QA) Test Planı
Kalite Güvenlik Test Yönetimi.
Güvenlik yönetimi. (Virüs takibi ve önlenmesi)
Web site yönetimi içerisinde birçok yazılı, görsel ve işitsel dosya türü kullanılmaktadır. Bu dosya türlerini;
• Web sitesi üretiminde kullanılması düşünülen taranmış resimler, çizimler, grafikler (.gif, .jpg)
• Çıktı alınabilen Adobe Acrobat formatındaki dosyalar (.pdf) ve kullanıcı tarafından indirilebilen word, excel, power point gibi belgeler (.doc, .txt, .xls, .ppt)
• Kısa süreli film ve videolar (.mov, .mpg)
• İşitsel efekt ve müzik dosyaları (.wav, .mp3)
şeklinde sınıflandırmak mümkündür [9].

2.6. WEB SİTESİNİN SUNUMU

Web sitesinin hayata geçirilmesi ile ilgili olan bu aşamada göz önünde bulundurulması gerekenler; site isminin duyurulması, bu amaçla kaynak ve bağlantıların sağlanması, gerek İnternet üzerinde gerekse internet dışı olarak kullanıcıların web sitesi hakkında bilgi edinmeleridir [1]. Bir web sitesinin sunumunda yer alan aşamalar; sitenin internet üzerinden ziyaretçilere sunumu, nihai kontrollerin tamamlanması, kalite güvenliği, site bakım yönetimi, dokümantasyon takibi, site tutundurma faaliyetleridir (tutundurma planının hazırlanması, arama motorlarına katılımın sağlanması, vb.)

Web Sitesinin Sunumu:
Son Değerlendirme ve Kalite Güvenliği
Sitenin İnternette Sunumu
Site Güvenliğinin Kontrol Edilmesi
HTML Biçim Kılavuzu Hazırlanması
Bakım Uygulamaları
Dokümantasyon Takibi
Site Tutundurma Faaliyetleri:
Tutundurma Planı
Arama Motorlarına Katılımın Sağlanması
Bir web sayfasının İnternet üzerinde görünür hale gelmesi için, hazırlanan dokümanlar başlangıçta, HTML veya başka bir web editörü kullanılarak işaretlenmekte ve işaretli dosyalar bir web sunucusuna iletilmektedir. Bu aşamada sadece yaratıcısı tarafından izlenebilen metin, grafik, vb. dosyalara ait gerekli izin kodları değiştirildikten sonra web sayfası İnternet üzerinde erişime açılmaktadır. Son adım, sayfanın görünürlüğünün, İnternet Explorer ve Netscape Navigator üzerinden kontrol edilmesidir [3].

DEĞERLENDİRME ve SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

Web sitesi İnternet üzerinde yaşama geçirildikten sonra, site başarısının ölçütü olarak, hem kalitatif hem de kantitatif verilerin elde edilmesi yerinde olacaktır. Web sitesi etkinliği ve gelişimi bir dizi perspektife ve geri beslemenin çeşitli şekillerine dayanmaktadır [1]. Web sitesinin başarısının değerlendirilmesi ve sürdürülebilirliği aşamasında; Tablo 7’den de görüleceği gibi, kullanıcı geri beslemesinin sağlanması ve kullanıcıların izlenmesi, ölçülebilir sonuçların elde edilmesi ve proje sonrasının gözden geçirilmesini kapsayan sürekli gelişim planı oluşturulmalıdır. Web sitesinin değerlendirilmesinde site ziyaretçilerinin görüşleri önemli bir referans noktasıdır.

Web Sitesinin Değerlendirilmesi ve Sürdürülebilirliği
Başarı Aşamalarının Gözden Geçirilmesi:
Kullanıcı Geri Beslemesi Sağlanması
Kullanıcıların İzlenmesi
Ölçülebilir Sonuçların Elde Edilmesi
Proje Sonrasının Değerlendirilmesi:
Proje Aşamalarının Yeniden Kontolü
Ziyaretçi enformasyon formlarının doldurulmasına teşvik sağlanması ile bir web sitesi gerçek kullanıcılarının kimler olduğuna dair bir veritabanı oluşturabilir [5]. Kullanıcılar ile etkileşim, günlük elektronik posta ile web sitesinden ana başlıkların verilmesi, günlük veya haftalık hatırlatmaların gönderilmesi, sohbet ve tartışma gruplarının yaratılması kanallarıyla sürdürülmelidir [3]. Ana sayfada şirket ismi, adresi, elektronik posta adresi, telefon ve faks numaralarının yer aldığı bir modülün bulunması kullanıcıların web site ekibi ile iletişim kurmasını kolaylaştıracaktır [10, 11]. Site hayata geçirildikten sonra, site trafiği ve ürün satışlarında tahminlenen hedef rakamlara ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenerek başarının ölçülmesi gerekmektedir. Kullanıcılar tarafından hangi web sayfalarının sık, hangilerininse seyrek görüntülendiği, görüntülenen enformasyonun tipi ve rakiplerin ürün veya hizmetlerinin ne olduğu sorularının cevapları da aranmalıdır [3].

SONUÇ

Web sitesi üretim yönetiminde, proje ekibinin oluşturulması, programın inşası, bütçe ve zaman kısıtlarının tahminlemesi proje sürecinin temel sac ayakları olup üzerinde dikkatle durulan konuların başında gelmektedir. Web sitesi plan ve programları, alt yapı taşlarına (bileşenlerine) bölünerek ilgili görev ve sorumluluklar kişi - grup veya ilgili birim açısından zaman ekseninde tanımlanmaktadır. Site teslim tarihinin tespitinden geriye gidilerek alt projelerin teslim tarihlerinin planlanması proje başarısında büyük önem taşımaktadır. Buna uygun olarak da taslaklar, ön çalışmalar ve final tarihleri, her bir proje biriminin bilgisi dahilinde olmalıdır. Bütün planlar gerçekleştirilebilir ve açık olmalı, proje süresince meydana gelebilecek değişiklik veya aksamalar için toleranslar unutulmamalı, esneklik sağlanmalıdır.
Site içerik ve tasarımı, kullanıcıları birincil derecede etkileyen, siteyi her ziyaret ettiklerinde istek ve ihtiyaçlarını hızla karşılayan ve onları yönlendiren ana bileşenler konumundadır. Dolayısıyla site içeriği ve site yapısının tasarımı mutlaka kullanıcıların talep ve beklentileri yönünde gerçekleştirilmelidir. Site üretiminde deneyimli personele sahip olmayan her şirket web site tasarım ve yapılandırılması için dışarıdan kaynak aramaktadır. Bu durumda maliyet, güvenlik, zamanlama, tasarım ve organizasyon deneyimi ile son teknolojilerin kullanılması ve güvenilirlik ön plana çıkmaktadır. Web projesi geliştirme sürecinin başlangıç aşamasında, dışarıdan yardım alan proje müşterisinin de projenin ana amaçları doğrultusunda katkısı sağlanarak, içerik ihtiyaçları ve site nihai yapısı gibi temel konular proje ekibi ile belirlenmelidir.

KAYNAKLAR

[1] “Web Site Production Management Techniques”, http://www.macromedia.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[2] MORDKOVICH, Boris, “Build Your Site in Nine Steps”, http://www.echodev.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[3] HANNON,Neal J.,The Business of the Internet, Course Technology-International Thomson Pub.,1998, ABD.
[4] SELLERS, Don, Getting Hits; the Definitive Guide to Promoting Your Web Site, Peachpit Press, Berkeley, 1997.
[5] BAIN, Steve, GRAY, Daniel, Looking Good Online, Vantana Communications Group Inc., ABD, 1996.
[6] NOVAK, Jeannie, MARKIEWICZ, Pete, Internet World Guide to Maintaining and Updating Dynamic Websites, Wiley Computer Publishing, John Wiley and Sons Inc., ABD, 1998.
[7] MINOLI, Daniel, MINOLI, Emma, Web Commerce Technology Handbook, McGraw Hill, New York1997.
[8] “Ten Fundamentals of Web Design”, http://www.patricklynch.net, Erişim Tarihi :15. 02. 2000.
[9] “Web Site Management”, Harvard Graduate School of Education, HGSE Technology Services Center, http://www.gse.harvard.edu, Erişim Tarihi : 28.05.2001.
[10] HARRIS, Daniel Will, “Site Planning Basics”, http://www.efuse.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[11] HARRIS, Toni - Will, “Top Ten Do’s And Don’ts”, http://www.efuse.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.

İnşaat Proje Yönetimi Temel İlkeleri -4

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-4

Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi
Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

İnsanları, ekipmanları, araçları ve parayı projede en etkin biçimde kullanmak için, etkin çalışan bir süre yönetim sistemine ihtiyaç vardır. Doğru planlama, programlama ve koordinasyon projenin istenen kalitede, zamanda ve öngörülen bütçe içinde tamamlanması açısından da gereklidir. Bu bölümde proje yöneticisinin zaman
yönetimindeki temel görevleri olan program geliştirme, izleme ve uygulama ile düzenli rapor hazırlama konuları açıklanmıştır.

ÖN TASARIM EVRESİ
Master İş Programı İnşaat proje yöneticisi tasarım, tedarik ve yapım için çeşitli seçenekler ve önerilerini oluşturduktan sonra, projenin master programını hazırlayarak malsahibinin onayına sunar.

Ara Terminleri Gösteren İş Programı Ara terminleri gösteren iş programı, master iş
programındaki kilit noktaları gözler önüne serer.

Bu program, tasarımcının seçilmesi, onun yönlendirilmesine ilişkin toplantılar, tahmini maliyet/yarar analizlerinin teslimi ve proje evrelerinin tamamlanması hususundaki tarihleri gösterebilir.

TASARIM EVRESİ
Master İş Programının Takibi Master İş Programı düzenli olarak işin gidişini
(gelişimini) yansıtacak biçimde güncellenir. Projenin kapsamı bu evrede belirlendiğinden, inşaat proje yöneticisi Master programın revize
edilmesi hususunda önerilerde bulunur. Bu revizyonlar, malsahibinin verdiği ve tasarımcı ile diğer taraflara dağıttığı değişiklik talimatları
sonucu yapılırlar.

Tasarım İş Programı
Tasarımcı, inşaat proje yöneticisi ile ortaklaşa çalışarak, tasarım evresi gereksinimlerinin planlanma ve uygulanması için realist bir (tasarım) iş programı hazırlamalıdırlar.

Ara Termin İş Programının İzlenmesi
Yukarıda belirtilen güncelleme, ara terminler iş programındaki tarihler açısından yapıldıktan sonra yeni ara terminler iş programı,malsahibinin onayına sunulur.
Yapım İş Programı İnşaat proje yöneticisi, teklif dosyasına (teklif
verecekler için hazırlanan dokümanlara) eklenmek üzere bir teklif öncesi yapım iş
programı geliştirmeli ve bunda başlıca araterminler bulunmalıdır.

Bolluk
İnşaat proje yöneticisi malsahibi ile birlikte, iş programının çeşitli işlem dizilerinin oluşturduğu yollardaki bollukların inşaat süresince nasıl
kullanacağını belirlemelidirler.

İHALE VE SATINALMA (TEDARİK) EVRESİ

Yüklenicinin Yapım İş Programı
İnşaat proje yöneticisi teklif sahiplerinin iş programının hazırlanması, gerçekleştirilme sorumlulukları ve ihale dosyasında istenen tüm program ve raporlara uyuma katkıda bulunmasılıdır. İhaleyi alan yüklenici, iş programı hazırlama sürecinin bir parçası olmalıdır. İnşaat proje yöneticisi master iş programını teklif
sahiplerine verirken sözleşme dokümanlarına göre yüklenicilerin iş programının geliştirilmesine katkı ve yükümlülükleri hususunda kendilerini
aydınlatmalıdır.

YAPIM EVRESİ

Yapım İş Programı / Master İş Programı
Proje Yöneticisi, yüklenicinin onaylanan (yapım) iş programı ile master programını düzelttikten sonra malsahibinin onayınına sunar. Yüklenicinin yapım iş programı, hakediş fiyatlarının yüklenmesinden sonra hakediş ödemeleri için
kullanılabilir.

İş Programının İzlenmesi
İş Programının güncellenmesinde hedef, işin fiili (gerçek) gidişinin planlanan ile karşılaştırılarak tarafların işi, öngörülen tarihte bitirebilmesi için
nasıl çalışacaklarını gösteren gerçekçi ve eksiksiz bir raporun hazırlanmasıdır. Kontrol için aşağıdakilerin yardımından yararlanabilir; yüklenici ve proje ekibinin performanslarını en az aylık olarak inceleyip değerlendirebilir, projeye katılanların yapım verilerini toplayıp analiz için sistematik bir süreç
oluşturabilir, düzenli proje toplantıları için bir program yaparak, her ekip üyesinin güncelleme toplantılarına programın durumunu gösteren verilerle gelmesini isteyebilir, İnşaat proje yöneticisi iş programını izleme sürecinde, fiili gerçekleşmeyi kaydederek özellikle süre uzatımı taleplerinin analizinde kullanabileceği bir araca kavuşabilir.

Ağ diyagramı tekniği ile hazırlanan iş programlarının sözleşme şartları gereği olması
halinde proje yöneticisi bu programları hakediş ödemeleri, tahakkuk ve nakit akışı
projeksiyonlarında kullanabilir. Proje yöneticisi buna dayanarak hakediş ödeme raporları ve güncellenmiş nakit akış tahminlerini (projeksiyonlarını) hazırlar.

Süre Uzatmaları/Etki Analizleri
Süre uzatımlarını ilgilendiren (süre uzatımı talepleri onayları, reddedilen veya bekleyen talepler ile ilgili) tüm bilgiler inşaat proje yöneticisi tarafından her sözleşme veya proje için kaydedilip dosyalanmalıdır.

Yapıma başlayınca inşaat proje yöneticisi proje süresinde karşılaşılan kritik gecikmelerin projeye süresel etkisini miktar olarak belirlemelidir. Kritik gecikmenin hesabı, ağ diyagramı üzerinde kritik gecikmelerin proje süresine etkisini saptayan bir tahmin yöntemi (süresel etki analizi) ile yapılır.

Projenin başarı şansını artırmak için sözleşmeye, yüklenicinin zaman etki analizi hazırlayıp onaya sunması hususunda ayrıntılı bir prosedür yazılabilir. Bu rosedürde, ilgili analizin hazırlanması, onaya sunuş, onaylanma biçimi ve revizyonların mevcut programa nasıl alınacağı belirtilmiş olmalıdır. İnşaat proje yöneticisinin etki analizlerini yükleniciden bağımsız olarak yapması, kendisine bu konuları yüklenici ile en erken sürede tartışma, pazarlık etme ve sorunlara çözüm getirme olanağını verecektir.
Her süre – etki analizi, Master İş Programına, geçerli iş koşullarına, kritik gecikmesi olan işin fiziksel miktarına, kullanabilir işgücü, ekipman ve malzeme potansiyeline dayandırılmalıdır.
Etki analizi raporunda şunlar bulunmalıdır: işin gereği gibi tanımı ve açıklaması, sözleşme maddeleri, çizim, şartname, eskizler v.s.’ye göndermeler, etki değerlendirme hesabının ayrıntısı (ağ diyagram hesabı ile yapılan işin fiziksel miktarı dahil) ve işin gecikme ile ilgili koşulları.
Gecikmeye ilişkin etkileşim ve yüklenici taleplerinin sürekli izlenmesi karmaşık konulardır.
Burada en basit yaklaşım, malsahibi ve yüklenici açısından zamanın para demek olduğunu; dolayısıyla, gecikmelerin derhal incelenip sonuçlandırılması gereğini unutmamaktır.

Gecikmeyi Kapatma Programı

Zaman zaman inşaat proje yöneticisi çeşitli nedenlerle ortaya çıkan gecikmelerin ve/veya süre kayıplarının ortadan kaldırılması hususunda yüklenicinin yönlendirilmesini önermek zorunda kalabilir. Yüklenicinin performans düşüklüğü nedeniyle iş programının gerisinde kalması halinde malsahibi, sözleşmeye göre, yüklenicinin maliyeti kendisi tarafından karşılanarak gecikmeyi kapatmasını isteyebilir. Bu tür haklar, özellikle iş programlarının ağ diyagramları ile
yapıldığı pek çok sözleşmede bulunmaktadır.

İş Programında meşru nedenlerle gecikmenin ortaya çıkması halinde proje yöneticisi ve ilgili yüklenici, kalan sürede gecikmeyi kapatma (telafi) olanaklarını incelerler. Her durum (olanak), sözleşmenin ilgili maddeleri ışığında incelenmelidir. Hak Taleplerinin Değerlendirilmesi Yapım işinin sonuna yaklaşıldığında veya iş tamamlandığında, inşaat proje yöneticisinin o
güne kadar sonuçlandırılmamış veya geçici kabulden sonra verilmiş hak taleplerinin incelenip karara bağlanması gerekebilir. Haklı bulunan taleplerde inşaat proje yöneticisi vakaları inceleyerek her talebi mal sahibinin kabul edebileceği biçimde açık ve somut olarak ifade etmeli, kendisine bununla ilgili belge ve savunmaları sağlamalıdır. Malsahibi kendine sunulan tüm talepleri bir hukukçuya inceletmelidir.

YAPIM SONRASI EVRE
Yerleşme Planı İnşaat proje yöneticisi malsahibinin projeden en kısa sürede yararlanması, kolaylıkla gelir elde etmesi doğrultusunda, rahatça ve düzenli
biçimde taşınmasını sağlayacak bir yerleşme planı hazırlayabilir. Bu plan, yüklenicilerin katkısını, sistemin yaşama geçirilmesini (çalıştırılmasını) eksik işlerin tamamlanmasını, yetkili makamların kontrol ve onaylarını, ruhsatları (kullanma izinlerini) ve malsahibi personelinin yapıya yerleşmesini kapsamalıdır.
Bir sonraki yazıda Kalite Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı


Proje Yönetiminin fonksiyonları ve aşamalara göre kapsamında genel yapısı ve organizasyonel yaklaşımı bir önceki yazıda ortaya konulmuştur.
Bu sayıda proje yönetim diğer bir ana fonksiyonlarından olan maliyet yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm, tüm proje evrelerinde tümleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi ile, proje maliyetlerinin yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesinde inşaat proje yöneticisinin ekip üyelerine yardımcı
olması hususunda esasları içermektedir. Etkin maliyet yönetiminin anlamı, malsahibinin mali sınırlar içinde gerçekçi bir proje bütçesinin hazırlanmasını ve sözleşmedeki koşullar çerçevesinde maliyet yönetimi teknik ve becerileri ile, projenin en ekonomik biçimde planlanmasını, tasarlanmasını, yapımını sağlamaktır.

Bu yapı ana aşamalar biçimde aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
İnşaat proje yöneticisi projenin yerini görür ve yapım maliyetlerini etkileyecek ögeleri titizlikle inceler. Ayrıca, yerel piyasa araştırması yaparak,
bölgede mevcut işgücü, malzeme, ekipman ve tesislerin kapasite ve maliyetlerini, iklim koşullarını ve diğer ögeleri değerlendirir.
Benzer tür projeler için bir inşaat maliyeti veri tabanı yaratabilir. Böylece inşaat proje yöneticisi, yeni bir projenin de yer ve süresine göre, bu veri
tabanına dayalı projeksiyon ve eskalasyon yapabilir.
Proje ve Yapım Bütçeleri İnşaat proje yöneticisi, malsahibinin kalite, bütçe
ve zaman hedeflerini esas alarak, inşaatın ve gerekiyorsa toplam projenin keşfini hazırlar. Bu veriler İnşaat Proje Yönetim Planına yazılırlar.
Bu aşamadaki keşif genel düzeyde olduğundan, tasarım riski veriye bağlı olarak %15 –25 arası kabul edilmeli ve inşaatın toplam keşfine eklenmelidir. Yönetici, mal sahibine projenin gerçek maliyetinin, tanımlanacak sistemlerin büyüklük ve kalitesine bağlı olduğunu, o anda geçerli keşfin elde var olan bilgilere dayandığını hatırlatmalıdır. Yapım ve proje keşifleri, projenin tüm bileşenlerinden meydana gelen iş bölümlerinin yapısına uygun biçimde, proje ekibinin kabul ettiği bir sistem ile yapım ve proje bütçelerine dönüştürülmelidir. İnşaat proje yöneticisi bütçeleri kapsam, gerçeklik ve malsahibinin mali sınırlarına uygunluk açısından inceler; bulgularını tasarımcı ve malsahibi ile gözden geçirip gerekli düzeltme ve düzenlemeleri yapar. Bu konuda, proje ve yapım bütçelerinin hazırlanması sırasında yapılan kabuller ve dışlanan kalemlerin listelenmesi büyük önem taşımaktadır.

Maliyet Analizleri
Ön tasarım evresinde malsahibi tasarımcıdan çeşitli yerler ve/veya programlara göre konsept alternatifleri geliştirmesini isteyebilir. Proje için değişik konumların düşünülmesi halinde, altyapı, zemin koşulları, topografya, ulaşım, yerleşim,
piyasa koşulları, işgücü vs.den kaynaklanan maliyet farkları tam anlamı ile dikkate alınmalıdır.
Bu aşamada malsahibi yapının ömür boyu maliyet etütleri, enerji etütleri ve ön nakit-akış tabloları gibi başka bir takım çalışmalar yapılmasını isteyebilir.

TASARIM EVRESİ
Bu süreçte maliyetlerin yönetilmesindeki yaklaşım, yapıcı nitelik taşımalı ve tepkisel olmamalıdır. Proje Yöneticisinin zamanında yapacağı mali danışmanlık, maliyetin öngörülen sınırları aşması karşısında doğacak yeniden
tasarlama gereksinimini önemli ölçüde azaltacaktır. Bu kapsamda yapılması
gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Keşifler
• Maliyet Kontrol Aşamaları
• Eskiz Tasarımda Keşif
• Ön Tasarım Keşfi
• Uygulama ve Son Tasarım Keşifleri
• Değer Analizi (Fizibilite) Çalışmaları
• Maliyet İzleme ve Raporlama
• Proje Prosedürleri El Kitabı

İHALE VE SATINALMA EVRESİ
Zeyilnamenin Keşfi İnşaat proje yöneticisi önerilen tüm zeyilnameleri
ayrıntılı biçimde fiyatlandırmalıdır. Miktar ve maliyet keşfinin metodolojisi, tasarım aşaması sonunda, malsahibinin onayına sunulan son keşifte kullanılanın aynı olmalıdır.

Tekliflerin İncelenmesi ve Müzakereler (Pazarlık)
İnşaat proje yöneticisi aldığı tüm teklifleri bir tablo üzerinde analiz ederken, kendisinin teklif evrakına dayalı olarak hazırladığı (son) keşfi, bu analizlerdeki alternatif teklifler ve birim fiyatlar ile karşılaştırmalıdır. Tekliflerin değerlendirilmesinde kullanılan tablolama yöntemi, daha önce yapılan keşiflerinki ile tutarlı olmalıdır. Proje Yöneticisi’nin bu aşamadaki görevi, teklifleri tablolarda göstermek ve bunların ihale dosyasında aranan koşullara (istenenlere) uygunluğunu saptamaktır.

YAPIM EVRESİ
Hakediş Programı Yükleniciye yapılacak hakediş ödemeleri belirlenirken programlanan işlemlerin tamamlanma oranı metodu kullanılırsa, inşaat proje yöneticisi yüklenici ile birlikte, iş programına dayalı bir keşif programı hazırlamalıdır.
Hakediş ödemeleri belirlenirken, eğer her iş bölümünün % tamamlanma oranı kullanılırsa inşaat proje yöneticisi, her teklif paketi için bir hakediş programı hazırlamalıdır.
Her iki durumda da hakediş programı sözleşmenin hemen ardından hazırlanarak
gözden geçirilmeli ve tarafların onayına sunulmalıdır. Bu yolla proje süresince eksik yada fazla ödemeler yapılması önlenmiş olur. Doğru değerlendirme için hakediş programı yeterli derecede ayrıntılı olmalıdır.
Değişiklik Talimatlarının Denetimi İnşaat proje yöneticisi yapım süreci boyunca yürütülen genel (toplu) finansal kontrolün bir parçası olarak değişiklik talimatlarının kontrolünü sağlayan bir sistem kurup ve kullanmalıdır. Sözleşme süre veya fiyatında veya her ikisi üzerinde bir değişiklik yapma konusunda uzlaşma sağlandığında, maliyetle ilgili verilerin sağlanabilmesine, iyi organizasyonuna ve değişiklik kapsamının tam anlaşılmasına bağlıdır.
Değişiklik istekleri için iki tür fiyatlandırma yapılabilir:

Projeksiyonla Fiyatlandırma– Bu fiyatlandırma, işin başlangıcından önce veya iş süresi içinde yapılır. Keşifler verimlilik, ekip yapısı, araç gereç
ve kullanım sürelerini göstermelidir. Malzeme maliyet listelerinde kullanım oranları ve birim fiyatlar yer almalıdır.
İstatiksel Fiyatlandırma - Bu fiyatlandırma iş esnasında ya da sonunda gerçekleşen
adamsaat, malzeme ve araç-gereç kullanım değerlerine dayanan fiili maliyetleri gösterir.
Emanet usulü çalışmalarda, yapılan işin hem inşaat proje yöneticisi hem de yüklenici
tarafından günlük kaydı tutulup doğruluğu kontrol edilmelidir.
Projeksiyonla fiyatlandırmada inşaat proje yöneticisi verimliliklerin hesabında aşağıda sayılan özel faktörleri de dikkate almalıdır.

• İşin durumu ve koşulları
• Yüklenici(ler)in göreceli büyüklük ve performansı
• Değişikliğin büyüklük ve karmaşıklığı
• İklim koşulları
• Mümkün olan makinalaşma derecesi
• İşgücü anlaşmaları (sözleşmeleri)
• Mesleksel uygulama biçimleri (usulleri)
• Öğrenme eğrisi
• Değişikliğin gerektirdiği ilave denetimler Değişiklik isteklerindeki işler için kabul edilen genel gider ve kâr, sabit yüzde cinsinden ana sözleşmede belirtilmelidir.

Alternatif Etütler
Yapım evresinde, inşaat proje yöneticisi, yapım bütçesi açısından daha uygun ve ekonomik yapı elemanlarının seçimi hususunda malzeme, sistemler, ekipman ve aksesuarlar üzerinde incelemeler yapar.

Ek Mali Talepler
Proje Yöneticisi ayrıntılı denetleme kayıtları tutar. Böylece daha sonra yapılacak denetleme, talep ve incelemeler için elde, proje finansman işlemlerinin aktivite sırasına göre eksiksiz ve kapsamlı kayıtları bulunur.

YAPIM SONRASI EVRESİ
Bu aşamda Sonuç Maliyet Raporu hazırlanır. İnşaat proje yöneticisi projenin toplam maliyetini sonuç raporunda özetler ve buna tüm değişiklik talepleriyle maliyeti etkileyebilecek fakat henüz karara bağlanmamış sorunların da listesini
eklemesi önerilir.
Bir sonraki yazıda Süre Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Proje yönetimi ve kapsamı bir öncek yazıda tanımlanmıştır. Bu sayıda proje yönetim ana
fonksiyonlarından olan proje yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm
inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu kapsamakta, inşaat proje yönetim planı ve onun
anahtar bileşenleri anlatılmakta ve İnşaat Proje Yönetim anlayışında bir projenin hedefleri,
felsefesi ve unsurlarının ana hatları ortaya konulmaktadır. Bu yapı ana aşamalar biçimde
aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
Proje Organizasyonu Malsahibinin proje ihtiyaçlarını karşılamak için inşaat proje yönetim uzmanlarından oluşan bir ekip kurması bu evrenin temel amacıdır.
Projenin organizasyonu şu prensiplere göre yürütülmelidir.

• Malsahibi, tasarım danışmanı ve inşaat proje yöneticisi karşılıklı güven ve saygıya dayalı
bir ilişki kurmalıdırlar. İnşaat proje yöneticisi ve tasarım danışmanı denk pozisyonlarda
çalışmalı ve ancak böylelikle bir ekip çalışmasının beklenen faydaları sağlayacağı
unutulmamalıdırlar.

• Kilit personel kendi iş akitlerini imzalamadan önce projeyi ve gereksinimlerini anlamanın
yanında, ekipteki insanların sorumluluklarını da anlamalıdır İnşaat Proje Yönetim Planı
İnşaat Proje Yönetim planı, proje kapsamını, bütçeyi, iş programını, çevresel koşulları,
kullanılacak temel sistemleri, izlenecek metot ve prosedürleri kapsar. Başarılı bir projenin temelini inşaat proje yönetim planı ve bunu sağlamayı taahhüt etmek oluşturur. Genelde bir

İnşaat Proje Yönetim Planı şu temel bileşenlerden oluşur:

• Proje tanımı
• Ara terminleri gösteren iş programı
• Ana iş programı
• Kalite yönetim yaklaşımı
• Proje dokümanları ve referansları
• Proje organizasyon şeması ve personel alım planı
• Roller, sorumluluk ve yetkiler
• Proje bütçesi
• İş bölümleme yapısı (wbs -work breakdown structure)
• Çevresel ve arkeolojik değerlendirmeler
• Proje prosedürleri ve referansları
• Yönetim bilgi sistemi
• İletişim protokolü
• İş paketi ve iş verme stratejileri
• Saha yerleşim ve kullanım planı

Proje Prosedürleri El Kitabı

Proje Prosedürleri El Kitabı, proje ekibinin sorumlulukları, yetkileri ve projenin yürütümü
sırasında izlenecek sistem, metot ve prosedürler açık bir şekilde açıklayan el kitabıdır. Bu kitapta aşağıdaki hususlar bulunmalıdır :

• Bütçe ve projenin maliyetlerini izleme ve kontrol etmeye yönelik sistemler
• Kalite güvence programı ve bunun nasıl hayata geçirileceği
• Proje iş programı ve bunun nasıl oluşturulup, yerleştirilip nasıl güncel tutulacağı
• Belirli proje sistem metot ve prosedürleri (teklif alma, ödemeler, değişiklik istekleri, onaylar,
yazışmalar, raporlar, performans kayıtları, talepler için verilen kararlar)
• Sorumluluklar ve yetki sınırları
• Yazışma dağıtım matrisi
• Güvenlik programı
• Kontrol listeleri
• Toplantılar(tipleri ve hangi sıklıkla yapılacağı)
• Kullanılacak formların örnekleri
• Detaylı teklif ve yapım aşaması prosedürleri
• Ana yükleniciler arasındaki koordinasyon

Tasarım Öncesi Proje Konferansı Konferansın genel amacı proje hedeflerinin, projeye yaklaşımının ve proje prosedürlerinin mal sahibi, tasarım profesyoneli ve inşaat proje
yöneticisi tarafından anlaşılmasının sağlanmasıdır.

Yönetim Bilgi Sistemleri

Bu sistem, bilgi ihtiyaçlarını, veri kaynaklarını, zaman ve maliyet kontrol unsurlarını, çıktıları ve
sistemin nasıl kurulup yerleştirileceğini ortaya koyar. Raporların sıklığı ve dağıtımı ve kayıt
tutma politikası bu sistemle oluşturulmuş olur. Gelen ve giden evrak kayıtları, periyodik (günlük, haftalık, aylık) performans raporları, çizim çizelgeleri, onay istekleri, değişiklik istekleri ve onayları, satınalma onayı, malzeme kontrol, toplantı notları sözlü talimatların onayı, muayene
ve testler, hava şartları, sözleşmeye uygun olmayan işler hakkında notlar, çizelgeleme
kayıtları ve saha fotoğrafları ile ilgili kapsamlı bir arşiv oluşturulmuş olunur.
Finansal durumun planlanan ve gerçekleşeni de gösterecek şekilde raporlanması hem
Malsahibinin hem de Proje Yöneticisinin mevcut kaynakları izleme ve etkin olarak kontrol
etmelerine yardımcı olacağından tasarımı önemlidir. Finansal raporlama; bütçelenen,
taahhüt edilen, harcanan kaynakları, projenin geri kalan maliyetleri, faturaları, ödemeler ve
kesintileri, değişiklikleri, planlanan toplam maliyeti ve planlanan nakit akışını kapsamalıdır.
İnşaat proje yöneticisi malsahibi ve tasarım danışmanı ile birlikte çalışanlarla görüşmeler
yaparak, proje yönetim ekibine gereken enformasyonun sıklığı, tipi ve şekli ile ilgili
raporlama sistemini oluşturmalıdır. Ana Çizelge, devam eden işler çizelgesi,çizimlerin çizelgesi,
bütçe ve hizmet maliyetleri, tasarım servisleri için kabul edilen yada onayda bekleyen değişiklik
talimatları ve bunların sıklığı en asgari düzeyde belirlenmelidir.

TASARIM EVRESİ

Tasarım aşamasının amacı malsahibinin zaman, performans ve bütçe beklentilerini karşılayacak
şekilde ihale edilebilecek bir projeyi tanımlayan bir doküman setini oluşturmaktır. Bu kapsamda
yapılması gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Tasarım dokümanlarının incelenmesi
• Dokümanların Dağıtımı
• Sözleşmeler
• Genel ve Özel Şartlar
• Halkla İlişkiler
• Proje Finansmanı
• Maliyet Kontrol
• Süre Kontrol
• Sürekli Danışmanlık Çalışmaları

İHALE VE SATINALMA EVRESİ

Bu aşamanın amacı, her teklif paketi için kalifiye, işle ilgilenen ve işi proje süresi içinde yapmak
için yeterli firmaları bulmaktır. Bu kapsama giren ana başlıkları şunlardır.

• Teklif ve İhale Etme Süreci
• Toplantılar

YAPIM EVRESİ

Bu fazın amacı, Malsahibinin kapsam, maliyet, kalite ve zaman gereksinimlerini karşılayacak
şekilde, proje aktivitelerini planlayıp yerine getirerek inşa sürecinin hızını ve etkinliğini
artırmaktır. Kilit yapım aşaması aktiviteleri aşağıda bulunmaktadır.

• Şantiyenin Kurulması
• Koordinasyon
• Toplantılar
• Zaman Yönetimi
• Bütçe ve Maliyet İzleme
• Hakediş Ödemeleri
• Ek İşler
• Talep Yönetimi
• Kalite Yönetimi
• Mal sahibince Temin Edilen Malzeme ve Ekipmanlar
• Çizimlerin Kayıt Altına Alınması
• Kayıt Tutma
• Yönetim Raporları

YAPIM SONRASI EVRESİ
Hızlı ve etkin proje tamamlaması, başarılı bir proje için önemli bir husustur. Bu aşamada proje
yöneticisinin sorumlulukları; ödemelerle ilgili son dokümanları hazırlama ve sunma, işletme ve
bakım el kitaplarının hazırlanmasını organize etme, imalat resimlerini toplama, yüklenicileri
izleme, ekipman ve/veya sistemleri teslim ve devreye alma şeklinde sıralamak mümkündür.
Bir sonraki yazıda Maliyet Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek
üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İnşaat Proje Yönetimi Temel İlkeleri -1

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-1
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

İnşaat proje yönetimi, bir profesyonel yönetim süreci olup, ilk düşünceden (hayallerden) işin tamalanıp malsahibine teslim fiziksel olarak teslim edilinceye kadar geçen süreç içinde süre, maliyet ve kalite kontrolü için hazırlanan
prosedürler bütünüdür.
İnşaat proje yönetimi, malsahibinin projedeki başarısı için, profesyonellerce oluşturulmuş bir ekip tarafından, bütünleşik sistem ve prosedürlerin uygulanması anlamındadır. Bu sistem ve prodesürler, farklı uzmanlıkları ve tarafları projede etkin ve anlamlı biçimde kullanmak amacı ile tasarlanmışlardır. Bu husus
bütünleşik uzmanlık yaratarak bireysel uzmanlığınkinden daha fazla yarar sağlamayı
hedefler.
İnşaat projesi yönetiminde sürecin katagorilere ve aşamalara bölünmesi, her aşamanın yeter detayda tanımlanması ile birlikte, formüle edilebilir bir yapı ortaya çıkmaktadır. Bu yapıdaki fonksiyonlar kategorilere ayrılarak tanımlanmışlardır. Bunlar ;

Proje yönetimi (Genel yapı)
Maliyet yönetimi
Süre yönetimi
Kalite yönetimi
Sözleşme uygulaması
İş güvenliği yönetimi

Bu kategoriler birbirlerini dışlamamakta ve birbirleriyle bağlantılı olarak inşaat proje yönetim sürecinin tümleşik unsurları niteliğinde bulunmaktadırlar. Uyum ve tutarlılık açısından her kategori aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır.

Ön tasarım
Tasarım
İhale ve Satınalma
Yapım
Yapım sonrası

Herbir katagori yukarıda sayılan aşamalarda incelenerek sistem tasarımı gerçekleştirilmiş olmaktadır. Bu katagorilerin kapsamı aşağıda verilmiştir.

a) Proje yönetimi (Genel yapı)
Bu katagoride genel anlamda inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu açıklanmaktadır. Özellikle inşaat proje yönetim planı ve onu oluşturan başlıca unsurların nasıl geliştirilebileceğini sergilemektedir. Böylece bu bölüm, inşaat projelerinin hedef, felsefe ve unsurlarını ana hatlarıyla ortaya koymaktadır.

b) Maliyet Yönetimi
Bu katagoride İnşaat proje yöneticisinin bütünleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi,proje ekibi ile maliyetlerinin proje
boyunca yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesi konusunda yapacağı çalışmaların
esaslarını ele alınmaktadır. Etkin maliyet yönetimi deyince, gerçekçi bir proje bütçesinin malsahibinin mali sınırları içinde oluşturulması ve projenin en ekonomik şekilde planlanıp, tasarlanıp, yapımını sağlayacak maliyet yönetimi teknik ve becerilerinin
uygulanması anlaşılmalıdır.

c) Süre Yönetimi
İşgücünü, ekipmanları, malzemeyi, araçları ve parayı proje süresince en verimli şekilde kullanmak için etkin çalışan bir zaman yönetim
sistemine ihtiyaç vardır. Doğru planlama, programlama ve koordinasyon projenin istenilen kalitede, zamanda ve öngörülen bütçe içinde tamamlanması için gereklidir.
Proje Yöneticisinin zaman yönetiminin temel kalemleri olan çizelgelerin geliştirilmesi,izlenmesi ve uygulanması ile düzenli raporlanması anlamında taşıdığı sorumluluklar bu bölümde açıklanmıştır.

Çubuk Diyagram, devre diyagram ve CPM yöntemi ile gösterim çoğu projede başarıyla
uygulanmış bir yöntem olmakla temel başarının iş programı ile ilgili temel kararların projenin en başında verilmiş olması olduğu göz ardı
edilmemelidir.

d) Kalite Yönetimi
Kalite, projenin amacına ulaşabilmesi, bütçe ve iş programları fonksiyonları, uygunluk, bitirebilme ve toplum tarafından kabul edilebilme gibi
özellikleri bir araya getirebilmesi ile sağlanır. Kalite Yönetimi,kalite hedefleri için düzenlenen prosedürler ve politikalar için planlanan, organize edilen, uygulanan, izlenen ve dökümante edilen sistemin yönetimi olup Kalite Kontrol projenin istenen standartlarda, şartnamelerde ve çizimlerde yapıldığının işgücü, teknikler, dokümantasyon, malzeme, sistemler ve yöneticileri de dahil edecek biçimde, test edilmesi, incelenmesi, sertifikasyonu ile ölçülmesidir. Kalite Güvencesi, kalite kontrol prosedürlerinin efektifliği için planlanmış
sistematik yaklaşımların uygulanmasıdır.

Bu katagoride kalite yönetiminin kritik konuları tartışılmakta ve amaçları; felsefesi, planlaması, tasarım ve yapım çerçevesinde, kaliteye ulaşmanın nasıl sağlanacağı ve İnşaat Proje Yöneticisi tarafından verilecek hizmetlerin kalite yönetimi içindeki yararlılığı sunulmaktadır.

e) Sözleşme Uygulaması
Bu katagoride inşaat proje yöneticisinin projenin yürürlükte olduğu dönem içinde üstlendiği yönetimsel görevlere ve tüm yapım sözleşmelerinde gerekli olan raporlamaya açıklık getirmektedir.

f) İş Güvenliği Yönetimi
Bu katagori malsahibine güvenlik yönetimi hizmetleri sunulması ile ilgilidir. Proje
yöneticisinin güvenlik ile ilgili yükümlülüğü projelere göre değişim göstermekle birlikte inşaat proje yöneticisi ve malsahibi arasındaki sözleşmede açıkça belirlenir.

Bir sonraki yazıda Proje yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi, 2002

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

Dr. Murat Kuruoğlu (Öğretim Görevlisi -Volkan Ezcan (İnşaat Mühendisi)
İ.T.Ü. Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Ülke ekonomilerinin gelişmesinde sektörler büyük rol oynarlar. Türkiye ekonomisinin gelişmesine katkıda bulunan sektörler inşaat sektörü, sanayi sektörü ve tarım sektörüdür. Hizmet sektörü çerisinde anılan
İnşaat sektörümüz, GSMH içerisinde yadsınamaz bir paya sahiptir. Buna ek olarak, inşaat sektörünün,inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü çerisindeki payı ve işsizliği emici rol oynayan yüksek istihdam kapasitesi de göz önüne alındığında, ülkemiz için lokomotif sektör niteliğinde olduğunu söylemek yanlış
olmayacaktır.

Bugün, dünyadaki inşaat sektöründeki gelişmelere bakıldığında, 1960-70'li yıllarda ortaya çıkan yönetim alanındaki gelişmelerin sonucu olarak, özellikle de A.B.D.'de inşaat firmalarının, yüklenicilik hizmetlerinden daha ziyade, inşaat projelerinin yönetimi hizmetlerine yöneldiği görülmektedir. Türk İnşaat sektöründe, uygulamada karşılaşılan eksikliklerin büyük çoğunluğunun özellikle yönetim ile ilgili
problemlerden kaynaklandığını ve mevcut inşaat mühendisliği eğitiminin bu eksiklikleri karşılamada yeteriz kaldığını, söylemek yanlış olmayacaktır [1].

İnşaat Sektörü
İnşaat sektörü, ekonomiye katkısı büyük olan sektörlerin başında gelmektedir. Kriz öncesi dönemler göz önüne alındığında inşaat sektörünün;

• GSMH içerisindeki payı %6.5 seviyelerine ulaşmıştır.
• Sektörün inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü içerisindeki payı ise %10
dolaylarında seyretmiştir. Aynı zamanda 2.5 milyar dolar mertebesindeki ihracat potansiyeliyle, toplam ülke ihracatının %10'u yine inşaat malzemeleriyle sağlanmaktadır.
• Yurtdışı müteahhitlik potansiyelimiz 40 milyar dolar seviyesine ulaşmıştır.
• DİE verilerine göre 1999 yılı sonu toplam istihdamımız 22 milyon dolaylarındadır. Bu istihdamımızın %5.5'u (1.2 milyon kişi) inşaat sektörü içerisinde yer almaktadır.
Bu haliyle, İnşaat sektörünün genel yatırımlar içerisindeki payı her yıl %50'ninüzerinde olmuştur [2].
Ekonomimiz içerisindeki bu önemine karşın, inşaat yatırımlarının sahip olduğu kendine has özellikleri, üretim yerinin her projede değişmesi, üretimin tekrarlanamaz oluşu, açıkta imalat yapılması, çevresel faktörlerden etkilenmesi, değişik tipte ve büyüklükte riskler altında oluşu, onu diğer sektörlerden
ayırmaktadır [3]. Bu sebeple de inşaat projelerinin yönetimini üstlenecek değişik tipte bir mühendis - yönetici mühendis- ihtiyacı doğmuştur.
Dünyada, bu ihtiyacı görmüş ülkelerde ilk zamanlarda bu konuda eğitim veren yüksek lisans ve doktora programlan açılarak bu ihtiyaç karşılanmaya başlanmış daha sonraları ise inşaat yönetimi alanında eğitim yapan lisans programlan açılmıştır. Eğitimin en önemli amacı endüstri veya sektörleri değiştirebilecek ve
yönlendirebilecek, uygulamada karşılaşılan soranları çözebilecek nitelikte insanlar yetiştirmek olduğu için A.B.D. 'n de inşaat sektöründe yönetim kavramındaki gelişmeler, inşaat yönetimi eğitimindeki gelişmelerle paralel gelişmiş, birbirlerini desteklemiş ve sonuç olarak özellikle A.B.D.'li firmalar uluslar arası piyasada
çok zaman söz sahibi şirketler olmuşlardır. Değişimi gerçekleştiremeyen ülkelerin firmaları ise bu şirketlere taşeronluk yapmaktan öteye geçememektedirler. Dünyada bu gelişmeler olurken, inşaat projelerinin temel ihtiyacı olan –yönetici mühendis- kadrolarının Mimarlık Fakültesi Bina Üretimi programları ile Endüstri Mühendisliğini bitirenlerce doldurulduğu ülkemizde, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik tek gelişme açılan yüksek lisans programlarıdır. Esas üzücü olan ise dünyadaki eğitim sistemi her
geçen gün bu sektörün ihtiyaçlarını iyileştirme yolunda revize edilirken, ülkemizde, inşaat yönetimi eğitiminin gerekli olup olmadığının halen tartışılmakta olmasıdır [4].

İnşaat Proje Yönetimi
İnşaat sektörü için proje yönetimi; mal sahibinin hayalindeki resmi kendisine verildiği anda biten süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç içinde pek çok tarafı (mal sahibi, mühendis, mimar, yüklenici, malzeme sağlayıcıları v.b.) ve pek çok aşamayı (ön tasarım, tasarım, ihale, inşaat v.b.) barındırmaktadır [5].
Projelerin günümüzdeki karmaşıklığı yanında proje yönetiminin ortaya çıkış nedenlerinin başında toplumsal ihtiyacın optimizasyonu gelmektedir.
İnşaat sektöründe ilk inşaat yönetimi kürsüsü Alpler de ki tünel inşaatında karşılaşılan zorlukların neticesinde planlama gereksiniminin gündeme gelmesi sonucu en yakın yerde ki Münih Teknik Üniversitesinde 1905 yılında "Tünel İnşaatı ve Yapı İşletmesi Kürsüsü" olarak öğretime başlamıştır. II.
Dünya savaşı sırasında olumsuz arazi ve iklim koşullarında kısa sürede kurulması gereken askeri tesisler ile de böyle bir gereksinim ortaya çıkmış ve sonralar özellikle de Pasifik Okyanusunda karşılaşılan inşaat zorlukları nedeniyle planlama ihtiyacı ön plana çıkmıştır. Bunun sonucunda bu deneyimleri yaşamış olan
Prof. J. Fondahl ve arkadaşlarına A.B.D. Stanford Teknik Üniversitesinde bu uzmanlık alanının geliştirilmesi için her türlü olanak sağlanmıştır ve eğitime başlanmıştır. Özellikle 1960'lı yıllardan sonra başlayarak karmaşık ve büyük yapılar ile yabancı ülkelere uzanan yatırım projeleri, verimlilik ve planlama sorunları ile birlikte, başta A.B.D. ve Batı Almanya, İnşaat Yönetimi alanında çok büyük ilerlemeler
yaşamışlardır [4]
Türkiye de inşaat yönetimi alanında gelişmeler inşaat yönetiminin dünyadaki gelişiminden farklı ve yavaş olmuştur. Bu alanda ilk olarak 1967 yıllında ODTÜ 'de Prof. Dr. V. Doğan Sorguç öncülüğünde Yapım Stratejileri Dalında eğitim yapılmaya başlanmış fakat daha sonra bu girişim son bulmuştur. Aynı şekilde 1976 yılında ODTÜ bünyesinde geleneksel inşaat mühendislerinden kesinlikle ayrı tipte bir yönetici
mühendis yetiştirmek amacı ile Yapım Mühendisliği Bölümü kurulmasına karar verilmiş ise de bu gerçekleşememiştir [3]. Bu alanda en önemli gelişmeler 1980'li yıllardan sonra özellikle 1990'lı yıllarda başlamış, birçok üniversitede inşaat mühendisliği lisans programlarında -yetersiz olsa da- inşaat yönetimiyle ilgili dersler konulmaya başlanmıştır. En önemli gelişmeler ise inşaat yönetimi alanında yüksek lisans programlarının açılması olmuştur [6]. Fakat bütün bu gelişmeler bu kadarla kalmış,
tamamen inşaat yönetimi eğitimi yapan lisans programları bugün dahi açılmamıştır. Bu durumun neticesinde, bugün dahi inşaat sektörümüzde inşaat proje yönetimi disiplini (kültürü) yerleşmemiş, proje yönetimi planlama düzeyinde kalmıştır. Gelişmiş ülkelerde, 1950'lı yıllardan önce planlama kavramı düşünülmeye başlanmış, 1960 'lı yıllarda planlama ve özellikle bilgisayar destekli planlama gelişmiş, 1970
'li yıllardan sonra planlama yanında , çevre, finansman gibi konular önem kazanmış, 1980'li yıllarda Proje yönetimi bir yönetim tarzı olarak düşünülmeye başlanmış ve 1990 sonrası ve bugün inşaat proje yönetimi vazgeçilmez olmuştur [7]. Ülkemizdeki son durum ise, İnşaat proje yönetimi konusunda ABD'deki standartları ortaya koyan birlik (İnşaat proje yöneticileri birliği, CMAA) ile yapılan çalışmalar neticesinde,
"İnşaat (proje) yönetim hizmet ve uygulama standartları" [8] çalışması ülkemize kazandırılmasıdır.

KAYNAKLAR
1. Müngen,U.,Kuruoğlu,M., (2000), "İnşaat Mühendisliğinde Yapı işletmesi Meslek içi eğitim
ihtiyacı ve bir uygulama örneği" , 2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
2. İ.M.O. İstanbul Şubesi. (2001). "Ekonomik Kriz ve İnşaat Sektörüne Etkileri" Masa Basın Yayın,
İstanbul
3. Sorguç D., Prof. Dr. (1993). Yapı İşletmesi Ders Notu II. İTÜ Matbaası,İstanbul
4. Sorguç D., Prof Dr. (1997). Deneyimlerim Işığında İTÜ Yapı İşletmesi Programı. I. Yapı İşletmesi
Kongresi. ,İzmir
5. Kuruoğlu,M.,Sorguç,D.,(2000), "Yüklenici İnşaat firmalarında Planlama Departmanlarının
durumu ve sorunlan acisindan yeniden düzenleme önerisi",2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
6. Berköz S. Prof. Dr., Kanoğlu A. Prof. Dr., (1993), Türkiye'de Yapım Yönetimi Eğitimi. XII. İnşaat
Mühendisliği Teknik Kongresi.
7. Arıoğlu Ü., Günay G., Erku H., Uygur M. (1991) İnşaat Şirketlerinde Organizasyonel yapı
modelleri. XL in§aat Mühendisliği Teknik Kongresi.
8. Sorguç D.,, Kuruoglu,M, (2002), " İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları ",
İnşaat Mühendisleri Odası,İstanbul

Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve Başarısızlık Nedenleri

PROJE YÖNETİMİ, BT PROJE YÖNETİMİ ve BAŞARISIZLIK NEDENLERİ


Levent KARADAĞ(levent.karadag@tbd.org.tr)

Proje Yönetimi

Biişim Teknolojileri projelerinin başarili olmasi için en önemli faktörlerden birinin projenin iyi yönetilmesi oldugu yadsinamaz bir gerçek, fakat nasil yönetmeli? BT projelerinin özeline inmeden önce, Proje Yönetimine genel bir bakiş açisiyla bakmak ve izlenecek yol konusunda Amerika’da bulunan Proje Yönetimi Enstitusunun (Project Management Institute, PMI)kaynak kitap olarak gösterdigi PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ) tanimlarini incelemekte fayda vardir.
PMBOK ta Proje Yönetimi şöyle tanimlanir: Bir projenin gereksinimlerini karşilamak uzere bilgi, beceri, araç ve tekniklerin tum aktivitelere uygulanmasi.
Proje Yönetimi bilgi ve pratikleri ; Başlatma, Planlama, Yurutme, Kontrol ve Kapaniş olmak uzere 5 sureç grubu ve 9 bilgi alani ile tanimlanmiştir :

Bilgi Alanlari :
1-Butunleştirme yönetimi
2-Kapsam yönetimi
3-Zaman yönetimi
4-Maliyet yönetimi
5-Kalite yönetimi
6-İnsan kaynaklari yönetimi
7-İletişim yönetimi
8-Risk yönetimi
9-Satin alma yönetimi

Yukarida belirtilen tanimlari tum sektörlere oldugu gibi BT projelerine de uygulanabilecek bir çerçeve çizmekte ve etkili proje yönetimi için nelerin yapilmasi gerektigini ortaya koymaktadir. Bunun yaninda sadece BT alanina yönelik hazirlanmiş ve bu alandaki disiplin ve pratikleri yol gösterici olarak sunan proje yönetim metodolojileri mevcuttur, örnek olarak PRINCE, CMMI, SPICE, Çevik Metodlar verilebilir. Metodoloji kullanmanin yol gösterici niteligi dişindaki bazi faydalari şöyle özetlenebilir:

•Projenin başarisiz olma riskinin önlenmesi
•Etkinlik ve verimliligin artmasi
•Kalitenin artmasi
•İletişimin duzenlenmesi
•Etkin proje yönetiminin standart hale gelmesi, böylece kişilerden bagimsiz ve tekrarlanabilir olmasi.

Bilişim Projeleri Yönetimi
Eger bir projenin başi ve sonu varsa (ki vardir) bu projenin yaşam döngusu nasil yönetilir?Etkili ve çalişan bir proje yönetimi için metodolojilerin görevlere ve organizasyona uygun olmasi gerekir.

Metodolojiyi anlamak için projenin yaşam döngusune bakmamiz gerekir. Detayli bir yaşam döngusu organizasyonun ve projenin buyuklugune ve tipine baglidir ve bunlar birbirine benzer unsurlardir.

Metodoloji Kategorileri
Proje yönetiminde (özellikle yazilim projelerinde) kullanilan metodoloji kategorilerini dört gruba ayirmak mumkundur:

1.Yaz (Kodla) ve Duzelt: Bu yaklaşim genellikle kaotik ve duzensiz ve plansizdir veya planlandiklari zaman kolayca bozulabilirler. Tahminler, zamanlamalar yapilmasa bile pratikte çok az gerçekleşirler.

2.Sirali ve Duzenli: Proje ekibinin az ya da çok sirali bir şekilde işleri takip ettigi iyi tanimlanmiş ve detayli prosedurlerin tanimlandigi projeler bu kategoride yer alir. İhtiyaçlarin analizi yapilir, gözden geçirilir ve onaylanir. Tasarim tanimlanir, gözden geçirilir ve onaylanir. Ve bu şekilde devam eder. Aşamalar arasinda geribildirim yer alir. Geribildirimler de ayni şekilde önceden belirlenmiş işlemler tarafindan saglanir ve degişiklikler gözden geçirilerek onaylanir. Bu tip projelerde ilerlemeler belirli periyotlarda meydana gelen artişlar gibi duşunulebilir.

3.Yinelemeli (İterasyonlu) ve Duzenli: Bu kategorideki sureçler iyi tanimlanmiş geliştiricilerin yinelemeli olarak uygulamasi beklenilen ve çogunlukla detayli işlemleri içerir. Örnegin, başlangiçta detayli olarak belirlenen gereklilikler sonradanihtiyaç oldukça tanimlanabilir. Sistemin kuçuk bir parçasi başlangiçta ortaya çikarilir ve sonradan kisa araliklarla yayinlanan surumlerle geliştirilir Rasyonel Butunleştirme Surecive Kurumsal Butunleştirme Sureci bu tur sureçlere örnektir.

Rasyonel Butunleştirme Sureci çapraz- fonksiyonel projelerle çok iyi çalişir. Alti uygulama içerir:
•Gereksinimlerin yönetimi,
•Yazilim degişikliklerinin kontrolu,
•Tekrarlamali yazilim geliştirme,
•Bileşen temelli mimari kullanma,
•Görsel modelleme yapma,
•Kaliteyi test etme.

Aslinda yazilim projelerinin yönetimi için geliştirilmesine ragmen esnek tasarimi nedeniyle buyuk e-İş dönuşum projeleri için uygulanabilir.

4.Çevik : Projelerde insan odakli bir yaklaşimi içerir. İnsanlarin degişime etkin bir şekilde karşilik vermesini saglar. Bu da bu projeden fayda saglayacak olanlarin ihtiyaçlarini karşilayabilen çalişma ortamlarinin yaratilmasina imkan verir. Bu kategoride sureçler ust duzeyde tanimlanir. Özellige Dayali Geliştirme Modeli ve Ekstrem Metodolojisi bu kategorideki sureçlere birer örnektir.

Özellige Dayali Geliştirme Modeli,yönlendirilen kisa tekrarlamali bir yazilim geliştirme metodolojisi olarak 5 sureci içerir:

1. Butunuyle bir modeli geliştirme,
2. Özellik listesini oluşturma,
3. Özelliklerin plani,
4. Özellikleri tasarlama,
5. Özellikleri gerçekleştirme,

Bu modelin işlevlerinin basitliginin bir yararli özelligi, yeni elemanlarin kolaylikla ekibe katilabilmesidir. Bu yöntem, sik ve dikkate deger sonuçlar uretir. İlave olarak, metot planlama stratejilerini içerir ve hatasiz bir ilerleme izleme saglar.

Ekstrem Metodoloji; "Hafif" metodolojilerden en iyi bilinendir. Kuçuk, ayni yerde yerleşik takimlarda çok iyi çalişir. Metodun temel uygulamasi, tekrarlama içeren hizli uygulama geliştirmemetodlarina benzer. Bu iki haftalik dilimleri, sik guncellemeleri, teknik özellikleri ve işin bölunmesini içerir.
Ekstrem metodolojinin 4 anahtari vardir:
1. İletişim
2. Geri Bildirim
3. Basitleştirme
4. Cesaret

Bu metodolojinin diger metodolojiler arasindaki gözlenen farki testlerde guçlu olmasidir. Test butun geliştirmelerde temel noktadir.EkstremProgramcilari yazilim kodu geliştirirken test programlari da yazmak zorundadir.
Ekstrem, kuçuk geliştirme ekiplerinin, çabuk urun verme ve degişimleri için tasarlanmiştir. Ekstrem kuçuk ve ayni yerdeki geliştirme ekbinin gunumuzun hizli geliştirme ortaminda etkin biçimde çalişmasini saglayacak minumum uygulama kumesi sunar.

Herbir metodoloji farkli bir duşunce kumesine karşilik gelir. Yaz ve Duzelt metodu kovboylar gibi az bir rehberlik ile bagimsiz çalişmayi tercih eden geliştiricilere hitabeder. Bazen bu yöntemle iyi çalişmalar yapilsa bile gerçekte çogunlukla ekip çalişmasina uygun degildir başari orani duşuktur. Sirali ve Duzenli metodu, anlaşilmasi ve yönetimi basit bir yaklaşim arayan yöneticiler için uygundur. Özellikle siki duzenlemelerin ve burokrasinin yogun oldugu sektörlerde kullanilir. Yinelemeli ve Duzenli metodu ise burokrasiye dayaniksiz fakat risklere de açik sureçlerde kullanilir. Yinelemeli sureç geliştirme risklerini azaltir fakat yönetimi zordur. Çevikise nispeten daha yeni bir yaklaşimdir.

BT Projeleri Neden Başarisiz Olur?
Bilgi Teknolojileri projeleri genellikle hedeflenen tarihlerde tamamlanamaz, butçesini aşar, istenen nitelikte degildir ve hedeflerine ulaşamaz.

Gartner Institute’un BT sektöru araştirmasina göre: BT projelerinin %74’u başarisiz ya da maliyet/zaman hedeflerini aşiyor. BT projelerinin %51’i butçesini %200 oraninda aşiyor ve hedeflenen özelliklerin %75’ini karşilayabiliyor.
Standish grubun 2000 yilinda gerçekleştirdigi bir araştirmaya (Chaos in the new Millenium 2000) göre yazilim projelerinin başariya ulaşma orani %28 olarak veriliyor. Digerleri ya başarisiz (%23) ya da zorlanmiş (%49) projelerdir. Ayni araştirma yazilim projeleri özelinde de proje maliyetlerinin tahmin edilenin uzerinde oldugu veya zaman aşimi oldugu ya da niteliklerin istenilene tam uygun olmadigini göste riyor.

Projelerde başarisizlik genellikle birbirini etkileyen birçok nedenden ortaya çikiyor. Nedenler arasinda: deneyimsiz proje yöneticisi ve yetersiz egitimler, beklentileri belirleme ve yönetmedeki başarisizliklar, zayif liderlik, gereksinimleri gerektigi şekilde belirlemek/dokumante etmek ve yönetmekten kaçinmak, planlama surecinin ve yapilan planlarin zayif/yetersiz olmasi, kaynak tahminlerinin zayifligi, kulturel ve etik zaaflar, proje ekibinin alan bilgisi eksikligi, alanin gerekleri konusunda fikir sahibi olmamasi, hatali metodlar ve metodoloji kullanilmamasi, iletişim eksikligi/sorunlari ve proje gelişiminin paylaşim ve raporlanmasindaki eksikler sayilabilir.
Diger taraftan proje ekibinin buyuklugu, en son teknolojinin kullanilma egilimi, yazilim projelerinde metodoloji kullanilmamasi, sureç yaklaşiminin olmamasi da başarisizlik nedenleri arasina eklenirse proje yönetiminde bir başka boyut ortaya çikacaktir. Yapilan araştirma sonuçlari degerlendirildiginde başarili BT projelerinin suresinin 1 yili aşmadigi görulmektedir. Butun bu nedenler projenin risklerine işaret ediyor. Projelerde risklerin artiyor olmasi, proje yönetim ihtiyacini arttirir, projenin daha iyi yönetilmesi geregini ortaya koyar.

Proje Risklerinin Yönetimi
2001 yilinin 2. çeyreginde bir araştirma grubu tarafindan gerçekleştirilen dunya çapinda Xerox, Motorola, Nasa gibi kuruluşlarin da arasinda yer aldigi 268 yazilim firmasi uzerinde yapilan "Risk Yönetimi" uygulamalari konusundaki bir araştirmanin sonuçlarina göre; katilimci firmalarin %97’sinde riskleri tanimlamak ve degerlendirmek için prosedurler var, %80’inde problemler tahmin ediliyor ve önlem aliniyor, %60’inda surprizler önleniyor. Katilan kuruluşlarin %64’unde proje yönetimi ofisi var, %68 oraninda proje yönetim sureçleri tanimli, %70 oraninda yazilim geliştirme sureçleri tanimli.

Araştirma sonuçlari; proje yönetiminde (projenin riskleri, kalitesi ve altyuklenicilerini de içine alacak şekilde) standartlaşma ve evrensel metodlarin kullanimi geregini, net olarak ortaya koyuyor. Burada birinci boyutta bilgi teknolojisi firmalarinin konuya gereken önemi vermesi ve gerekli kaynagi saglayarak projeleri tanimli metod/standartlar ile dunya standartlarinda yönetmesi gerekliligi göruluyor. İkinci boyutta ise alim yapan firmalarin/tedarik makaminin bilgi ve bilinç duzeylerinin yukseltilerek, proje yönetimi konusundaki beklentilerinin belirlenmesi ve BT firmasi seçiminde, dogru tercihleri yapabilmelerine olanak saglanmasi gerekliligi yer aliyor.


Kaynaklar
Agile Modeling, http://www.agilemodeling.com/
www.agiledata.org: Different Projects Require Different Strategies,Bringing data Professionals and application developers together, by Scott W. Ambler, Copyright 2002.
HYPERLINK Enterprise Unified Process (EUP), http://www.enterpriseunifiedprocess.info/
Project Management Instutute (PMI), http://www.pmi.org
Meriç Merih Aykol, TBD i-dergiKasim 2003
Tulin Ayaydin, TBD i-DergiAralik 2003
Cem Sefa Sutçu, TBD i-Dergi Aralik2003
Anahtar Kelimeler: proje,yönetim

Üretim Yönetiminde Yüksek Verim Alma Yöntemleri

Üretim Yönetiminde Yüksek Verim Alma Yöntemleri

İnsanlar, ihtiyaçlarını karşılamak için fayda yaratmak, başka bir deyişle mal yada hizmet
üretmek zorundadırlar. Bu aktiviteye Üretim denilmektedir. İşletme adı verilen birimler
tarafından gerçekleştirilen üretim; biçim değişikliği yoluyla , zaman yoluyla , yer yada
mekan yoluyla veya mülkiyet değişikliği yoluyla yapılabilmektedir.

Klasik üretim öğeleri : Emek-,doğal kaynaklar ve Sermayedir. Daha sonra GİRİŞİMCİ,
ekonomistler tarafından dördüncü üretim öğesi olarak ilave edilmiş daha sonrada
TEKNOLOJİ öğesinden de söz edildiği görülmüştür.
Yazımızda sıkça söz edilen bazı kavramların kısa tanımları yapılmak istenirse:

Yönetim : planlama, düzenleme, değerlendirme, denetleme gibi tanımlanabilmesi
mümkün olan özellikleri içine alan bir kavramdır. Bir işbirliği ve karşılıklı etkileme
sürecidir.
Yönetici; yönetim kademesinde görev almış, işgörenlerin emek ve çabaları ile spesifik
bazı sonuçlar almayı sağlayan sorumluluğu yüklenmiş kişilerdir.
Motivasyon ; “güdüleme” veya “isteklendirme”olarak da tanımlanır, davranışın
başlatılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesini sağlayan güce verilen addır İhtiyaçlar
sonucu ortaya çıkar ve kişinin yapacağı işte başarılı olmasını destekleyecek gücü sağlar.
İnsan davranışında en etkili belirleyicidir.
Verim ise herkesin sıkça duyduğu ve anlamını çok iyi algıladığı gibi birim girdi başına
üretilen çıktı olarak ölçülür.

ÜRETKEN BİR ORTAM YARATMAK
*En iyisini elde etmek için en iyisini umun;
Elemanlarınızdan ve kendinizden yüksek standartlar bekleyin
*Elemanlarınızın hata yapmasına izin verin; İnsanlar hatalarından çok şey öğrenir.

OTORİTE YERİNE TEŞVİK
Çalışmak zorunda olmamak ! Herkesin hayali bu mudur? Yo hayır !.
İnsan yapısı bu değildir. Refah içinde yaşayan insanlar da bir şeyler yapmak ister İnsanlar
çalışmaya başladıkları zaman , işe motive olmuş halde gelirler ve ellerinden gelenin en
iyisini yapmayı isterler. Çalışma motivasyonu insanın kendi içinde vardır. Yöneticilerin
görevi üretken bir çalışma ortamı yaratmak ve elemanların motivasyon ve bağlılığını
güçlendirmektir.
Başkalarını motive etmek gerçekten mümkün müdür ?
Motivasyonu insanın sahip olduğu kaynakları belli bir amaç yönünde harekete geçiren
enerji ya da güdü olduğu ve içerden kaynaklandığı açıktır.
Bu anlamdaki motivasyon heves, istek, şevk, arzu, dürtü, haslet, itki sözcükleri ile de
yakın anlamlıdır.
Motivatör ; Başka insanları etkileyen, onlara bir amaca ulaşmaları için yardımcı olan,
başarılı olmaları için teşvik eden amaçlara ulaşılması için gerekli olumlu ve üretken ortam
yaratan insanlar da motivatör olarak tanımlanabilir.
Bu tanımlardan, insanların hem iyi hem de kötü motive edilebileceği sonucu çıkar.
“ Hazır oluş faktörü”:
insanın yeni ya da farklı fikirlerden , farkında olmadığı dürtüleri uyandıran ya da
gereksinim ve duygularını doyuran etkenlerden , iyi ya da kötü yönde etkilenmeye açık
oluş derecesini belirtir.
Eğer insanlar bir şey yapmaya ya da bir amaca ulaşmaya motive olmamışlarsa onları
henüz yapmak istemedikleri bu şeyi yapmaya ikna edebilirsiniz ama sizin tutum ve
değerlerinizi kabul etmeye hazır değillerse bu davranışları sürekli olmayacaktır. Bu
durumda hazır oluş faktörünün eksikliği söz konusudur
Elemanlarınız ya sizin direktiflerinize uymaya hazır olmalı ya da
Siz onları motive etmeye hazır olmalısınız.
* Başarıyı takdir etmekten çekinmeyin, ama olumsuz geri beslemeden de korkmayın.
*Grup içinde işbirliğini ve akılcı rekabeti teşvik edin
*Çatışmaların çözümüne yardımcı olurken, verimi yükselten çekişmeleri teşvik edin.

PSİKOLOJİK SÖZLEŞME
Yönetici ile elemanların karşılıklı olarak birbirinden ne beklediklerini ve başarılarının ya da
başarısızlıklarının sonuçlarını ortaya koyan, açıkça dile getirilmemiş bir anlaşmadır.
•Karşılıklı beklentiler
•Sorumluluklar
•Olumlu ve olumsuz sonuçlar
veremezler. Siz de onların başarısını değerlendiremezsiniz. Onlardan ne beklediğinizi
somut bir biçimde bildirin.
*Bu bölümün altı ay içinde kara geçmesini istiyorum.
*Size güveniyorum. Beni yarı yolda bırakmayacağınıza inanıyorum...
*Şirketi bir futbol takımı gibi düşünün. Toplu hücum toplu müdafaa stratejisi
uyguluyoruz. Ya beraberce gayret gösterip golleri sıralayacağız, ya da takım halinde
yenileceğiz.

BEKLENTİLERİ ORTAYA ÇIKARMAK
İnsanlara yapabileceklerinin en iyisini beklediğinizi söylediğiniz zaman, karşılıklı olarak
üzerinde anlaştığınız yüksek – ama makul standartlara ulaşma konusunda onları sorumlu
tutacağınızı bildirmiş olursunuz.
Eleman kendisinden neyi ve nasıl yapmasını beklediğinizi anlamalı, siz de onun bu işi
yapabilmek için neye gereksinimi olduğunu bilmelisiniz.
Sorumluluklar, motive etmeye çalıştığınız insanlardan elde etmeyi umduğunuz
sonuçlardır; neyin, kim tarafından ve ne zamana kadar yapılması gerekiyor ?
-Eğer elemanlarınız kendilerinden hangi sonuçları beklediğinizi bilmezse, bunları size
veremezler. Siz de onların başarısını değerlendiremezsiniz. Onlardan ne beklediğinizi
somut bir biçimde bildirin.
*Bu bölümün altı ay içinde kara geçmesini istiyorum.
*Size güveniyorum. Beni yarı yolda bırakmayacağınıza inanıyorum...
*Şirketi bir futbol takımı gibi düşünün. Toplu hücum toplu müdafaa stratejisi
uyguluyoruz. Ya beraberce gayret gösterip golleri sıralayacağız, ya da takım halinde
yenileceğiz.
Mahiyetinizdeki elemanların beklentilerini onlarla görüşerek onları dinleyerek ortaya
çıkartın. Beklentilerini onlarla tartışırsanız onların sizden ne beklediklerini öğrenir. Sizin
de onlardan ne umabileceğinizi anlamış olursunuz. Bu gibi görüşmelerde , doğru soruların
(çoğunlukla açık uçlu ) sorulması ve % 20 kuralına uyulması önemlidir. Toplam görüşme
süresinin yüzde 20 sinde siz konuşmalı geri kalan zamanda sessizce oturup
elemanlarınızın anlattıklarını dinlemelisiniz. Bilmek istediklerinizi öğrenmenin tek yolu
budur.
PSİKOLOJİK SÖZLEŞMENİN İŞLEMESİNİ SAĞLAMAK
İşgörenlerin psikolojik sözleşmeye uygun davranmaları dört temel faktörün varlığına
bağlıdır.
1-İnsanlar işlerini iyi yapmayı istemelidir.
2-İşini nasıl yapacağını bilmeli ya da öğrenecek yetenekte olmalıdır
3- Yapmak zorunda olduğu şeyleri ve çalışmasının hangi standartlara göre ölçüleceğini
anlamalıdır.
4-İyi bir performans göstermesini önleyecek engeller bulunmamalıdır.
Bu engellerin en önemlileri , çoğunlukla yöneticilerden kaynaklanır. Kimi yöneticiler
elemanlarından olanaksız taleplerde bulunur, kimileri de hiçbir talepte bulunmaz. Bir çok
yönetici elemanlarına işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynakları sağlamaz.
Bazıları beklentilerinde tutarlı değildir sık sık değiştirir, bazıları da gereğinden fazla
tutarlıdır, beklentilerini değişen koşullara uydurmayı başaramaz
Elemanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip olmaması,
organizasyonun yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması gibi birçok
engel motivasyonun azalmasına sebep olur.
BU durumda elemanlar çaba göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen
ayrılmadan aylar önce fiilen ayrılır
Başarının ve başarısızlığın sonuçlarının ne olacağını bilmemek de insanların ellerinden
gelenin en iyisini yapmasını engelleyen önemli faktörlerden biridir.
Başka insanlardan en yüksek verimi almak, yüksek ama makul standartlar saptamayı
hem kendinizi hem de onların sorumluluklarını bilmeyi; Başarı ve başarısızlıkların
karşılığında ne elde edeceklerini anlamalarını sağlamayı gerektirir.
Yüksek ama MAKUL standartlar saptamak
İnsanlardan en iyisini beklemezseniz onlardan en iyisini alamazsınız. Yalnızca beklemek
bunun için yeterli değilse de, beklememenin olumsuz sonuç vereceği kesindir. Aynı
şekilde, eğer insanlara bunu açıkça söylemezseniz onlardan en iyisini bekleyemezsiniz.
İnsanlardan yapabileceklerinin en iyisini elde etmenin en etkili yolu gitgide daha yüksek
standartları tutturmaya çalışmalarını , yani başkalarıyla değil kendileriyle yarışmalarını
sağlamaktır. İstediğiniz sonuçları almak için ; Esnek, gerçekçi kişisel performans
standartları, bunlara uygun kişisel davranış özellikleri,
Ve standartlara ulaşıldığında elde edilecek ödülleri saptayın. Esneklik ve gerçekçilik
“ya hep ya hiç” tutumunun aksine performansın değerlendirilmesini gerektirir.
Tartışma ve rollere açıklık kazandırma
Elemanlarla organizasyon içindeki rollerini tartışmak ve bu rollere açıklık kazandırmak,
onların ne yaptığı ile ilgilendiğinizi göstermek motivasyonlarını yükseltir Bu konuda
gösterdiğiniz çaba ve harcadığınız zaman, onların yaptığı işin sizin için önemli olduğuna
inandığınızı açıkça ortaya koyar
Sizin rolünüz, elemanları yönlendirmek ve denetlemektir. Ama bunu yaparken, bütün
ayrıntılara müdahale etmemeye, Onların işini kendiniz yapmamaya, Sorunları onların
yerine çözmeye kalkmamalısınız. Onların sorunları çözmesini teşvik ediniz. İnsanın
yapabileceklerinin en iyisini yapması bağımsızca karar verebilmelerini, özerk hareket
etmelerini ve kendilerine güvenmelerini gerektirir.
Elemanların çalışmalarını denetlemek, sorunların kriz haline gelmesini önlemek için
zorunludur. Böylece Amaçlardan ve standartlardan sapma olduğunu gördüğünüz zaman
tepkisel önlemler almak yerine, sorunun üzerine etkin bir şekilde gidebilirsiniz. Yönetici
olarak sorumluluğunuzda zaten bunu gerektirir.
Gereksinimleri anlamanın önemi
Hiç kimse hiçbir şeyi sebepsiz yapmaz.
İnsan işe bütün halinde gelir. Yani işle ilgili gereksinim ve ilgilerini olduğu kadar kişisel
gereksinim ve ilgilerini de yanında getirir.
İnsan amaca yönelimlidir. Yaptığı işten memnun olması için bu iş karşılığında bir kazanç
elde edeceğini bilmeye gereksinimi vardır. En ünlü motivasyon kuramını ortaya koyan
MASLOW, güdüleri hiyerarşik sıraya koymuş ve şu şekilde sıralamıştır.
Fizyolojik , güvenlik,toplumsal,benlik ve kendini gerçekleştirme gereksinimleri.
Bir işyerinde, işgörenin insanları sevme ve sevilme ihtiyacının doyurulmaması
uyumsuzluğa neden olur. Kendine değer verme veya saygı duyma ihtiyacı
karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu oluşur. İş yerleri bu ihtiyaçları
doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgörende uyumlu, güvenli, ve huzurlu olacaktır .Bu
olumlu yönde katkı yapacaktır.

MOTİVASYONU YÜKSELTEN ÖDÜLLER :
Beklenti kuramı insanların yaptıkları karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse
genellikle o kadar iyi çalışırlar. Görüldüğü gibi bütün motivasyon kuramları
gereksinimlerle, bunların karşılanmasıyla, insanların ödüllendirilmesi, teşvik edilmesiyle
ilgilidir. Bunlar olmadıkça motivasyon da yoktur.
İşyerinde verimliliği artırmak için para ya da yapılan işin takdir edilmesi tek başına yeterli
olmuyor. Eğlencenin de düşünülmesi gerekiyor. Eğlence denince işyerinde parti verilmesi
anlaşılmamalı, işin kendisinin eğlenceli hale getirilmesi sağlanmalıdır.
Bunun çeşitli yolları var, Küçük ayrıntılara dikkat ederek özel günlerde ufak çaplı
kutlamalarla işyeri daha eğlenceli hale gelebiliyor. Örneğin;
tüm personelin nüfus kaydı elinizde hepsinin doğum gününü biliyorsunuz. Doğum günü
gelenleri hatırlamak işi aksatmadan , personel arasında bir şeker yada çikolata
dolaştırmak, bir kutlama mesajı yayınlamak o günü renklendirmez mi? Her kes o günü
konuşurken bir sinerji sağlanmaz mı ? Bu küçük bir örnek bunu çoğaltmak elimizde.
Sevinçli haberleri ve özel günleri birlikte kutlamak , yarışmalar, oyunlar, iletişim panosu
bu işte ki bazı araçlar... İşi eğlence haline getiren aktiviteler çalışanların motivasyonlarını
ve işyerine bağlılıklarını artırıyor. Çalışma alanındaki küçük ayrıntılara dikkat ederek ve
oyunlar, yarışmalar, iletişim kanallarının artırılarak müzik yayınları, çalışanların mutlu
haberlerini hep birlikte paylaşmak, ufak çaplı kutlamalarla işyerini daha eğlenceli hale
getirmek mümkün.
Bu uygulama ve davranışlar çalışanlar arasında eşitlik ve esneklik sağladığı, çalışanların
moral ve motivasyonunda ciddi artışlar meydana getiriyor. “Biz” duygusunun
güçlendiriyor. Ve şirket içi sinerji yaratıyor.

İŞYERİNDE EĞLENCENİN YARARLARI
Çalışanlar işyeri havasından çıkıp kendilerini evde hissetmeye başlıyorlar. Çalışma
hayatının bir stres ve sıkıntı kaynağı değil keyif alınan ve paylaşıma açık bir alan olarak
algılanmasını sağlıyor.
Moral ve motivasyonu üst düzeyde tutuyor.
Çalışanların işyerini ve işlerini sevmelerini sağlıyor.
Eğlence işleri aksatmak yerine işleri kolaylaştırıyor.
Başarı ve verimliliği artırıyor.
İkili ilişkileri sıcaklaştırıyor. Birlikte çalışmaktan keyif alan bir ekip oluşmasını sağlıyor.
İş ortamını canlı tutuyor.
Ekip çalışmasını geliştiriyor ve güçlendiriyor.
Yaptığı işten ve çalışma ortamından memnun olan çalışan, hizmet verdiği müşteriye de
aynı mutluluğu ve sıcaklığı yansıtıyor.
Güler yüzlü ve işine bağlı çalışanlardan oluşan şirket dışarıya olumlu mesajlar veriyor ve
dışarıdaki imajını olumlu etkiliyor.

Yazan: ATİLLA FİLİZ ( MBA)
atillafiliz@yahoo.com
Kaynak:
* Donald H.Weıss Yüksek Verim Alma stratejisi, Rota yayın tanıtım 1993,
*Filiz Atilla, Verimlilik Analizleri ve Motivasyonla İşletme Başarısının Artırılması Semineri,
KOSGEB İkitelli KÜGEM Seminer notları Nisan 2002 İstanbul

İK YÖNETİCİLERİ PROJE YÖNETİCİLERİNİ SEÇERKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

İK YÖNETİCİLERİ PROJE YÖNETİCİLERİNİ SEÇERKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

Günümüzde bilindiği gibi firmaların yaptığı işlerin çoğu proje olarak
nitelendirilmektedir. Projeler, başlangıcı ve bitişi tanımlı olan, bir defada yapılan işlere
denilmektedir. Operasyonlar gibi süreklilik arz etmezler. Projeler önceden yapılmayan işleri
de içerdiğinden yapısı itibariyle belirsizlik içerir ve bu da projelerin operasyonlara göre riskli
taraflarıdır. İşletmeler belli bir ürünü sürekli üretmekte olduğu gibi operasyon işlerini ya da
yeni ürün geliştirme, mevcut sistemleri iyileştirme gibi proje işlerini yaparlar.
Projeler önceden yapılmayan işleri içerdiğinden proje işlerinin planlanması başarı için
şarttır. Planlama belirsizliğin yönetiminde ve proje işlerinin takibinde elimizdeki en önemli
araçtır. Projeler yapıları itibariyle dinamiktirler. Hiçbir proje planı değişmeden kalmaz.
Uygulama esnasında sürekli değişimler planın tekrar düzenlenmesini zorunlu kılar.
Projeler operasyonlara göre farklılık içerdiğinden proje yöneticilerinin yetkinlikleri de
de operasyon yöneticilerine göre farklı olmalıdır. Projeler bir şirketin kaynaklarının çoğunu
bağladığı ve şirketi ileriye hızla götürecek olan iddialı faaliyetler olabilir. Bu sebeple özellikle
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından bir proje yöneticisinin seçim kriterleri önem
arzetmektedir. İnsan Kaynakları Yöneticileri projeler ve projeleri yönetmek için yöneticilerin
hangi nitelikte olması gerektiği konusunda bilgi sahibi olmak durumundadır. Proje yöneticisi
en başta iyi bir planlamacı ve dikkatli bir denetimci olmak durumundadır. Uygulama
esnasında yapılan işlerin plana uygun gitmediğinin sürekli takibi gerekmektedir.
İK yöneticisi öncelikle işletmede yapılan projeleri gözlemeli veya yapılması
planlanan projelerin özelliklerini tanımlamalıdır. Gözlemler aşağıdaki kriterler gözönüne
alınarak bilgi toplanabilir.
- Şirkette projelerin bütçesel boyutu nedir?
- Şirketteki projelerde planlama ihtiyacı ne boyuttadır?
- Planlama için yazılım kullanılmasını gerektiren projeler mi yapılmaktadır?
- Proje ekibindeki çalışanlar farklı bölümlerden kişilerden mi oluşmaktadır?
- Genellikle proje yöneticine verilen yetkiler ve sorumluluklar nelerdir?
- Şirketteki projelerin yöneticileri hangi kıstaslara göre seçilmektedir?
- Projelerde yönetim ve organizasyon yapısı nasıl oluşturulmaktadır? Raporlama
ilşkileri tanımlanabilir mi?
- Proje yöneticilerinin yaptıkları işlerle ilgili tecrübeleri eğitimleri nelerdir?
- Proje yöneticilerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
- Projelerde çalışan ekip üyelerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
- Projelerde bir proje yönetim yöntemi kullanılmakta mıdır?
Bu soruların cevapları şirkette halihazırda yürütülen projelerdeki yönetim yapısını ve
proje yöneticilerinin profilini ortaya çıkaracaktır. Bu bilgilerden hareketle ilk adımda İK
yöneticisi şirkette projelerin yönetiminde güçlü ve zayıf yönleri ortaya koyacaktır.
Daha sonra yapılması gereken bir proje yöneticisinde genel olarak nelerin
beklendiğinin belirlenmesidir. Projelere özgü olarak bir yöneticide aranması gereken
yönetimsel özellikler aşağıda açıklanmıştır.
2
Proje Yöneticilerinin Genel Yönetim Becerileri:
1. Liderlik yeteneği: Her yöneticide olması gereken bu beceri projelere uygulandığında proje
yönünün belirlenmesi ve kişilerin bu yönde harekete geçirilerek sürekli motive olacak şekilde
çalışmasının sağlanması olarak açıklanabilir.
2. İletişim yeteneği: Özellikle projelerde üretilen proje bilgilerinin farklı ihtiyaçları olan proje
taraflarına en uygun ve en doğru biçimde nasıl aktarılacağı yetisi.
3. Müzakere yeteneği: Proje ekibini kurarken şirket içinde diğer yöneticilerle en iyi kaynağı
projeye dahil etmek için yapılan müzakereler ve projeye ilişkin konularda müşteri ve şirket
üstyönetimiyle uzlaşma, anlaşma için müzakere yeteneği
4. Problem çözme: Herhangi bir sorunun çözümü için alternatiflerin ortaya çıkarılması ve
aralarından en uygununun seçilmesi
Bu genel yönetim becerilerinin yanısıra projelerde kullanılan bilgi alanlarının proje
yöneticileri tarafından iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu bilgi alanlarında yöneticilerin yetkin
olup olmadığının çok kesin bir yanıtı vardır. Dünya çapında kabul görmüş PMP sertifikası
sahibi olmak! PMP (Project Management Professional) merkezi ABD’de olan ve dünyanın
önde gelen proje uzmanlığı organizasyonu PMI’ın (Project Management Institute) düzenlediği
sınavdır. Bu sınav proje yöneticisinin planlama, yürütme, kontrol yeteneklerini sorularla
sınamaktadır. Özellikle ABD’de proje yöneticilerinin hemen hepsinde bu sertifikasyon
aranmaktadır. Ülkemizde de yurtdışı firmalarla yapılan projeler ve şirketlerimizn yaptığı
işlerin boyutu arttıkça proje yöneticilerinde PMP sertifikasyonu daha fazla aranır hale
gelecektir. İK yöneticileri PMP sahibi olan bir Proje Yöneticisinin en azından proje yönetim
bilgisinin tam olduğundan emin olabilirler. Türkiye’de de yapılan PMP sınavına hazırlıklı
girebilmek için PMI tarafından kabul görmüş bir eğitim kurumundan (REP: Registered
Education Provider) eğitim almak faydalı olmaktadır.
İK Yöneticisi, şirketindeki projeleri gözleyip bu projelere ilişkin saptamalarını
yaptıktan sonra elde ettiği bilgileri proje yöneticinde olması gereken becerilerle
karşılaştırmalıdır. Bu durumda mevcut proje yöneticilerinin eksiklikleri, geliştirilmesi gereken
yönleri ortaya çıkacaktır.
İK Yöneticisi, şirketini proje yönetimi açısından sorgulamak için kullandığı soruları
bir proje yöneticisiyle yaptığı işe giriş görüşmesinde de kullanabilir? Bu sorulara verilen
cevaplar adayların yaptıkları tip projelerin anlaşılması, bu projelerin şirkete uygunluğunun ve
adayın proje yönetici olarak profilinin ortaya çıkarılmasında önemli rol oynayabilir.
İK Yöneticilerinin farklı bir niteliği olan proje tipi işlerde uygun adayları bulmak için
hangi yöntemleri kullanabileceği yukarıda özetle aktarılmıştır. Sonuç olarak şirketler için
stratejik önemi olan projelerin, yöneticilerinin İK tarafından seçiminin de stratejik bir karar
olduğu söylenebilir. Dolayısıyla bu stratejik kararı almak için ne yapılması gerektiği bilgisi İK
yöneticilerinde olmalıdır.