Bir Proje Yöneticisi Olarak; Mustafa Kemal ATATÜRK

Bir Proje Yöneticisi Olarak; Mustafa Kemal ATATÜRK

14 yaşıma girdiğim sene babam bana büyük önder ATATÜRK’ün kaleminden ortaya çıkan Nutuk adlı eserin yeni dile çevrilmiş halini hediye etmişti. O yaşlarımda bu eseri okurken genel amacım; Okul sıralarında öğrendiğim Kurtuluş Mücadelesinin hangi aşamalardan geçtiğini ve ne zorluklarla gerçekleştiğini birinci elden öğrenmekti.
Bu kitaptan edindiğim bilgileri tarih derslerinde detaylı olarak anlatmaktan çok büyük zevk ve gurur duyardım.

Aradan yıllar sonra bugün Nutuk’u tekrar ele alıp, başka bir amaçla incelemeye karar verdim. Bu seferki amacım ise Kurtuluş Savaşı sürecini bir Proje olarak irdelemek ve bu projenin yöneticiliğini üstlenen M. Kemal ATATÜRK’ün hangi proje yöneticiliğini vasıflarını bilfiil uyguladığını görmekti.

Pek çok proje yönetimi kitabında “Proje Yöneticisinin Rolü ve Sorumlukları” başlığı altında şu ifadeleri görmüşsünüzdür;

• Mevcut durumun analizi
• Hedeflerin belirlenmesi
• Organizasyonel yapının oluşturulması
• Ekibin motivasyonunu sağlamak
• Projenin planlanması ve kontrolü
• Doğru işe doğru kişiyi atama – Delegasyon
• Risklerin öngörülmesi ve önleyici yöntemler belirleme
• Finansal planlamanın yapılması ve gerekli onayların alınması
• Proje ekibindeki çatışma problemlerinin giderilmesi
• Gelişmeleri raporlama
• Problemlere çözüm oluşturma

Bu ifadeler daha da arttırılabilir.
Bu yazı dizisinde amacım; Atatürk’ün yukarıda saydığım rol ve sorumlulukların hangilerini, nasıl yerine getirdiğini Nutuk’taki ifadelerini inceleyerek, ortaya çıkarmaktır.
Bir diğer amacım ise, proje yönetimi ile ilgili yoğun teorik bilgiye sahip olan bir proje üyesine tarihi bir uygulama sunmak olacaktır.

Bu yazı dizisinin kapsamı Nutuk’un sadece ilk iki bölümü olacaktır. Kurtuluş Savaşı’nı, proje yönetimi bilimi çerçevesinde daha detaylı incelemeyi, siz değerli okuyuculara bırakacağım. Böylece bir diğer naçizane amacımın da tarihimizdeki bu büyük mücadelenin hangi aşamalardan geçtiğine dair okuyucuda merak uyandırmak olduğu da söyleyebilirim.
Okuyucu olarak özellikle, (Atatürk’ün Nutuk’ta kaleme aldığı kadarıyla) hedeflerindeki kararlılığına ayrıca çevresindekilere yönelik hitap biçimine, telgraf yazışmalarındaki anlatım gücüne, lütfen dikkat ediniz. İletişimin bir projede ne kadar önemli olduğunu daha iyi anlaşılacağndan eminim.

Bununla birlikte, Atatürk’ün projesini nasıl aşamalara böldüğünü ve her aşama için hedeflerini hangi kısıtlar ve varsayımlar altında tanımladığına şahit olacaksınız. Tabii ki bu hedeflere ulaşmasını engelleyecek problemlerin sayısından sanırım bahsetmeye gerek yok, bunu sizlerin tarih bilgisine bırakıyorum. (Aramızda kaç kişi proje hedeflerine ulaşmak isterken, suikaste uğrama tehdidi yaşıyor veya tutuklanma riski var?!!!)

Atatürk, Nutuk’un daha birinci bölümünde projesinin temel hedefini şu şekilde koyduğunu da hatırlatmak isterim:

“YA İSTİKLAL YA ÖLÜM
Temel ilke, Türk milletinin haysiyetli ve şerefli bir millet olarak yaşamasıdır. Bu ilke, ancak tam istiklâle sahip olmakla gerçekleştirilebilir. Ne kadar zengin ve bolluk içinde olursa olsun istiklâlden yoksun millet, medeni insanlık dünyası karşısında uşak olmak mevkiinden yüksek bir muameleye layık görülemez.

Yabancı bir devletin koruyup kollayıcılığını kabul etmek insanlık vasıflarından yoksunluğu, güçsüzlük ve miskinliği itiraftan başka bir şey değildir.Gerçekten de bu seviyesizliğe düşmemiş olanların, isteyerek başına bir yabancı efendi getirmelerine asla ihtimal verilemez.

Halbuki Türk'ün haysiyeti, gururu ve kaabiliyeti çok yüksek ve büyüktür. Böyle bir millet esir yaşamaktansa yok olsun daha iyidir!...
O halde, ya istiklal ya ölüm! “ Birinci Bölüm: Anadolu’nunDurumu ve Kurtuluş Çareleri
Bir diğer yandan da çevresindekilere liderlik etme sürecini, bu doğrultuda hedefleri kutsallaştırma ve insanları bu hedeflere doğru sürükleyebilme gücünü de kendi anlatımları çerçevesinde incelemeye çalışacağız.
Proje Yönetimi açısından tarihimizden bu proje örneğini incelerken, sizlerin de öneri ve düşüncelerinizle faydalı tartışma ortamları yaratacağınızı umarım.
Hatta benim bu yazı dizisinde ele almadığım veya kısaca geçtiğim noktaları gerekirse lütfen daha da ayrıntılandırın. Böylece benim ön adımını attığım bu girişimi daha da detaylı irdeleyebiliriz.
Bölüm I: Birinci Dünya Savaşında Anadolu’nun Durumu ve Kurtuluş Çareleri
Mustafa Kemal Atatürk, Nutuk’u Kurtuluş Savaşı mücadelesinin başladığı gün olarak kabul ettiği 19 Mayıs 1919 tarihinden itibaren başlatır ve mücadele boyunca geçen tüm evreleri tüm açıklığıyla kaleme alır.

1.1. İçinde Bulunulan Durumun İncelenmesi

Bir Proje Yöneticisi olarak Atatürk, Nutuk’a Kurtuluş Savaşı projesinin başlamasına sebep olan etkileri oldukça geniş açılardan değerlendirmiştir. Diğer bir deyişle, bu projenin nedenlerini, sebeplerini ve hatta tarihçesini açıkça tanımlamıştır.
Örneğin ülkenin içinde bulunduğu genel durumu aşağıdaki sözleriyle ifade etmektedir:
“Osmanlı Devleti'nin içinde bulunduğu grup, I. Dünya Savaşı'nda yenilmiş, Osmanlı ordusu her tarafta zedelenmiş, şartları ağır bir ateşkes anlaşması imzalanmış. Büyük Savaş'ın uzun yılları boyunca millet yorgun ve fakir bir durumda. Milleti ve memleketi I. Dünya Savaşı'na sürükleyenler, kendi hayatlarını kurtarma kaygısına düşerek memleketten kaçmışlar. Saltanat ve hilâfet makamında oturan Vahdettin
soysuzlaşmış, şahsını ve bir de tahtını koruyabileceğini hayal ettiği alçakça tedbirler araştırmakta.

Damat Ferit Paşa 'nın başkanlığındaki hükûmet âciz, haysiyetsiz ve korkak. Yalnız padişahın iradesine boyun eğmekte ve onunla birlikte kendilerini koruyabilecekleri herhangi bir duruma razı.

Ordunun elinden silâhları ve cephanesi alınmış ve alınmakta...
İtilâf Devletleri, ateşkes anlaşmasının hükümlerine uymayı gerekli bulmuyorlar. Birer bahane ile İtilâf donanmaları ve askerleri İstanbul' da. Adana iIi Fransızlar; Urfa, Maraş, Ayıntap (Gaziantep) İngilizler tarafından işgal edilmiş. Antalya ve Konya'da İtalyan askerî birlikleri, Merzifon ve Samsun'da İngiliz
askerleri bulunuyor. Her tarafta yabancı subay ve memurlar ile özel ajanlar faaliyette. Nihayet, konuşmamıza başlangıç olarak aldığımız tarihten dört gün önce, 15 Mayıs 1919'da, İtilâl Devletleri'nin uygun bulması ile Yunan ordusuda İzmir'e çıkartılıyor. “

Bu genel görünüşü açıkladıktan sonra biraz daha detaylara inerek, öncelikle düşman işgalini meşrulaştırmaya çalışan örgütlerden bahsetmektedir.
“Merkezi İstanbul'da olan Trabzon ve Havalisi Adem-i Merkeziyet Cemiyeti'nin amacı ve siyasî hedefi adından anlaşılmaktadır. Her halde merkezden ayrılmak gayesini güdüyor.

Diyarbakır, Bitlis, Elâzığ illerinde, İstanbul'dan idare edilen Kürt Teali Cemiyeti vardı. Bu derneğin amacı yabancı devletlerin himâyesi altında bir Kürt devleti kurmaktı.
Karadeniz sahilindeki bölgelerde de bir Rum Pontus hükûmeti kurulacağı korkusu vardı. Müslüman halkı Rumların boyunduruğu altında bırakmayıp onların yaşama ve var olma haklarını koruma gayesiyle, bazı kimseler Trabzon'da da ayrıca bir dernek kurmuşlardı.

Konya ve dolaylarında İstanbul'dan yönetilen Tealî-i İslâm Cemiyeti'nin kurulmasına çalışılıyordu.

Memleketin hemen her tarafında itilâf ve Hürriyet , Sulh ve Selâmet Cemiyetleri de vardı.
İstanbul'da önemli sayılabilecek kuruluşlardan biri İngiliz Muhipleri Cemiyeti idi. Bu addan, İngilizlere dost olanların kurduğu bir dernek anlaşılmasın. Bence, bu derneği kuranlar kendi şahıslarını ve kendi
çıkarlarını gözetenler ile, kendi çıkarlarının korunma çaresini Lloyd George (Loyt Corc) hükûmeti aracılığı ile İngiliz himâyesini sağlamakta arayanlardır. Bu zavallıların, İngiliz Devleti'nin Osmanlı Devleti'ni bir bütün olarak korumak ve himaye etmek isteğinde olup olamayacağını bir defa olsun
dikkate alıp almadıkları, üzerinde düşünülmeye değer.
Bu derneğe girenlerin başında Osmanlı Padişahı ve Halîfe-i Rûy-i Zemîn ünvanını taşıyan Vahdettin, Damat Ferit Paşa, Dahiliye Nâzırı olan Ali Kemal, Âdil ve Mehmet Ali Beyler ile Sait Molla bulunuyordu.
Dernekte Rahip Frew (Fru) gibi İngiliz milletinden bazı macera heveslileri de vardı. Yapılan işlemlerden ve gösterilen faaliyetlerden anlaşıldığına göre, derneğin başkanı Rahip Frew idi.”

Detaylarda ordunun o günkü durumu da ele alınmaktadır:
“...Balıkesir ve Bursa bölgesinde bulunan 61'inci ve 56'ncı Tümenler karargâhı Bandırma'da bulunan İstanbul'a bağlı 14'üncü Kolordu'yu oluşturuyordu. Bu kolordunun komutanı, Meclis'in açılışına kadar, merhum Yusuf İzzet Paşa idi.
3'üncü Ordu Müfettişliği ki, müfettişi ben idim; karargâhımla Samsun'a çıkmış bulunuyordum.

Doğrudan doğruya emrim altında olmak üzere iki kolordu vardı. Bunlardan biri, merkezi Sivas'ta bulunan 3'üncü Kolordu'dur. Komutanı yanımda getirdiğim Albay Refet Bey'dir. Bu kolorduya bağlı bir tümenin ( 5'inci Kafkas Tümeni ) merkezi Amasya'da, ötekinin merkezi de Samsun'daydı. Diğeri, merkezi Erzurum'da bulunan 15'inci Kolordu idi. Komutanı Kâzım Karabekir Paşa'ydı. ….”

Bu değerlendirmelerden sonra M. Kemal, kendisinin Samsun’da hangi sıfat ve görevle bulunduğunu anlatmaktadır. Aşağıdaki paragraflardan M. Kemal’in o günkü yetki alanı da görülebilmektedir.
“…Benim, bu iki kolorduya (Sivas 3. Kolordu ve Diyarbakir 13. Kolordu) doğrudan doğruya emir ve komuta vermekten daha ileri bir yetkim vardı ki, müfettişlik bölgesine yakın olan askerî birliklere de tebligat yapabilecektim. Aynı şekilde bölgemde bulunan ve bölgeme komşu olan illere de tebligatta bulunabilecektim.
Bu yetkiye göre, Ankara'da bulunan 20'nci Kolordu ve bunun bağlı bulunduğu müfettişlik ile, Diyarbakır'daki kolordu ile ve hemen hemen Anadolu'nun bütün sivil yönetim amirleriyle ilişkiler kurabilecek ve yazışmalar yapabilecektim.
Bu geniş yetkinin, beni İstanbul'dan sürmek ve uzaklaştırmak maksadıyla Anadolu'ya gönderenler tarafından, bana nasıl verilmiş olduğu garibinize gidebilir. Hemen ifade etmeliyim ki, onlar bu yetkiyi bana bilerek ve anlayarak vermediler. Ne pahasına olursa olsun, benim İstanbul'dan uzaklaşmamı isteyenlerin buldukları gerekçe Samsun ve dolaylarındaki güvensizlik olaylarını yerinde görüp tedbir almak üzere Samsun'a kadar gitmekti. Ben, bu görevin yerine getirilmesinin bir makam ve yetki sahibi
olmaya bağlı bulunduğunu ileri sürdüm. Bunda hiçbir sakınca görmediler. O tarihte Genelkurmay'da bulunan ve benim maksadımı bir dereceye kadar sezmiş olan kimselerle görüştüm. Müfettişlik görevini buldular; yetki konusu ile ilgili talimatı da ben kendim yazdırdım. Hattâ Harbiye Nazırı olan Şakir Paşa , bu talimatı okuduktan sonra, imzalamaya çekinmiş; anlaşılır anlaşılmaz bir biçimde mührünü
basmıştır…”

M. Kemal, içinde bulunulan karmaşık durumun kolayca kavranabilmesi amacıyla özet niteliğinde aşağıdaki satırları kaleme almıştır. Böylece, içinde bulunulan durum gözönünde kolayca canlandırılabilir bir hal almıştır.

Milli mücadelenin hangi şartlar altında başladığını sizlere de kısaca hatırlatmak amacıyla bu metni aynen sizlerle paylaşmak istiyorum. (Hatırlatma: Aşağıdaki yazıda Ata’nın seslendiği kişiler o dönemin milletvekilleridir.)

“Bu açıklamalardan sonra, genel durumu daha dar bir çerçeve içine alarak, çabucak ve kolayca hep birlikte gözden geçirelim :

Düşman devletler, Osmanlı devlet ve memleketine karşı maddî ve manevî saldırıya geçmişler. Onu yoketmeye ve paylaşmaya karar vermişler. Padişah ve halife olan zat, hayat ve rahatını kurtarabilecek çareden başka bir şey düşünmüyor. Hükûmeti de aynı durumda. Farkında olmadığı halde, başsız kalmış olan millet, karanlıklar ve belirsizlikler içinde olup bitecekleri beklemekte. Felâketin dehşet ve
ağırlığını kavramaya başlayanlar, bulundukları çevreye ve alabildikleri etkilere göre kendilerince kurtuluş çaresi saydıkları tedbirlere başvurmakta... Ordu, ismi var cismi yok bir durumda. Komutanlar ve subaylar, I. Dünya Savaşı'nın bunca çile ve güçlükleriyle yorgun, vatanın parçalanmış olduğunu görmekle yürekleri kan ağlıyor; gözleri önünde derinleşen karanlık felâket uçurumu kenarında beyinleri
bir çare, kurtuluş çaresi aramakla meşgul...

Burada pek önemli olan bir noktayı da belirtmeli ve açıklamalıyım. Millet ve ordu, Padişah ve Halife'nin hâinliğinden haberdar olmadığı gibi, o makama ve o makamda bulunana karşı asırların kökleştirdiği din
ve gelenek, bağları dolayısıyla da içten gelerek boyun eğmekte ve sadık. Millet ve ordu bir yandan kurtuluş çaresi düşünürken bir yandan da yüzyıllardır süregelen bu alışkanlık dolayısıyla, kendinden önce, yüce hilâfet ve saltanat makamının kurtarılmasını ve dokunulmazlığını düşünüyor. Halifesiz ve padişahsız kurtuluşun anlamını kavrama yeteneğinde değil... Bu inanca aykırı bir düşünce ve görüş ileri
süreceklerin vay haline! Derhal dinsiz, vatansız, hain ve istenmeyen kişi olur...
Diğer önemli bir noktayı da belirtmek gerekir. Kurtuluş çaresi ararken İngiltere, Fransa, İtalya gibi büyük devletleri gücendirmemek temel ilke olarak kabul edilmekte idi. Bu devletlerden yalnız biri ile bile başa çıkılamayacağı kuruntusu hemen bütün kafalarda yer etmişti. Osmanlı Devleti'nin yanında, koskoca Almanya, Avusturya - Macaristan varken hepsini birden yenip yerlere seren İtilâf kuvvetleri karşısında, yeniden onlarla çatışmaya varabilecek durumlara girmekten daha büyük mantıksızlık ve
akılsızlık olamazdı.

Bu zihniyette olan yalnız halk değildi; özellikle seçkin ve aydın denen insanlar böyle düşünüyordu. O halde, kurtuluş çaresi ararken iki şey söz konusu olmayacaktı. Önce, İtilâf Devletleri'ne karşı düşmanca tavır alınmayacak; sonra, Padişah ve Halife'ye canla başla bağlı ve sadık kalmak temel şart olacaktı.”


1.2. Kurtuluş Çareleri ve Atatürk’ün Hedefi

Ülkenin içinde bulunduğu durum farklı açılardan detaylı olarak tanıtıldıktan sonra bu durumdan kurtulmanın yollarının neler olabileceğini de Atatürk aşağıdaki satırlarda ele almıştır.

Bu kurtuluş yollarından öncelikle kendisinin tasvip etmediği, yolların neler olduğunu sonra da O’nun üzerinde durduğu alternatifi göreceğiz.
“…Şimdi Efendiler, müsaade buyurursanız size bir soru sorayım : Bu durum ve şartlar karşısında kurtuluş için nasıl bir karar akla gelebilirdi?
Açıkladığım hususlara ve yaptığım gözlemlere göre üç türlü karar ortaya atılmıştır.

Birincisi, İngiliz himâyesini istemek
İkincisi, Amerikan mandasını istemek,

Bu iki türlü karar sahipleri, Osmanlı Devleti'nin bir bütün halinde korunmasını düşünenlerdir. Osmanlı topraklarının çeşitli devletler arasında taksimi yerine, imparatorluğu tek bir devletin koruyuculuğu altında bulundurmayı tercih edenlerdir.
Üçüncü karar, bölgesel kurtuluş çarelerine başvurmuştur. Söz gelişi, bazı bölgeler kendilerinin Osmanlı Devleti'nden koparılacağı görüşüne karşı ondan ayrılmama tedbirlerine başvuruyordu. Bazı bölgeler de Osmanlı Devleti'nin ortadan kaldırılacağını ve Osmanlı ülkesinin taksìm edileceğini oldu bitti kabul
ederek kendi başlarını kurtarmaya çalışıyordu…”

Atatürk’ün bir sonraki ele aldığı konu kendi kararıdır. Önceki seçeneklerin anlamsızlığını ve kendi kararını dayandığı temelleri detaylı olarak ifade etmektedir. Hedeflerindeki kararlılığı tam olarak anlayabilmek için Nutuk’taki satırları sizlerle aynen paylaşıyorum.
“Efendiler, ben bu kararların hiçbirinde isabet görmedim. Çünkü bu kararların dayandığı bütün deliller ve mantıklar çürüktü, temelsizdi. Gerçekte içinde bulunduğumuz o tarihte, Osmanlı Devleti nin temelleri çökmüş, ömrü tamamlanmıştı. Osmanlı memleketleri tamamen parçalanmıştı. Ortada bir avuç Türk'ün barındığı bir ata yurdu kalmıştı. Son mesele bunun da taksimini sağlamaya çalışmaktan
ibaretti. Osmanlı Devleti onun istiklâli padişah, halife, hükûmet, bunların hepsi anlamı kalmamış birtakım boş sözlerden ibaretti.

Neyin ve kimin dokunulmazlığı için kimden ne gibi yardım sağlanmak isteniyordu?
O halde ciddî ve gerçek karar ne olabilirdi?
Efendiler, bu durum karşısında bir tek karar vardı. O da milIî hâki'miyete dayanan, kayıtsız şartsız, bağımsız yeni bir Türk devleti kurmak!
İşte, daha İstanbul'dan çıkmadan önce düşündüğümüz ve Samsun'da Anadolu topraklarına ayak basar basmaz uygulanmasına başladığımız karar, bu karar olmuştur.

Bu kararın dayandığı en güçlü muhakeme ve mantık şuydu :

Temel ilke, Türk milletinin haysiyetli ve şerefli bir millet olarak yaşamasıdır. Bu ilke, ancak tam istiklâle sahip olmakla gerçekleştirilebilir. Ne kadar zengin ve bolluk içinde olursa olsun istiklâlden yoksun millet, medeni insanlık dünyası karşısında uşak olmak mevkiinden yüksek bir muameleye layık görülemez.

Yabancı bir devletin koruyup kollayıcılığını kabul etmek insanlık vasıflarından yoksunluğu, güçsüzlük ve miskinliği itiraftan başka bir şey değildir.Gerçekten de bu seviyesizliğe düşmemiş olanların, isteyerek başına bir yabancı efendi getirmelerine asla ihtimal verilemez.

Halbuki Türk'ün haysiyeti, gururu ve kaabiliyeti çok yüksek ve büyüktür. Böyle bir millet esir yaşamaktansa yok olsun daha iyidir!...

O halde, ya istiklal ya ölüm!
İşte gerçek kurtuluş isteyenlerin parolası bu olacaktır. Bir an için, bu kararın uygulanmasında başarısızlığa uğranacağını farz edelim. Ne olacaktı? Esirlik!
Peki efendim. Öteki karalara boyun eğme durumunda sonuç bunun aynı değil miydi?
Şu farkla ki, istiklali için ölümü göze alan bir millet, insanlık haysiyet ve şerefinin gereği olan bütün fedakarlığı yapmakla teselli bulur ve hiç şüphesiz, esirlik zincirini kendi elleriyle boynuna geçiren miskin, haysiyetsiz bir millete bakarak dost ve düşman gözündeki yeri bambaşka olur.

Sonra, Osmanlı hânedan ve saltanatının devam ettirilmesine çalışmak, elbette Türk milletine karşı en büyük kötülüğü işlemekti. Çünkü, millet her türlü fedakarlığı göze alarak istiklalini kazanmış olsa da, saltanat sürüp gittiği taktirde, bu istiklale kazanılmış gözüyle bakılamazdı. Artık ,vatan ve milletle hiçbir
vicdan ve fikir bağlantısı kalmamış bir sürü delinin, devlet ve milletin istiklâl ve haysiyetinin koruyucusu mevkiinde bulundurulmasına nasıl göz yumulabirdi?
Halifeliğin durumuna gelince, ilim ve tekniğin nurlara boğduğu gerçek medeniyet dünyasında gülünç sayılmaktan başka bir yanı kalmış mıydı?
Görülüyor ki, verdiğimiz kararın uygulanmasını sağlayabilmek için daha milletin alışkın olmadığı bazı konulara dokunmak gerekiyordu. Ortaya atılmasında, kamuoyu bakımından büyük sakıncalar doğuracağı sanılan hususların dile getirilmesinde kaçınılmaz bir zaruret vardı
.
Osmanlı Hükumeti'ne, Osmanlı padişahına ve Müslümanların halifesine başkaldırmak, bütün milleti ve orduyu ayaklandırmak gerekiyordu.”

1.3. Hedefe Ulaşmak için Projenin Aşamalandırılması

Bir projenin amaçlarının belirlenmesinden sonra yapılması gereken iş, o hedeflere ulaşmak için geçilecek olan adımların neler olduğunu belirlemek ve hatta o adımlarının tamamlandığını gösteren kilometre taşlarını tanımlamaktır.
Projelerin kilometre taşlarını iş hayatımızda genelde bir yöneticinin veya müşterinin onayı, üst yönetime sunulan rapor veya resmi makamdan alınan bir izin olarak örnekleyebiliriz. Atatürk ise kendi projesinde duygu ve düşüncelerin geliştiği anları, bir kilometre taşı olarak algıladığını aşağıdaki
paragraftan anlayabiliriz.

“…Türk ata yurduna ve Türk'ün istiklâline saldıranlar kimler olursa olsun, onlara bütün milletçe silâhla karşı koymak ve onlarla çarpışmak gerekiyordu. Bu önemli kararın bütün gerek ve zaruretlerini daha ilk gününde açığa vurup ifade etmek, elbette isabetli olamazdı. Uygulamayı birtakım safhalara ayırmak,
olaylardan ve olayların akışından yararlanarak milletin duygu ve düşüncelerini hazırlamak ve basamak basamak ilerleyerek hedefe ulaşmaya çalışmak gerekiyordu. Nitekim öyle olmuştur. Eğer dokuz yıllık faaliyetimiz ve yaptıklarımız bir mantık silsilesi ile gözden geçirilirse, ilk günden bugüne kadar takip ettiğimiz genel doğrultunun, ilk kararın çizdiği yoldan ve yöneldiği hedeften asla sapmamış olduğu
kendiliğinden anlaşılır…”

Atatürk, proje safhaları için belirlediği hedeflerin hepsini açıkça gerek silah arkadaşlarıyla gerekse halkla paylaşmamıştır. Özellikle hilafetin ve saltanatın kaldırılası hedefleri kendisine yönelik muhalefetin çok daha fazla olacağından emindir. Değişikliklere karşı koyulabilecek direnci en aza indirmek için
aşamaların hedeflerini zamanla çevresindekilerle paylaşmıştır.

“…Dış tehlikenin yakın etkilerini derinden duyanlar arasında, geleneklerine, düşünce kabiliyetlerine ve ruh yapılarına aykırı olan muhtemel değişmelerden ürkeceklerin ilk anda direnme güçlerini harekete geçirebílirdi. Başarı için pratik ve güvenilir yol, her safhayı vakti geldikçe uygulamaktı. Milletin gelişmesini ve yükselmesini sağlayacak doğru yol buydu. Ben de bu yolda yürüdüm….”

1.4. Ordu İle Temas

Atatürk, Samsun’a gelişinin ilk bir ayını Anadolu ve Trakya’daki kolordu komutanları ile telgraf yoluyla iletişim kurarak geçirmiştir. 21, 23, 26, 27 Mayıs 1919 ve 16 Haizran 1919 tarihlerinde Erzurum (15.Kolordu), Ankara (20.Kolordu), Diyarbakır (13.Kolordu), Sivas (3.Kolordu) ve Edirne (1.Kolordu) komutanları ile yaptığı yazışmalarda askeri durum ile Kolordu Bölgelerindeki siyasi durumu da teftiş
etmiştir.

Bununla birlikte Ege Bölgesi’nden -İzmir, Manisa, Aydın- Yunan işgali nedeniyle irtibat kuramadığını da bildirmektedir.

Atatürk, telgraf yazışmaları ile topladığı tüm bilgileri diğer Kolordu Komutanlıkları ile de paylaşmıştır.
Böylece her komutanlığın bir diğer komutanlığın durumundan haberdar olmasına özen göstermiştir.
Bu yazışmaların arasında özellikle Trakya Bölgesi’ndeki karamsar havayı dağıtmayı hedefleyen ve 1. Kolordu Komutanlığı’na bağlı subayların moralini arttırıcı şu nota dikkat etmenizi isterim.

“...Trakya'nın manevî gücünü yükseltmek maksadıyla bu talimâta şu bilgileri de ekledim : Anadolu halkı baştan aşağı bölünmez bir bütün haline getirildi. Kararlar, istisnasız, bütün komuta hey'etleri ve arkadaşlarımızla birlikte alınıyor. Vali ve mutasarrıfların hemen hepsi bizimle beraberdir. Anadolu'daki millî teşkilât ilçe ve bucaklara kadar genişledi. İngiliz himayesi altında bağımsız bir Kürdistan kurulması
ile ilgili propaganda ortadan kaldırıldı ve taraftarları yola getirildi. Kürtler Türklerle birleşti.”

Bölüm 2: MİLLETİN UYARILMASI VE KONGRELER

2.1. Milletin Uyarılması Süreci

Atatürk’ün Samsun’a gelişinin henüz birinci ayında yaptığı yazışmaların arasında milleti uyandırmaya yönelik olanlarda mevcuttur. Bu yazışmalar özellikle mülki amirlerle gerçekleşmekte ve özellikle halkın ilgisinin Yunan işgaline çekilmesi vurgulanmaktadır.

Nutuk’ta bu yolla ortak bir duygu yaratmayı hedeflediğini belirten Atatük, daha sonra da bu duygu yoğunluğunu Kurtuluş mücadelesinde kullanacaktır.
Aşağıdaki telgraf metninde bu duygu yoğunluğunun kontrollü olarak oluşturulmasını istemektedir. “Dikkate değer bir noktadır ki, İzmir'in, onun arkasından da Manisa ve Aydın'ın işgali ile, yapılan saldırı ve zulümler hakkında millet daha aydınlanmamış; millî varlığa vurulan bu korkunç darbeye karşı açıktan açığa herhangi bir tepki ve şikayet gösterilmemişti. Milletin, bu haksız darbe karşısında sessiz ve hareketsiz kalması, elbette kendi lehine yorumlanamazdı. Onun için milleti uyarıp harekete getirmek gerekirdi. Bu maksatla 28 Mayıs 1919 tarihinde valilere ve bağımsız mutasarrıflıklara, Erzurum'da 15' inci Kolordu, Ankara'da 20' nci Kolordu ve Diyarbakır'da l3' üncü Kolordu Komutanlıklarına, Konya'da Ordu Müfettişliği'ne şu yolda birer genelge gönderdim:

Ízmir'in ve maalesef bunun arkasından da Manisa ve Aydın'ın işgali, gelecekteki tehlikeyi daha açık olarak sezdirmiştir. Yurt bütünlüğümüzün korunması için, milletçe gösterilen tepkinin daha canlı ve sürekli olması gerekir. Yaşayışımızda ve millî bağımsızlığımızda gedikler açan işgal ve ilhak gibi olaylar, bütün millete kan ağlatmaktadır. Izdıraplar dindirilemiyor. Sindirilmesi ve katlanılması mümkün
olmayan bu duruma derhal son verilmesinin bütün medenî milletlerle büyük devletlerin adalet ve nüfûzundan sabırsızlıkla beklendiğini göstermek maksadıyla, önümüzdeki hafta içinde ve çeşitli illere göre, pazartesi başlayıp çarşamba günü müracaatın arkası alınmak üzere, büyük ve heyecanlı mitingler yapılarak millî gösterilerde bulunulması, bunun bütün kasaba ve köylere kadar yaygınlaştırılması, bütün
büyük devletlerin temsilcileriyle Bâbıâli'ye etkileyici telgraflar çekilmesi, yabancıların bulunduğu yerlerde yabancılar da etki altına alınmakla birlikte, düzenlenen millî gösterilerde terbiye ve ağırbaşlılığın titizlikle korunması, Hristiyan halka karşı saldırı, gösteri ve düşmanlık gibi tavır ve davranışlardan sakınılması zaruridir. Yüksek şahsiyetinizin bu konularda duyarlı ve etkili bulunmaları dolayısıyla işin iyi idare edileceğine ve başarıya ulaşacağına bendenizin tam bir güveni vardır. Sonuçtan haberdar buyurulmamı rica ederim.”
Bu emirler doğrultusunda ülke genelinde yapılan gösterilerin gerçekten etkili olduğu Nutuk’ta ifade edilmektedir. Hatta Sivas’ta düzenlenen mitinglerden dolayı İngiliz’lerin, İstanbul Hükümeti’ne o bölgede yaşayan Ermeni’lerin tedirginlik yaşadığını belirten bir nota verdiği bilinmektedir. Bu nota üzerine Harbiye Nazırı Şevket Bey’in M. Kemal’i telgraf yoluyla uyardığı ve buna karşılık M. Kemal’in de
kendisine aşağıdaki cevabı yolladığına dikkatinizi çekmek istiyorum.
“Harbiye Nezareti Yüksek Katına İlgi : 2 Haziran 1919 tarihli şifre 3.6.1919
Sivas ve çevresinde eskiden beri bulunan Ermenileri ve sonradan gelen mültecîleri yılgınlığa düşürecek hiçbir olay geçmemìştir. Ne Sıvas'ta ne de çevresinde kaygı verici herhangi bir durum yoktur. Herkes sükûnet içinde iş ve güçleriyle meşguldür. Bunu kesinlikle bilginize sunar ve sizi temin ederim. Bu bakımdan İngiliz notasındaki haberlerin nereden kaynaklandığı bendenizce bilinmek gerekir. İzmir ve
Manisa'nın işgali ile ilgili acı haberler üzerine Müslüman halk tarafından yapılan ve Hristiyan azınlıklar hakkında hiçbir düşmanlık duygusu gütmeyen toplantılardan belki de bazılarının ürkmüş olması hatıra gelebilir. İtilâf devletleri milletimizin haklarına ve bağımsızlığına saygılı kaldıkça, millet de vatanın saldırıya uğrayıp parçalanmayacağından emin oldukça, Hristiyan azınlıkların korkuya kapılmalarına hiç
bir sebep yoktur. Bu konuda devlete karşı her türlü sorumluluğu yüklenir ve buna kesinlikle güven buyurulmasını istirham ederim. Ancak, milletin bağımsızlık ve varlığını yok eden ve millî varlığı tehlikeye düşüren işgal, cana kıyma ve zulüm gibi İzmir bölgesinde görülmekte olan olayların ve benzerlerinin tekrarlanmasına karşı, ne milletin heyecanını ve içindeki acıları ne de bundan doğacak
millî gösterileri engelleyip durdurmak için kendimde ve hiç kimsede bir güç ve kudret göremeyeceğim gibi, bu yüzden çıkacak olayların karşısında da sorumluluk kabul edebilecek ne bir komutan ne bir sivil yönetici ve ne de bir hükûmet tasavvur edebilirim.

-Mustafa Kemal- Bu nota suretiyle tarafımdan verilen cevap sureti bütün komutanlara, vali ve mutasarrıflara bir genelge ile bildirildi.”
(Saygının asla elden bırakılmadığı hem yatıştırıcı hem iğneleyici kelimelerin seçildiği ilginç bir metin bence… Dikkat! İstanbul Hükümeti ile yapılan yazışma da projeden etkilencek diğer kişilerin bilgisine sunulmakta…)
M. Kemal, Anadolu’daki gerek askeri gerek sivil yöneticilerle yaptığı yazışmaların İstanbul Hükümeti’nce öğrenildiği ve 8 Haziran 1919 aldığı tegrafla İstanbul’a geri çağrıldığını öğrenir. İçinde bulunduğu nihai durumu, aldığı emre karşı yanıtını ve bir sonraki adımını aşağıdaki sözlerle anlatır.
“Anadolu'ya geçeli bir ay olmuştu. Bu süre içinde bütün ordu birlikleriyle temas ve bağlantı sağlanmış;

millet mümkün olduğu kadar aydınlatılarak dikkatli ve uyanık bir duruma getirilmiş, millî teşkilât kurma düşüncesi yayılmaya başlamıştı. Genel durumu artık bîr komutan ile yürütüp yönetmeye devam imkânı kalmamıştı. Yapılan geri çağırma emrine uymamış ve onu yerine getirmemiş olmakla birlikte, milli teşkilât ve hazırlıkların yönetimine devam etmekte olduğuma göre, şahsenâsı duruma geçmiş
olduğuma şúphe edilemezdi. Bundan başka ve özellikle girişmeye karar verdiğim teşebbüs ve faaliyetlerin köklü ve şiddetli olacağını tahmin güç değildi. O halde, yapılacak teşebbüs ve faaliyetlerin bir an önce şahsî olmak niteliğinden çıkarılması mutlaka, bütün bir milletin birlik ve dayanışmasını sağlayacak ve temsil edecek bir hey'et adına olması gerekli idi. “

2.2. Amasya Genelgesi - Sivas ve Erzurum Yolculukları

Atatürk, bir milli duygunun yavaş yavaş oluştuğunu farkeder ve bu duygu birliğini temsil edecek şahsiyetleri zaman kaybetmeden biraraya toplamayı hedefler. Sırasıyla Erzurum ve Sivas Kongrelerini düzenlemek için 21/22 Haziran 1919 gecesi o sırada bulunduğu Amasya’dan mülki amirliklere telgrafla gönderilmek üzere aşağıdaki genelgeyi kaleme alır. (Hatırlayacağınız üzere tarih kitaplarında bu bölüm
Amasya Genelgesi olarak anlatılmaktadır)
“…Sivas'ta genel bir millî kongre toplamak gayesiyle yaverim Cevat Abbas Bey’e 21 /22 Haziran 1919 gecesi, Amasya'da yazdırdığım genelgenin esas noktaları şunlardı :
1 - Vatanın bütünlüğü, milletin bağımsızlığı tehlikededir.
2 - İstanbul hükûmeti üzerine aldığı sorumluluğun gereğini yerine getirememektedir. Bu durum milletimizi yok olmuş gibi gösteriyor.
3 - Milletin bağımsızlığını, yine milletin azim ve kararı kurtaracaktır. ·
4 - Milletin içinde bulunduğu durum ve şartların gereğini yerine getirmek ve klarını gür sesle cihana duyurmak için her türlü baskı ve kontroldan uzak millî bir hey'etin varlığı zarurîdir.
5 - Anadolu'nun her bakımdan en güvenli yeri olan Sıvas'ta hemen millî bir kongrenin toplanması kararlaştırılmıştır.
6 - Bunun için bütün illerin her sancağından milletin güvenini kazanmış üç temsilcinin mümkün olan en kısa zamanda yetişmek üzere yola çıkarılması gerekınektedir.
7 - Her ihtimale karşı, bu mesele milli bir sır olarak tutulmalı ve temsilciler, gereğinde yolculuklarınıkendilerini tanıtmadan yapmalıdırlar.
8 - Doğu illeri adına, 23 Temmuzda, Erzurum'da bir kongre toplanacaktır. O tarihe kadar öteki illerin temsilcileri de Sıvas'a gelebilirlerse, Erzurum Kongresi'nin üyeleri de Sıvas genel kongresine katılmak üzere hareket ederler. “
M. Kemal Atatürk, Sivas kongresinin hazırlklarındayken Dahiliye Nazırı Ali Bey, Anadolu’daki hem sivil hem de askeri makamlara aşağıdaki yazıyı 23 Haziran 1919’da göndermiştir.

“…Mustafa Kemal Paşa büyük bir asker olmakla birlikte günün siyasetini pek bilmediği için, olağanüstü sayılacak vatanseverlik ve gayretine rağmen, yeni görevinde asla başarılı olamadı. İngiliz Olağanüstü Temsilcisi'nin istek ve ısrarıyla görevden alındı; bundan sonra yaptıkları ve yazdıkları ile de bu kusurlarını daha çok açığa vurdu. Redd-i İlhak Cemiyetleri gibi, Balıkesir ve Aydın dolaylarında
Müslüman halkı boş yere kırdırmaktan ve bu fırsattan yararlanarak halkı haraca kesmekten başka iş görmeyen emirsiz, saygısız ve kanunsuz olarak kurulan bazı hey'etler için öteden beri çektiği telgraflarla siyasî hatâsını idarî yönden de artırdı. Kendisinin İstanbul'a getirilmesi Harbiye Nezareti ile
ilgili bir iştir.
Ancak, Dahiliye Nezareti'nin size kesin emri, artık o zatın görevden alınmış olduğunu bilmek, kendisi ile hiçbir resmî işleme girişmemek, hükûmet işleri ile ilgili hiçbir isteğini yerine getirmemektir. Bu genelgeye uygun hareket etmekle ne gibi sorumlulukların giderilmiş olacağını takdir buyuracağınızdan
eminim. Ayrıca, bu önemli ve tehlikeli günlerde memur, halk, her Osmanlı'ya düşen en büyük görev, barış konferansınca geleceğimiz üzerinde karar verilirken ve beş yıldır yaptığımız deliliklerin hesapları görülürken, artık aklımızı başımıza devşirdiğimizi göstermek, akıllıca ve tedbirlice davranışları benimsemek, parti, mezhep, ırk ayrılıklarını gözetmeksizin her ferdin hayatını, malını, ırzını koruyarak,
medenî dünyanın gözünde bu memleketi bir daha lekelememek değil midir?…”
Yukarıdaki telgrafın varlığından habersiz olarak M. Kemal, 27 Haziran 1919’da Sivas’a gelir ve hem askeri hem de sivil yöneticilerin yukarıdaki genelgeyi gözardı ederek, kendisine duydukları sevgi ve saygıyı aşağıdaki sözlerle anlatır.
“Sivas şehrine girerken, caddenin iki tarafı büyük bir kalabalıkla dolmuş, askerî birlikler tören düzenini almış bulunuyordu. Otomobillerden indik. Yürüyerek askeri ve halkı selâmladım..
Bu manzara, Sivas'ın saygıdeğer halkının ve Sıvas'ta bulunan kahraman subay ve askerlerimizin bana ne kadar bağlı ve sevgi ile dolu olduğunu gösteren canlı bir tanık idi...”
Sivas’ta teşkilat ve nasıl hareket edileceği konusunda gerekli talimatları verdikten sonra 27/28 Haziran gecesi Erzurum Kongresi’nin hazırlıkları için Atatürk, Erzurum’a hareket eder. Yolculuğu ve Erzurum’a varışı şu şekilde ifade eder:
“…Bir haftalık yorucu bir otomobil yolculuğundan sonra 3 Temmuz 1919 günü halkın ve askerin içten gelen samimi gösterileri arasında, Erzurum'a varıldı. İstanbul Hükûmeti'nden gelebilecek menfî emirleri denetlemek ve önlemek için haberheşme kanalı olan önemli merkezlerde tedbirler alınmak üzere, bütün komutanlara, 5 Temmuz 1919 tarihinde emir verdim…”

2.3. Milli Gaye ile Ortaya Atılma Kararı

Erzurum’a gelen M. Kemal, milli mücadele için bir yöneticinin olması gerektiği yaptığı toplantılarla ele alır. Bu toplantılardan ilkini ve en önemlisi aşağıdaki ifadeleriyle anlatıyor.
“Bu iki vali beyler (İstanbul Hükümetin’ce görevden alınan Erzurum Valisi Münir Bey ve Bitlis Valisi Mazhar Müfit Bey) ile 15' inci Kolordu Komutanı Kâzım Karabekir Paşa ve yanımda bulunan Rauf Bey, eski İzmit mutasarrıfı Süreyya Bey, karargâhına bağlı Kurmay Başkanı Kâzım Bey, Kurmay Husrev Bey ve Doktor Refik Bey arkadaşlarımla ciddî bir görüşme yapmayı uygun buldum. Kendilerine genel ve özel durumu açıklayarak tutulması gerekli olan yolu anlattım. Bu münasebetle en elverişsiz durumları,
genel ve şahsî tehlikeleri; her ihtimale karşı göze alınması kaçınılmaz olan fedakârlığı dile getirdim. Bir de millî gaye ile ortaya atılacakların bugün yok edilmesini düşünen, yalnız saray, hükûmet ve yabancılardır. Ancak, bütün memleketin aldatılmasını ve aleyhimize çevrilmesini de ihtimalden uzak tutmamak gerekir. Millete önder olacakların, her ne pahasına olursa olsun amaçtan dönmemeleri,
memlekette barınabilecekleri son noktada, son nefeslerini verinceye kadar, bu amaç uğrunda fedakârlığa devam edeceklerine daha işin başında karar vermeleri gerekir. Kalplerinde bu gücü duymayanların teşebbüse geçmemeleri elbette daha isabetli olur. Çünkü, aksi halde hem kendilerini hem de milleti aldatmış olurlar.
Bir de söz konusu görev, resmî makam ve üniformaya sığınarak, el altından yürütülebilecek türden değildir. Bu tarz bir dereceye kadar sürdürülebilir. Fakat, artık, o devir geçmiştir. Açıkça ortaya çıkmak ve milletin hakları adına gür sesle bağırmak ve bütün milleti bu sese ortak etmek lâzımdır. Benim, görevden alındığıma ve her türlü sonuçla karşı karşıya bulunduğuma şüphe yoktur. Benimle açıktan açığa işbirliği etmek, aynı sonucu şimdiden kabullenmek demektir. Bundan başka, bu şartların istediği adamın, başka birçok bakımlardan da, mutlaka benim şahsım olabileceği gibi bir iddia söz konusu değildir. Yalnız, herhalde, bu memleket evlâdından birinin ortaya atılması kaçınılmaz olmuştur.
Benden başka bir arkadaş da düşünülebilir. Yeter ki, o arkadaş, bugünkü durumun kendisinden beklediği şekilde harekete evet diyebilsin dedim.
Bu konuşma ve açıklamalardan sonra, gelişigüzel karar almak doğru olamayacağından bir süre düşünmek ve özel görüşmeler yapabilmek için, görüşmelere son verdiğimi bildirdim.
Tekrar toplandığımızda, işin başında benim devam etmemi, kendilerinin bana yardımcı ve destek olacaklarını bildirdiler. Yalnız bir arkadaş, Münir Bey, önemli mazereti dolayısıyla, bir süre için kendisinin fiilî görevden affını rica etti. Ben, şeklen, resmî görev ve askerlikten ayrıldıktan sonra da, tıpkı şimdiye kadar olduğu tarzda üst komutan imişim gibi emirlerimin yerine getirilmesinin başarı için
temel şart olduğunu belirttim. Bu nokta tamamen benimsenip kabul gördükten sonra toplantıya son verildi.
Efendiler, İstanbul'da Genel Kurmay Başkanlığı makamında, birbirinin yerini alan Cevat ve Fevzi paşalardan, Barış Hazırlığı Komisyonu'nda çalışan İsmet Bey'den başlayarak Erzurum'a gelinceye kadar, her yerde temas ve ilişkide bulunduğum komutan, subay, her türlü devlet adamı ve ileri gelen kimselerle, burada, Erzurum'da yaptığım gibi görüşmeler ve anlaşmalar yapmıştım. Bundaki yarar takdir buyurulur.”
Yukarıdaki ifadelerden, M. Kemal’in Kurtuluş Savaşı Projesi için çevresindekileri hem inandırma hem de hedefler doğrultusunda sürükleyebilme gücü olduğundan liderliğe soyunduğunu görmekteyiz. Diğer bir yandan da bu projenin başarısı için çalışacak kişileri biraraya getirme gayretinde olduğunu da görmekteyiz.
Anadolu’da ve Rumeli’de M. Kemal’in komutasını kabul eden askeri ve sivil yöneticilere genel olarak aşağıdaki metin ilk emir olarak M. Kemal’ce kaleme alınmış ve 7 Temmuz 1919’da telgrafla bildirmiştir.
“1 - Bağımsızlığımızı koruma uğrunda kurulmuş ve teşkilâtlanmış olan millî kuvvetlere hiçbir şekilde müdahale ve saldırıda bulunulamaz. Devlet ve milletin mukadderatında millî irade söz sahibi ve hâkimdir. Ordu, bu millî iradeye bağlı ve onun hizmetindedir.
2 - Müfettiş ve komutanlar, herhangi bir sebeple komutadan uzaklaştırıldıkları takdirde, yerlerini alacak kimseler, işbirliği yapılacak niteliklere sahip iseler, komutayı onlara bırakacaklar; ancak, kendileri de yetki bölgelerinde kalarak millî görevlerini yapmaya devam edeceklerdir. Aksi takdirde, yani bir ikinci
İzmir olayına yol açabilecek kimselerin tayini halinde, komuta asla bırakılmayacak, bütün müfettiş ve komutanlarca kendilerine güvenilemediği gerekçesi ile yapılan tayin reddedilecek ve kabul edilmeyecektir.
3 - Memleketimizi kolayca işgal edebilmek maksadıyla İtilâf Devletleri tarafından yapılacak baskılarla, hükûmet herhangi bir birliği, askerî ve millî teşkilâtımızı dağıtma emri verirse, bu emir kabul edilmeyecek ve yerine getirilmeyecektir.
4 - Hedef ve gayesi millî bağımsızlığı kurtarmak olan Müdafaa-i Hukuk-ı Milliye ve Redd-i İlhak Cemiyetleri'nin ve teşebbüslerinin gerileme ve başarısızlığına yol açacak herhangi bir etki ve müdahaleyi ordu kesinlikle önleyecektir.
5 - Devlet ve milletin bağımsızlığını kurtarma gayesinde devletin bütün sivil memurları, Müdafaa-i Hukuk-ı Milliye ve Redd-i İlhak Cemiyetleri'nin ordu gibi meşru yardımcılarıdır.
6 - Vatanın herhangi bir bölgesine saldırıldığı takdirde, bütün millet, haklarını savunmaya hazır bulunduğundan, bu gibi olaylar karşısında, işbirliği için her yer biribirini en kısa zamanda haberdar ederek savunmada hareket ve işbirliği sağlanacaktır.” Yukarıdaki özellikle 2. emirde yer alan ifadenin uygulaması esnasında bir takım sorunlar yaşandığı zaman içinde görülmüştür. M. Kemal’e bağlı olduğu anlaşılan kişilerin yerlerine İstanbul Hükümeti’nce yapılan atamalar karşısında bazı milli mücadele taraftarları pasif duruma düşmüşlerdir. (BKZ: REFET
BEY'İN 3'ÜNCÜ KOLORDU KOMUTANLIĞINI BIRAKMASI) Bu toplantılar devam ederken M.Kemal ile İstanbul Hükümeti arasında telgraf yazışmaları da sürmektedir. Bu yazışmaların ana konusu M. Kemal’in bir an önce İstanbul’a geri dönmesi olarak özetlenebilir. Nitekim, son yazışma Nutuk’ta şu şekilde anlatılmıştır. “…Harbiye Nezareti, İstanbul'a gel, diyor. Padişah, önce "hava değişimi al, Anadolu'da bir yerde otur,
fakat bir işe karışma" diye başladı. Daha sonra, ikisi birlikte "mutlaka gelmelisin!" dediler. "Gelemem!" dedim. Sonunda, 8/9 Temmuz 1919 gecesi, sarayla açılan bir telgrafbaşı görüşmesi sırasında, birdenbire perde kapandı ve 8 Hazirandan 8 Temmuza kadar bir aydır süregelen oyun sona erdi.
İstanbul o dakikada, benim resmî görevime son vermiş oldu. Ben de aynı dakikada, 8 - 9 Temmuz 1919 gecesi saat 22.50'de Harbiye Nezareti'ne, saat 23.00'te Padişah'a resmi görevimle birlikte askerlikten de ayrıldığımı bildiren telgraf çekmiş oldum.
Durum, tarafımdan, ordulara ve millete duyuruldu. Bu tarihten sonra resmi sıfat ve yetkilerden sıyrılmış olarak, yalnız milletin sevgi ve fedakârlığına güvenerek ve onun tükenmez feyiz ve kudret kaynağından ilham ve güç alarak vicdani görevimize devam ettik...”

2.4. Erzurum Kongresi

Yoğun iletişim ve motive etme döneminin arkasından büyük zorluklarla 23 Temmuz 2003 günü Erzurum Kongresi başladı. Atatürk, Nutuk’ta Erzurum Kongresi başlangıcını şu sözlerle anlatmaktadır.
“…Efendiler, yüksek malûmunuz olduğu üzere, Erzurum Kongresi 1919 yılı Temmuz'unun 23'üncü günü, pek gösterişsiz bir okul salonunda toplandı. İlk günü, beni başkanlığa seçtiler. Kongre üyelerini, durum ve bir dereceye kadar da tutulan yol hakkında aydınlatınak için yaptığım konuşmada :
Tarihin ve olayların zoru ile, doğrudan doğruya içine düştüğümüz kanlı ve kara tehlikeleri göstermeyecek ve bundan irkilmeyecek hiçbir vatanseverin tasavvur edilemeyeceğine işaret ettim. Ateşkes Anlaşması hükümlerine aykırı olarak yapılan saldırı ve işgallerden bahsettim. Tarihin, bir milletin varlığını ve hakkını hiçbir zaman inkâr edemeyeceğini, bu itibarla vatanımız, milletimiz aleyhinde verilen hükümlerin ergeç iflâsa mahkûm olduğunu söyledim…”

Erzurum Kongresi’nde alınan kararlar milli mücadele için oldukça önemli olduğu gibi M. Kemal de farklı şehirlerden gelen halkın temsilcilerine kendi fikirlerini daha iyi aktarabilme imkanı bulmuştur. Kongre sonunu Nutuk’ta şu sözlerle anlatır:
“…Ağustos'un yedinci günü, Kongre, toplantısına son verirken kongre üyelerine :
"Önemli kararlar alındığını, bütün dünyaya milletimizin varlık ve birliğinin gösterildiğini" söyledim ve "tarih, bu kongremizi ender görülen büyük bir eser olarak kaydedecektir" dedim…”

2.5. Sivas Kongresi

Sivas kongresi öncesinde M. Kemal özellikle başta İstanbul’daki bazı aydınlar olmak üzere Anadolu’nun farklı bölgelerindeki askeri ve sivil yetkililerle, Türkiye’nin Amerikan Mandaterliğini kabul etmesiyle ilgili durumu tartışmıştır.
Amerikan Mandasının kabulünü savunan kişiler, ülkenin en azından bir büyük devlet tarafından himaye altına alınacağını ve gerek siyasi, gerek sosyal gerekse ekonomik açıdan bir rahatlık dönemine girileceği görüşlerini savunurlarken, Atatürk, bu düşüncelerin ne kadar çelişkili ifadeler içerdiğini gönderdiği sayısız telgrafta bıkmadan, usanmadan anltamya çalışmıştır. Buradaki yazışmalar bir hayli uzun olduğundan bu Nutuk’taki “Sivas Kongresi Açılıyor” bölümünü incelemenizi rica ediyorum.
Ataürk, Nutuk’ta Sivas Kongresi’ni 11Eylül 1919’da tamamlandığını, fakat bunun çevreden gelen olumsuz haberlerden dolayı erken bir tarih olduğunu bildirmektedir. Özellikle İngiliz’lerin ve İstanbul Hükümeti’nin, Doğu illerindeki azınlıkları ayaklandırmaya çalışma ve kongre üyelerini dağıtmak için giriştikleri eylemler detaylıca anlatılmaktadır.
Nutuk’taki bu bölümleri (Sivas Kongresini Baltalama Teşebbüsleri) okuduğunuzda içinde
bulunduğumuz günlerde de benzer gayretlerin devam etmekte olduğunu üzülerek, daha iyi
anlıyorsunuz.
Bu dönemde yapılan yazışmalarda Atatürk, İstanbul Hükümeti’ne gönderdiği bir telgrafta o anki sinir haliyle nasıl bir yazışma yaptığını da bizimle paylaşıyor. Bana ilginç geldiği için sizlerle paylaşmak
istedim. (Sonuçta O da bir insandı ve O’nun sinirlenmeye hakkı vardı)
“Sivas Valisi Reşit Paşa 'nın telgrafına cevap veren Adil Bey'in (Dahiliye Nazırı) şu sözleri ne kadar garip ve şaşırtıcıdır. Adil Bey sözünü ettiğim telgrafı şu cümlelerle bitiriyordu : "Elbette Halife Hazret leri'nin yüce buyruklarına uyma gereğini takdir edersiniz! " (Belge : 70).
Efendiler, bir tesadüf eseri olarak bu görüşme sırasında ben de telgrafhanede bulunuyordum. Bir aralık dayanamadım. Şu telgrafı yazıp çekilmek üzere memura verdim.
10,11.9.1919 Dahiliye Nâzırı Âdil Bey'e Milletin, Padişah'ına maruzatta bulunmasına engel oluyorsunuz. Alçaklar, caniler! Düşmanlarla millete karşı haince tertiplere girişiyorsunuz. Milletin kudret ve iradesini takdirden âciz olduğunuza şüphe etmiyordum. Ancak, vatan ve millete karşı haince ve son bir çırpınışla alçakça harekette bulunacağınıza inanmak istemiyordum. Aklınızı başınıza toplayın. Galip Bey ve yardakçıları gibi aptalların verdikleri ahmakçasına ve asılsız sözlere kapılarak ve Mister Nowil gibi milletimiz ve vatanımız için zararlı olan yabancılara vicdanınızı satarak yaptığınız alçaklıkların milletçe sorulacak hesabını göz önünde bulundurunuz. Güvendiğiniz şahısların ve kuvvetin sonunu öğrendiğiniz zaman, kendi sonunuzla karşılaştırmayı unutmayınız. Mustafa Kemal” Azınlıkların kışkırtılmaya çalışılması, M. Kemal’in ilgili bölgelerdeki komutanlara gönderdiği emirler ve gösterilen ordudaki kararlılık sayesinde sonuçsuz kalmıştır.

Son Söz…

Dikkatinizi 19 Mayıs 1919 ile 23 Nisan 1920 tarihleri arasına çekmek isterim. Bir yıldan daha kısa bir sürede Atatürk’ün kararlılığı, iletişim gücü, karizmatik yapısı, ikna kabiliyeti sayesinde milli mücadelenin liderliğini üstlendiğini ve gerek Anadolu halkının gerekse ordu komutanlarının yol göstericisi olduğu açıkça görülmektedir.
Özellikle 3. bölümde kongrelerden sonra T.B.M.M.’nin açılışına kadar geçen dönemde yaptığı yazışmalar, ikna süreçleri, ekip üyelerine atadığı görevler ve karşılaştığı zorluklar detaylı olarak anlatılmaktadır. Merak edenlere belki yıllar önce okudukları Nutuk’u bu sefer de Proje Yönetimi açısından okumalarını tavsiye eder, yol gösterici örnekleri grupla paylaşmalarını rica ederim.

Proje Riski ve Doğru Tahminleme

Proje Riski ve Doğru Tahminleme


"Projeler Canlıdır! Tüm canlılar gibi onlar da ölmek istemezler!"
Eminim ne kadar çok proje biliyorsunuzdur; Başlangıçta 6 ayda bitireceğinizi
öngördüğünüz fakat 2 belki de 3 senedir bir türlü bitmek bilmeyen projeler. Nice proje
yöneticileri, nice insan, makina, malzeme kaynağı heba olup, gitmiştir, bu devasal
canavarı yenmek uğruna. Ama o doymuyor, zaten kıt olan kaynaklarınızı yedikçe daha da
yemek istiyordur.

Peki nedir yanlış giden?

Neden öngörüleriniz veya tahminleriniz proje sürecine yansımadı?

Ha! Siz zaten biliyordunuz projenin 6 ayda bitmeyecegini, sırf üst yönetim 6 ayda bitecek
dediği için proje süresi 6 ay kondu. Eylem planı da o 6 aya göre hazırlandı ama projenin
içine girince bir çok bilinmeyenle karşılaşıldı; örneğin tedarikçilerin taahütlerine
uymamaları veya proje ekibinizin projeye yeteri kadar zaman ayırmamaları veya araya
giren başka işler, devamlı proje süresini ileriye doğru öteledi, degil mi?...
İşin daha kötü yanı; bütün bu proje gecikmelerinden dolayı proje yöneticisi olarak sizi ve
ekibinizi sorumlu tuttular. Siz de inanmaya başladınız artık, projeyi başaramadığınıza,
tüm gecikmelerin sorumluluğunu üstlenmeye. Böylece, bu canavar bir kelle daha almış
oldu.

Canavar Bağırıyor:
- Sırada ki proje yöneticisi gelsin!
Veya yukarıdaki senaryoya biraz tersinden inceleyelim!

Üst yönetim, proje tamamlanma süresinin 6 ay olmasında ısrar etmişti. Siz ve ekibiniz,
geçeli gündüzlü çaliştınız, çabaladınız. Sıcacık evinizde, eşinizle, çocuğunuzla
geçireceğiniz saatlerinizi toplantı masalarında, bilgisayar başında veya gece
vardiyalarında geçirdiniz. Ve sonra mutlu sona ulaştınız. 6 ay önce hedeflenen amaca
ulaşmıştınız işte. Üst yönetime gerekli sunumları yaptınız, raporları ulaştırdınız. Aaa...
yoksa proje sonunda kimse, size veya ekibinize küçücük bir "Teşekkür" veya "Bravo,
güzel olmuş" diye bir kaç güzel söz söylemedi mi. Ama niye böyle bişey söylesinler ki, 6
ay boyunca maaşınızı düzenli olarak almadınız mı, hem o sizin işiniz, siz olmasaydınız
başkası da yapardı o işleri.
Neden yukarıdaki senaryolar bugüne kadar tanıştığım pek çok proje yöneticisi tarafından
dile getirildi, bilmiyorum. Acaba bu proje yöneticilerinin, üst yönetimleri ağız birliği mi
yapmıştı? Biraz düşük bir ihtimal. Peki kültürel olabilir mi; yani yukarıdaki senaryolar
yalnızca Türkiye'de mi yaşanıyor acaba? Hayır, hiç sanmıyorum, çünkü eğer öyle olsaydı,
1960 yıllarda proje uygulamalarını arttıran Amerikan şirketleri şu anda böyle problemleri
yaşamıyorlar ve Amerika kaynaklı yayınlar da benzer senaryolar üzerine makaleler
yayınlamıyor olurlardı. Fakat, incelediğim kadarıyla pek çok yabancı kaynak, halen
projelerin tamamlanma sürelerinin öngörüsü üzerine ve bu öngörü esnasında proje
yöneticileri ile üst yönetimler arasında yaşanan çatışmaların nasıl giderileceğini uzun uzun
incelemekteler.

Üst yönetimle, proje yöneticileri (PY) arasında proje süresinin öngörüsü hakkında
yaşanan çatışmaların temelinde pek çok sebep olabilir;
Örneğin: Üst yönetim bir proje öngörüsünde bulunurken, içinde bulunduğu rekabet
şartlarını düşünecektir. Nitekim, piyasaya zamanında girebilmek ve pastadan daha fazla
pay kapma isteği (ki cok doğaldır ve şirketin hayatının devamı için kaçınılmazdır) proje
süresinin olabildiğince kısa tutulmasına sebep olabilir.
Veya üst yönetim, projenin teknik içeriği hakkında pek fazla birşey bilmemesine rağmen,
imkansız denecek kadar kısa bir süre öngörmüş olabilir. Aslında burada hem üst yönetim
hem de PY magdur durumdadır, çünkü projenin süresini PY'e sorsalar, belki de 6 aylık
proje süresine 10 ay diyecektir. Karşılıklı güvensizlik durumlarında genelde geçerli olan
uygulama "Pazarlık" usülü proje süresi tahminlemedir. "Kim ne koparırsa kar" felsefesinin
en güzel örneği yaşanır, bu tip proje süresi belirleme yaklaşımında.
Yukarıdaki yöntemlere çoğunuzun aşına olduğunu ve iş hayatında karşılaştığınız durumlar
olduğunu tahmin ediyorum. Bilimsel araçlardan yoksun bu proje süresi belirleme
yaklaşımlarına yakında kahve, el veya tarot falı ile proje süresi tahminleme yöntemleri de
eklenirse belki de fazla şaşırmamak gerek...

Şaka bir yana, proje sürelerinin tahminlenmesinde veya belirlenmesinde oldukça ciddi
uygulamalar yabancı kaynaklarda pek çok kez yer almıştır. Ve dogru geliştirilebilen proje
süresi tahminlerinin, projenin başarısızlık riskini azalttığını da biliyoruz.
Proje süresi tahminlemede oldukça etkili tekniklerden bir tanesi de Delphi Tekniği olarak
adlandırılan ve temelinde oldukça yoğun istatistiksel hesapların olduğu bir tekniktir. Fakat
bazı varsayımlar ile bu yoğun istatistik hesapları basite indirgenebilir ve pek cok PY
tarafından kullanılabilir bir hale getirilebilir.

Tekniğin detaylarına baktığımızda metodolojik çalışma önem kazanmaktadır. Yani
öncelikle doğru tanımlanmış bir proje tanımlama dökümanın yaratılması, daha sonra bu
dökümanda tanımlanan hedeflere ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken aktivitelerin İş
Ayrışım Yapısına (WBS) göre disipline edilmesi ve bu aktiveteler üzerinde tahminlerin
geliştirilmesi gerekmektedir. Bu tahminleme çalışmasının sonucunda ise Kritik Yol Analizi
(CPM) veya PERT teknikleri ile proje süresi belirlenebilir. Böylece elle tutulur, gözle
görülür veriler ışığında proje süresi ortaya çıkarılmış olacaktır.

Delphi Tekniği yaklaşımı, her hangi bir aktivitenin ne kadar sürede gerçekleşeceğini
belirlemede tek bir kişinin karar vermesini engelleyen, tek bir değer tahminlemesine
(nokta tahmini) rakiptir. Bu teknikte açıkca tanımlanmış işle ilgili süre tahmini
yapabilecek kişilerden, farklı durumlar için tahminler alınması önerilmektedir.
Tekniği bir örnek üzerinde açmak gerekirse;

Ali KAPTAN, Proje Yöneticisi, kendi projesinde kullanması gereken bir parçanın üretim
bölümünde ne kadar sürede yapılabileceğini bilmiyordu. Yaptığı kısa bir araştırma
sonunda böyle bir parçanın önceden şirkette üretilmediğini ve bu parçanın emek yoğun
olarak üretilmesi gerektiğini öğrendi.

Böyle durumlarda genelde PY'ler işi yapacak olan kişiye sorarak tek bir süre değeri almayı
yeterli görebilirler.

Ali KAPTAN, bu işi yapacak olan Kalfa Ahmet'e bu işi ne kadar zamanda yapabileceğini
sordu. Ahmet de araya girebilecek işleri, kendinin şu anki iş yoğunluğunu ve biraz da
kendince düşündüğü risk paylarını gözönüne alarak böyle bir iş için gerekli olan süreyi Ali
Bey'e söyledi. Ali Bey de bu sürenin çok uzun olduğunu biraz daha kısaltması gerektiğini
söyleyerek, alışık olunan pazarlık usulü yöntemle süreyi belirlediler.
Yukarıda görüldüğü üzere, işi yapacak olan kişi genelde en kötü şartları, işi yaptıracak
olansa en iyi sartları düşünerek, tek bir süre değerinde mutabık kalmaya çalışmaktalar.

"6 ay sonra"
Ali KAPTAN geçmişteki projesinde bazı süre hataları yapmıştı. Henüz bir hafta önce
başlayan yeni projede de Proje Yöneticiliği görevi kendisine verilmişti. Şu anda eski
projeden kazandığı deneyimlerle birlikte geçen hafta katıldığı "Proje Yönetimi Metodolojisi
ve Uygulamaları" konulu eğitimde de Delphi Teknigi ile tahminleme yöntemi öğrenmişti.
Artık hem deneyimini hem de metodolojik bilgilerini yeni projesinde kullanabilirdi.
Bu tekniğe göre, süresini kendi deneyimleriyle tahmin edemediği ve proje için oldukca
önemli olan aktiviteleri öncelikle detaylı olarak tanımlaması gerekiyordu. Daha sonra işle
ilgili bilgi sahibi olan, işin yapısını anlayabilecek kişileri seçecek ve onlara tanımlanmış
olan bir işin ne kadar süreceğini üç farklı açıdan değerlendirmelerini isteyecekti.
Bu üç farklı durum; iyimser (herşey yolunda giderse), yaklaşık (normal şartlar altında),
kötümser (herşey ters giderse) olarak tanımlanır.

Yukarıdakı esaslara göre, tahminde bulunacak kişilerin kimsenin yorumlarından
etkilenmemiş olması yani tamamen bağımsız olmaları gerekmektedir.
Ali KAPTAN, yukarıdaki esaslara göre 5 kişilik bir tahminleyici grubu belirledi ve
kendilerinden, açıkca tanımlanmış aktivite için farklı durumları gözönüne alarak, 3 tane
değer vermelerini istedi.

Tahminleyicilerden gelen veriler şu şekilde oldu:
(Gün) İyimser (a) Yaklaşık (b) Kötümser (c)
Tahmin 1 2 3 5
Tahmin 2 1 2 6
Tahmin 3 6 8 10
Tahmin 4 4 7 15
Tahmin 5 2 5 9
ORT 3 5 9

Gelen verilerden İyimser, Yaklaşık ve Kötümser değerlerin ortalaması alınmıştır.
Yukarıdaki tahmini değerler üzerinde bazı yorumalara gidilebilir. Örneğin;
3.Tahminleyicinin, işi yapacak olan kişiyi sevdiğini, bu yüzden işini rahat rahat yapması
için geniş zaman bıraktığını, buna karşılık, 2.Tahminleyicinin işi yapacak olan kişiyi
sevmediğini; yani subjektif yargılarınının işin süresi üzerinde etkili olabileceğini
düsünebiliriz.

Delphi tekniği sayesinde tahminleyicilerin kişisel görüşlerinden kaynaklanan subjektif
davranışlar da yok edilmektedir. Doğal olarak, bu teknikte olabildiğince çok veri
toplanmasında fayda vardır.
Bu ortalama değerleri kullanarak da bir aralık tahminleme çalışması yapılabilir.
X, Ortalamaların Ortalaması olmak üzere;

X= (ORTa + 4*ORTb + ORTc) / 6
X= (3 + 4* 5 + 9) / 6
X= 32 / 6 = 5.3 gun

S, Standart Sapma olmak üzere;
S= (ORTc - ORTb) / 6
S= (9 - 3) / 6
S= 6 / 6 = 1

Sonuç olarak; bu aktivite 6+1 veya 6-1 gün arasında gerçekleşme olasılığı yüksektir.
5-7 gün arasında gerçekleşmesini bekleyeceğimiz gibi, işin 5 günde bitmesini isteyebilir
fakat 7 günde bitse de bu durumu yadırgamamamız gerektiğini biliriz.
Yukarıdaki örnek oldukça basit olarak hazırlanmış olmakla birlikte, istatistik kitaplarında
oldukca yoğun işlemlerle karşılaşılır.
Tabiki bir projede yüzlerce aktivite olduğunu düşündüğümüzde bu çalışmanın oldukca
fazla zaman kaybettireceği açıktır. Fakat bu yöntemin tüm aktivitelere uygulanması
yerine, riskli gözüken aktivitelerde veya önemli proje aşamaları için uygulanmasında
büyük yararlar sağlanabilir.
Yapılacak daha yoğun istatistiksel çalışmalar sonucunda projelerin üç farklı durum için
tamamlanma süreleri, aktivitelerin kritik yola girme olasılıkları gibi bilgilerin ortaya
çıkarılabileceği gibi, PY için de alternatif planlar yaratılmış olacak ve proje sürecindeki
gelişmeler dikkate alınarak, hangi önleyici veya düzeltici faaliyetlerin devreye girmesi
gerektiğine karar verilecektir.
Yukarıda tanımlanan yöntem yalnızca bir araç olup, kesin doğru verilere ulaşmanızı
sağlamayabilir. Fakat projelerde genelde dikkate alınmayan farklı durumların ele
alınmasında yardımcı olacağı savunulmaktadır.
Delphi Tekniği ile ortaya atılan proje tamamlanma süresi öngörüleri, Microsoft Project
98/2000 yazılımı ile de tanımlanabilir ve raporlanabilir.

Yazan: Gökrem TEKİR

Kaynak : http://www.projeyonetimi.com/makTE.asp

Çoklu Projelerin Yönetimi

Çoklu Projelerin Yönetimi
(Program Yönetimi)

Eğitim ve danışmanlık yaptığım firmalarda karşılaştığım en önemli sorulardan bir tanesi
de şudur:

Şirket bünyesinde birden fazla yürüyen projelerin birarada yönetilmesinde/koordinasyonunda uygulanabilecek özel bir yöntem var mı?

Bu sorunun cevabının, Proje Yönetimi disiplini altında yattığını her zaman söylemişimdir.
Proje Yönetimi disiplinin altındaki metodolojik yapılanmayı (tanımla - planla - uygula -
kontrol et) tek bir projeye uygulamakla, birden fazla projeye uygulamak açısından teoride
hicbir fark yoktur. (Fakat anlaşılan pratikte sorunlar bir hayli fazla)
Birden fazla projenin, sınırlı sayıda kaynakla eş zamanlı yürütülmesi ve üst yönetimin de
her bir projeye ayrı ayrı önem veriyor olması, özellikle Proje Yöneticileri üzerinde ağır
baskı yaratır. Proje Yöneticileri ise bu baskıyı ortak kullandıkları proje ekibine
yansıttıklarında, iş yeri, iş yeri olmaktan çıkar ve saatli bir bombaya dönüşebilir. Bütün
bireyler üzerinde stres yükselmiş, iş amaçlı tartışmalar, bireysel çatışmalara dönmüş,
ortak bir hedef güdülmediğinden grup sinerjisi yok olmuş ve motivasyon azalmış olabilir.
Yukarıdaki manzaranın ortaya çıkmasına sebep olan en önemli etkenin Üst Yönetim
olduğu aslında bir gerçektir. Öncelikli projeleri, Proje Yöneticilerinin sorumluluklarını ve
tabii ki yetkilerini tanımlamayan bir üst yönetimin yukaridaki manzarayla karşılaşması
çok doğaldır. Fakat bu manzarayı pek görmezler. (Ama bence çözümü bilmedikleri için
görmezlikten gelirler.) Halbuki bu problemle karşılaşan dünyada o kadar çok üst yönetici,
proje yöneticisi ve proje takımı üyeleri var ki, bilim adamları bu konuyu bilimsel alanlarda
tartışma, yeni alternatifler yaratma ihtiyacı duymuşlardır.
Program Yönetimi, yukarıda dile getirdiğim sorunları alt edebilmek amacıyla literatüre
giren Çoklu Projelerin Yönetimi sürecidir. Burada amaç, şirket bünyesinde
gerçekleştirilecek olan projelerin bir merkezden (Program Yönetimi Ofisi - PMO)
planlanması, kontrol edilmesi ve düzenli raporların üretilerek, tamamlanan projelerin de
kapatılmasını sağlamaktır.

PMO, organizasyonel yapıda değişiklikler gerektirebilir. Özellikle proje yöneticilerinin bağlı
olduğu ve koordine edildiği bir merkez oluşturulacaktır.
PMO'ya verilecek sorumlulukların ve yetkilerin arasında şunlar olabilir;

• Uygulamaya alınacak tüm projelerin tanımlama - planlama - uygulama - kontrol
etme süreçlerindeki koordinasyonu sağlama
• Yeni gelen bir projenin, mevcut projeler arasındaki önem seviyesini belirlemek, bu
projenin var olan plana dahil olması gerektiğinde, bundan etkilenecek olan diğer
projelerin etkilenme miktarlarını belirleme ve raporlama
• Planlanan ve gerçekleşen kaynak kullanım miktarlarının raporlanması (gerekirse
müdahalesi)
• Projelerde yaşanan sorunların çözümü için alternatif yaratarak üst yönetime
bildirme
• Risk tanımlama, Satınalma, Kalite Yönetimi, İletişim Yönetimi gibi süreçlerin
dökümanlarını üretme ve arşivleme
PMO'lar proje planlama ve yönetme sorumluluğunu üstleneceklerinden, şirket bünyesinde
devam eden projelerin hangi aşamada olduğu tek bir merkezden görülebilir. Takım
üyelerinin ve hatta proje yöneticilerinin dahi planlama için fazla bir efor harcamalarına
gerek kalmaz.

PMO yapıları, sipariş üzerine çalışan üretim firmalarından, her an yeni ürün geliştirmek
zorunda olan IT firmalarına kadar pek çok firmada veya departmanlarda uygulanabilir.
Yeni geliştirilen Proje Yönetimi yazılımları da (MS Project 2000/Central -MS Project 2002,
Project Gateway gibi) firmada PMO yapısının varolduğu varsayımı üzerine hazırlanmıştır.
Merkezi bir ofisten tüm insan, makine, malzeme ve para kaynağını değişen önceliklere
göre yönlendirebilen yazılımlar, PMO'ları çoklu proje uygulayan firmalar için zorunlu hale
getirmektedir.

Yazan: Gökrem TEKİR

Süreçler Üzerine Görüşler

Süreçler Üzerine
Görüşler

Şirketin Değeri ve Süreçler

• Günümüzde bir şirkete en çok değer kazandıran şey emsalsiz iş süreçlerine sahip
olmasıdır.
• Bir ülkede farklılaşma şirket değerini katlar, dünya’da farklılaşma şirket değerini
uçurur.
• Rakiplerden daha yüksek performansla yürütülen süreçler bir şirketi farklılaştırır.
• Şirketinizin değerini gelecek beş yılın risklerinden korumak için hiç değilse bir süreçte üstünlük yaratın ve farklılaşın.
• Müşteri portföyünüzün şirket değerine bir katkısı olması için müşterilerle ilişki
süreçleriniz sizi farklılaştıracak kadar güçlü olmalıdır..
• Şirketinizi farklılaştırmaya hangi süreçlerde hangi işleri tam zamanında yapacağınıza karar vererek başlayın
• Eğer dünya çapında üstün süreçlere sahip olursanız, dünya çapında şirket değeri elde edersiniz.
Süreç Yönetimi

• Bir şirketi bölümler değil, süreçler oluşturur.
• Bir süreçten beklenen toplam yararın % 80’i süreç kapsamında yapılan işlerin sadece %20’si ile ilişkilidir.
• Bir süreçte yapılan toplam işlerin % 80’i süreç için harcanan toplam zamanın %20’si ile gerçekleştirilir.
• Bir süreçte sorun çözmek için harcanan toplam zamanın %80’i sorunların % 20’si ile
ilişkilidir.
• Süreç mühendisliği süreç katılımcıları ile süreç yöneticileri arasında kritik durumlarda gerçek zamanlı ilişki kurulmasını sağlamalıdır.
• Süreç mühendisliğinin başarısı başta çok abartılı görünen hedeflere ulaşılmasını
sağlayan yaratıcı çözümlerde yatar.
• Süreçler birbiri ile ilişkili işlerden, işler birbirine bağlı işlemlerden oluşur. İşlemlerin doğru olup olmaması ise o an, o noktadaki bilginin yeterli olup olmamasına bağlıdır.
• Gerekli anlık bilgi akışının olmadığı yerde süreçler yönetilemez.Süreç Yönetimi
• Süreç Yönetimi doğru ürün ve hizmeti, müşterinin kapısına doğru zamanda, doğru
miktarda ve doğru fiyatla koymaktır.
• Önemli olan herkesin üstüne düşen işi “ iyi” yapması değil, hasıl olan sonuçlardan tüm müşterilerin memnun kalmasıdır.
• Kalıcı olan kişilerin değil, süreçlerin başarısıdır.
• İlk kez satış yaptığınız müşterilerin yüzde yüzü sürekli müşteriniz olmuyorsa süreçlerinizi gözden geçirmeniz gerekir.
• Herkesin işini “doğru ve iyi” yapıyor olması şirketinizi sektörde süreç maliyeti en düşük olan şirket yapmaz.
• Herkes işini “doğru” yapmaya çalışırken, kaçırdığımız müşteriler oluyorsa bazı şeyleri “yanlış” yapıyorsunuz demektir.
• Müşterilerinize ayrılan zamanı maksimize etmek için katma değer üretilmeyen zamanları minimize etmeniz gerekir.
• Şirket ölümleri tekleyen süreçlerle başlar.

Süreç Optimizasyonu

• Süreç Optimizasyonu asla bir tesadüf değil, daima akıllı gayretlerin sonucudur.
• Yüksek kalite ve düşük maliyet bir arada ancak Süreç Optimizasyonu sayesinde
başarılabilir.
• Süreç Optimizasyonu sektörünüzde en hızlı tamamlanan süreç bir önceki süreciniz olana kadar devam eder.
• Olması gereken süreç performansını müşteri tanımlar.
• İddialı süreç hedefleri yaratıcılığı körükler.
• Süreç Optimizasyonu bir işe ayrılan zamanı minimize etmek için aynı işi daha kısa sürede mi yapmalı yoksa gerekli işlem sayısını mı azaltmalı sorusuna cevaptır.
• Süreç performansı ayrıntılarda gizlidir.
• Sıra dışı durumlar süreç performansını negatif yönde zorluyorsa süreç mühendisine
ihtiyacınız var demektir.
• Süreçlerin iyi tasarlanıp tasarlanmadığı sıra dışı durumlarda belli olur.
• Süreç Optimizasyonu bizim şirkette maliyet tasarrufu sağlar mı diye düşünmeyin,
hedefleyin ve yapın.

Süreçler ve Sürekli İyileştirme Sistemi (Kaizen)

• Kaiden herkesin katılımı ile sonu gelmez görüş alış verişlerini değil, herkesin katılımıyla iş süreçlerinin küçük, ama sürekli gelişmeye tabi tutulmasını öngörür.
• Süreçler azar azar, ama sürekli iyileşirse, maliyetler hızla azalır.
• Durumu idare eden süreçler, kulağı keskin olanlar için çalan tehlike çanlarıdır.
• ISO ve Kalite çalışmalarınız ölçülebilir, kalıcı kazanımlar sağlamıyorsa süreçlerinizi gerçekten iyileştirmeyi unutmuş olabilir misiniz?
• Süreç İyileştirme hem bireysel, hem de grupsal çalışma ruhunu geliştirir.
• Sektör ortalamasının üstünde bir maliyetle yaptığınız işleri hiç yapmamayı deneyin, yani outsource edin.
• Süreç İyileştirme herkesin işidir, nasıl yapılacağı öğretilirse!
• Hangi durumlarda nasıl ilerlediği herkes tarafından bilinmeyen süreçlerde işlem
sorumlularının kendilerinden bekleneni bilmeleri zorlaşır., Söyleneni unutabilirler. Süreci bilmek ne zaman ne yapmaları gerektiğini anlamalarını sağlar.

Tedarik Zinciri Yönetimi

• Müşterileriniz açısından önem taşıyan süreçlerde süreç performansı rakiplerinizin
üstünde mi?
• Tedarik Zinciri’nde ortaya çıkan beklenmedik durumlar en basit bir işlem için harcanan zamanı en az 5 kat artırır.
• Sadece insan kapasitesine dayalı süreçler ekonomik olabilirler ama, müşterileriniz
açısından güvenilir olmazlar.
• Tam zamanında satın alma ve teslimat yapmayı nasıl sağlayabilirsiniz?
• Kaliteli süreçler müşterilere ve tedarikçilere doğru, kalitesiz süreçler ise hukuk
bürolarına doğru ilerler.
• Tedarik Zincirinde Süreç Optimizasyonu alınan sipariş adedi 3 katına çıkınca teslimat sürecinde kaos yaşamamaktır.


Kaynak : www.tepum.com.tr

TAKIM OLUŞTURMA VE PROJE YÖNETİCİSİNİN ROLLERİ

TAKIM OLUŞTURMA VE PROJE YÖNETİCİSİNİN ROLLERİ


Proje uygulamalarında genel kabul, Proje Yöneticisinin projenin tüm ilerleyişinden, klavuzluğundan,
kaynakların motivasyonundan ve kontrolünden tek başına sorumlu olduğu yönündedir. Bu durumda aşağıdaki
roller Proje Yöneticisine yüklenmektedir.

• Liderlik
• Projenin Teknik Direktörlüğü
• Proje – Sistem Entegrasyon Sorumluluğu
• Proje Planlayıcısı
• Proje Yürütücüsü
• Takım içi İletişim Sorumlusu

Bu rolleri üstlenmek bir Proje Yöneticisinin insan üstü güçleri olması gerektiğini düşündürebilir. Fakat bir
projeye başlandığında projeye katılımcı olan kaynaklar kendi sorumluluklarını ve rollerini belirleme arayışına
girerler. Bu noktada Proje Yöneticisinin kararlı ve tutarlı davranış sergilemesi çok önemlidir. Ancak bu sayede
Proje Yöneticisi yukarıda başlıklar halinde belirlediğimiz rolleri doğal olarak üstenmiş olacaktır.
Proje Takım Üyeleri, Proje Yöneticisinin performansını sürekli takip ederler. Çoğu zaman, Proje Yöneticisi
güvenilir olduğunu ispatlayana kadar takımın bazı üyelerinden tepkiler alabilir. İnsanların ortaya koyduğu bu
tepkiler psikoloji ve sosyoloji bilimi çerçevesinde incelenmektedir. Tepkilerin birkaç sebebi şu şekilde
sıralanabilir:

• Mevki beklentisi olan kişilerin tepkileri (Proje Yöneticiliği bekleyen kişilerin tepkileri)
• Bir sınıfa ait olan kişilerin (aynı okul mezunu olmak) farklı bir sınıfın üyesine gösterdiği tepkiler
• Yönetici değişimiyle takımın iş yapma alışkanlıklarının değişmesinden dolayı ortaya çıkan tepkiler
• Proje Yöneticisinin haketmediği halde o mevkiye atandığına inanan kişilerin gösterdiği tepkiler
• Takımın Proje Yöneticisine karşı güvenini kaybetmesiyle oluşan tepkiler
Proje Yöneticisi proje takımını kurarken dikkat etmesi gereken bazı noktalar şu şekilde sıralanabilir.
Takım kurmanın planlanması gerekir; Proje Yöneticisi projede yapılacak faaliyetlere göre hangi birimlerden ne
kadar kaynağa ve ne zaman ihtiyacı olacağını belirlemelidir.
Takım Üyeleriyle Mülakat: Proje Yöneticisi projeye dahil edeceği kişilerle önceden mülakat yapması önemli bir
uygulamadır.
Takımın Organize Edilmesi: Proje takımı üyelerinin projenin zaman planına göre programlanmasıdır.
Kick-off Meeting Düzenleyin: Proje takımı üyelerinin birbirlerini daha iyi tanışmaları ve ortak hedefleri
anlayabilmeleri için proje başlangıcında toplantı yapılması projenin başarısı için hayati önem taşır.
Takım Geliştirme Uygulamalarına Proje Boyunca Devam Edin: Gerek iş ortamında gerek iş dışı eğitimlerle veya
sosyal faaliyetlerle takımın geliştirilmesi için zaman ve kaynak ayrılmalıdır. Takım geliştirme çalışmaları proje
ekibinin motivasyonunu yükseltmeyi, stresin azalmasını, bireyler arasındaki iletişimin artmasına yönelik
olmalıdır.


Kaynak :
www.projeyonetimi.com' dan alınmıştır.

SÜREÇLERLE YÖNETİM VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME –1

SÜREÇLERLE YÖNETİM VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME –1


“Yazarın notu: Günümüzde süreçlerle yönetim ve süreç iyileştirme kavramları, Kalite Yönetimi ve Proje Yönetimi gibi uluslararası standartlara ve kurumsal altyapılara sahip disiplinlerde önemli mevkiler edinmekte ve etki alanları giderek artmaktadır. Bu amaçla konu hakkında farklı açılardan değişik yazılarla karşınıza çıkarak, genel bilgi bütünlüğünü sağlamayı hedeflemekteyiz.“



Süreç, amaçlanan bir çıktıyı elde edebilmek için, kullanılan çeşitli girdiler üzerinde katma değer yaratan faaliyetlerdir.

Süreç, insan, makina, malzeme gibi kaynakları işleyip değer katarak müşteri isteklerini karşılayacak çıktıları üreten işlem veya işlemler dizisidir.



Katma değer sağlayan faaliyetler ikiye ayrılır:

Müşteri ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “gerçek” katma değer denilir. Örnek: müşteri siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde kabulü.
Kuruluş ihtiyaçlarına katkısı olan faaliyete “iç” katma değer denilir. Örnek satınalma siparişinin hızlı ve doğru bir şekilde açılması.

Bu iki sınıf dışında yapılan işler değer katmaz ve ortadan kaldırılmaları hedeflenir. Örnek: yeniden işleme.



Süreç girdi, proses ve çıktıdan oluşur:

Sürecin girdileri hammadde, bilgi ya da talep olabilir.
Sürecin girdileri, sürecin içerisinde işleme tabi olurlar.
Sürecin çıktıları, prosesin sonucunda ortaya çıkan ürün ya da servis olabilir.

Süreçler iki şekilde sınıflandırılabilir:

Operasyonel (Understand Markets & Customers, Develop Vision & Strategy, Design Products & Services, Market & Sell, Produce & Deliver for Manufacturing Organization, Produce & Deliver for Service Organization, Invoice & Service Customers)
Yönetimsel (Develope and Manage Human Resources, Manage Information, Manage Financial and Physical Resources, Execute Environmental Management Program, Manage External Relationships, Manage Improvement and Change)


Doğru bir süreç aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Süreç sahipliği vardır.
Tanımlanmış ölçütleri vardır.
Tanımlanmış öncelikleri vardır.
İç-dış müşteri tanımlarına sahiptir.
Müşteri odaklıdır.
Değer katar.
Herkes tarafından anlaşılmıştır.
Ölçülebilir.
Sürekli iyileştirilir.


Süreç performansının izlenebilmesi için ölçülmesi zorunludur.

Süreç ölçümleri doğrudan ya da dolaylı olarak yapılabilir.

1. İç ölçümler sürecin performansını gösterir.

2. Çıktı ölçümleri sürecin çıktısının performansını gösterir.

3. Müşteri memnuniyeti ölçümleri, sürecin performansını müşterinin nasıl algıladığını gösterir.



Çok çeşitli süreç ölçütleri (leading-lagging) saptanabilir (Kalite ve hata oranı, çevrim zamanı, müşteri memnuniyeti, etkinlik vd.). Bir diğer ayırım da finansal olan ve finansal olmayan süreç ölçütleri ayırımıdır.



Süreç hiyerarşisi genel olarak üçe ayrılır:

Temel iş süreçleri
Alt süreçler
Detay süreçler



Devam edecek…



Memet Özkan

memeto@hotmail.com

SÜREÇLERLE YÖNETİM VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME –2

SÜREÇLERLE YÖNETİM VE SÜREÇ İYİLEŞTİRME –2

Kritik süreçler:

Kritik başarı faktörleri, kuruluşu müşteri gözünde rakiplerinden farklı kılacak, pazarda rakibe göre üstünlük sağlamasına imkan verecek, güçlendirilmesi ve odaklanması gereken yönlerdir.

Kritik başarı faktörleri üzerinde önemli etkisi olan ve öncelikle iyileştirilmesi gerekli olan süreçlere kritik süreçler denilmektedir.

Kritik süreçler, kuruluşların öncelikle ele alması, iyileştirmesi gereken süreçleridir.

Üst va ana süreçlerin, kritik başarı faktörlerine bağlı olma koşuluyla toplam etkileri hesaplanarak, kritik süreçler belirlenir.

Kritik süreçlerde mevcut durum ve hedef arasındaki farklar, karar matriksinde kritik süreç bölgesini oluşturur.

Kritik süreçlerin gerekçeleri, işe etkileri, işlem planları ve hedefleri iyi tesbit edilmelidir.



Süreçlerle yönetim:

Süreçlerin analiz edilmesi için önce akış şemaları hazırlanmalı, mevcut performansı belirlemek için ölçümler yapılmalıdır. Farklı boyutlarda süreç akış şemaları düzenlenebilir (sıralı akış şeması, sorumluluk akış şeması, bilgi akış şeması vd.)

Süreçlerin sürekli olarak iyileştirilmesi, sürecin anlaşılması ile başlar. Süreç yönetimi, süreçlerin tanımlanması, ölçülmesi, kontrol edilebilir ve rekabet edebilir olması için uygulanır.

Süreçlerin yeniden düzenlenmesi, süreçlerden değer katmayan aktiviteleri atarak ve değer katanları düzenleyip, basitleştirerek, sürekli iyileştirmeyi sağlayan bir tekniktir.


Süreç değişikliğinin hayata geçirilmesi için 7 aşama vardır:

Süreçten etkilenenleri bilgilendirmek
Pilot uygulamaya geçiş
Sonuçların değerlendirilmesi
Standartlaşma
Eğitim
Yaygınlaştırma
Etkinliğin izlenmesi ve denetlenmesi


Süreç iyileştirilirken aşağıdaki prensipler dikkate alınır:

Sadeleştirme

Yalnızca katma değer yaratan adımların ele alınması
Kontrol ve karar adımlarının azaltılması
Daha az sayıda ve daha nitelikli personel kullanımı
Yeniden işleme adımlarını ortadan kaldırmak için önleyici ve denetleyici sistemlerin kurulması
Tekrar eden faaliyetlerin yok edilmesi




Basitleştirme

Erken karar noktalarının oluşturulması
Çok hatlılık, işlerin paralel gerçekleştirilmesi ve mümkün olan en kısa zamanda başlatılması, ara hedeflerin belirlenmesi
Çok yeteneklilik, ekip odaklı çalışmak, yetki ve sorumluluğun artırılması, imzaların azaltılması, matriks organizasyon
Teknolojiyi girdi olarak kullanmak, otomasyon, bilgi erişimi ve işleme, uzman sistemleri kullanmak


Devam edecek…



Memet Özkan

memeto@hotmail.com

PAZARLAMA YÖNETİMİ SÜRECİ: NEREDEN BAŞLAMALI?

PAZARLAMA YÖNETİMİ SÜRECİ: NEREDEN BAŞLAMALI?


Etkin pazarlama araştırmayla başlar.

Philip Kotler

“Hedef tüketici, müşteri ve toplumun istek ve geresinimlerini tatmin ederek kar sağlayacak pazarlama bileşenlerinin (ürün / hüzmet, fiyat, dağıtım ve tutundurma) planlanması, yönetimi ve denetimi çabaları” olarak tanımlanan pazarlama, bir çok unsurun birleşmesiyle oluşan geniş bir süreçtir.

Pazarlama konusunda günümüzün en etkin kişilerinden biri olan Kotler, pazarlama yönetimi sürecinin 5 ana kademeden meydana geldiğini ifade etmektedir. Kotler’e göre bu süreç aşağıda belirtilmiştir.


Burada ;

R (Researche): Araştırma

STP (Segmentation, Targeting, Position): Kesimlere Ayırma, Hedef Belirleme, Konumlandırma – Stratejik Pazarlama

MM (Marketing Mix): Pazarlama Karışımı (4P) – Taktik Pazarlama

I (Implementation): Yürürlüğe Koyma

C (Control): Kontrol

anlamına gelmektedir. Şimdi bu kavramları tek tek inceliyelim.


1. Araştırma

Araştırma, pazarlamanın başlangıç noktasıdır. Pazarlamanın tanımında olduğu gibi tüketicilerin yeni gereksinimlerinin belirlenmesi ve bu gereksinimlerin hangi noktada karşılanacağının belirlenmesi aşamasında devreye, araştırma girer. Araştırma, bir noktada pazarlama faaliyetinin ortaya çıkmasına olanak veren birinci basamaktır.

Zet Araştırma’nın kurucusu Vural Çakır’ın belirttiği gibi; “Araştırma, doğru pazarlama kararlarının birinci basamağıdır, kaynakların rasyonel ve tüketiciler yararına dağılımını sağlayacak bir toplumsal araçtır”

Araştırma, bir şirketi, herhangi bir pazarda alıcıların gereksinimleri, anlayışları ve tercihleri bakımından farklılık gösterdiklerini ortaya koyarak, pazarlama yönetimi sürecinin bir anlamda başlamasını sağlayacak önemli bir süreçtir.

2. Kesimlere Ayırma, Hedef Belirleme ve Konumlandırma(1) – Stratejik Pazarlama

Araştırma sürecinden sonra yönetim, hangi kesimlere ağırlık vereceğini belirlemek zorundadır. Bu yüzden öncelikle pazarı bölümlere ayırmalı ve bu bölümlerden bir veya daha fazlasını kendisine hedef pazar olarak seçmelidir. Yani hedef kitlesini belirlemek durumundadır. Bu işlem yapılırken ürün / hizmetin üstün yanlarının en verimli şekilde etki edeceği kesim / kesimler hedeflenmelidir.

Ürün / hizmetin hangi kesimleri (gençler, çalışan kadınlar vb.) hedef alacağının belirlenmesi pazarlama yönetimi açısından verilmesi gereken önemli bir karardır. Bu karar doğrultusunda pazarlama stratejisi oluşturulacak ve bu kesimlere uygun hedefler doğrultusunda herekete geçilecektir.

Hedef kitle ile hedeflerin belirlenmesinden sonra, şirket piyasaya sunduğu ürün ya da hizmetin kapsadığı temel üstünlüğü / üstünlükleri, hedef kitlenin bilmesini konumlandırmalıdır. Konumlandırma, şirketin piyasaya sürdüğü ürün veya hizmetin anahtar avantajlarını ve farklılıklarını müşterilerin zihnine sokma çabasıdır.

Kesimlere ayırma, hedef belirleme ve konumlandırma, pazarlama yönetiminin stratejik pazarlama ayağını oluşturmaktadır. Bu aşamada yapılan çalışmalar pazarlamanın stratejik olarak planlanmasını içermektedir.


3. Pazarlama Karışımı – Taktik Pazarlama

Stratejik pazarlama belirlendikten sonra taktik pazarlama aşamasına geçilir, ürün veya hizmetin konumlandırmasını destekleyen bir dizi pazarlama karışımı aracı belirlenir. 4P olarak nitelenen bu araçlar şunlardır:

Ürün (Product): Pazara sunulan teklifin kendisidir. Müşterinin satın almasıyla elde edeceği tatmin ve hizmet bütünüdür. Marka, ambalaj, kalite, boyutlar, tasarım ve garantiler, ürünü oluşturan unsurlardan bazılarıdır.
Fiyat (Price): Ürüne ödenen bedeldir. Teslimat, garanti ve buna benzer ödemeler bütünüdür. Fiyat belirlenirken pazarlama karışımındaki diğer unsurlar ve hedef kitle göz önünde bulundurulmalıdır.
Yer / Dağıtım (Place): Hedeflenen pazarda ürünün kolaylıkla bulabileceği ve kolaylıkla ulaşabilecek gerekli düzenlemeler bütünüdür.
Tutundurma (Promotion): Ürünün piyasada bulunurluğu ve üstünlükleri hakkında hedef kitleyi bilgilendirmek, hatırlatmak ve hedef kitleyi bunlar konusunda ikna etmek amacıyla uygulanan bütün iletişim çalışmalarıdır.
Reklam, halkla ilişkiler, doğrudan satış, satış promosyonu ve satış ekibi tutundurmayı oluşturan unsurlardır.


4. Yürürlüğe Koyma

Stratejik ve taktik pazarlama belirlendikten sonra artık belirlenmiş olan ürün üretilmeli, fiyatlandırılmalı, dağıtımı yapılmalı ve satış artışı sağlamak için çalışılmalıdır. Buna yürürlüğe koyma denir.

Yürürlüğe koyma aşamasında şirketin tüm bölümleri harekete geçer: Ar&Ge, satınalma, imalat, pazarlama ve satış, insan kaynakları, finans ve muhasebe.

Pazarlama yönetiminde en çok sorun yürürlüğe koyma aşamasında yaşanmaktadır. Çoğu şirket pazarlama stratejilerini çok iyi yapmalarına rağmen, yürürlüğe koymada sorunlar yaşamaktadır. Bunu gidermek için tüm birimler arasında yeterli koordinasyonun ve iletişimin sağlanması gerekmektedir.


5. Kontrol

Pazarlama sürecindeki son aşama kontrol aşamasıdır. Bu aşamada geri besleme yoluyla bilgi toplanır, sonuçlar takip edilir ve değerlendirilir ve pazarlama başarısının artırılması için düzeltmeler yapılır.

Etkili pazarlama organizasyonu sağlayabilmek için, pazarlama değerlendirme ve denetleme işlemlerinin sağlıklı bir şekilde gerçekleştirilmesi gerekmektedir.


Sonuç:

Pazarlama sürecinin nasıl işlediğine genel olarak bakmaya çalıştık, genel olarak bakıldığında pazarlama yönetimi; araştırma, planlama (stratejik ve taktik), uygulama ve değerlendirme olmak üzere 4 süreçten oluşmaktadır. Ancak, önemli olan planlamanın 4 veya 5 süreçten oluşmasından çok pazarlama yönetiminin çok boyutlu bir çalışma gerektirdiğinin unutulmamasıdır.

YARARLANILAN KAYNAKLAR

1.Çakır, Vural (2001), Geleceğe Bir Dokunuş, Mediacat Yayınları, Ankara.

2.Göksel, Bülent, Kocabaş, Füsün ve Elden, Müge (1997), Pazarlama İletişimi Açısından Halkla İlişkiler ve Reklam, Yayınevi Yayıncılık, İstanbul.

3.Kotler, Philip (2000), Kotler ve Pazarlama, Sistem Yayınları, İstanbul.

4.Kotler, Philip (1999), Pazarlama Yönetimi, Beta Basım Yayım, İstanbul.


DİPNOTLAR:

(1) Kesimlere ayırma, Hedef belirleme ve Konumlandırma, bazı kaynaklarda “Hedef Kitle” başlığı altında ele alınmaktadır. Ancak ifade biçimi dışında anlam farklılığı bulunmamaktadır


Mustafa Duran

mustafa.duran@ttnet.net.tr

(Yazar hakkında: İstanbul Üniversitesi İletişim Fakültesi Halkla İlişkiler Bölümü, 1998 mezunudur. Halkla İlişkiler ve Tanıtım Yüksek Lisansına devam etmektedir. 1995 yılından itibaren sayısız pazarlama ve kamuoyu araştırmasında görev almıştır. Şu anda serbest olarak araştırma hizmeti vermekte ve pazarlama iletişimi, pazarlama araştırmaları, müşteri memnuniyeti yönetimi ve müşteri memnuniyeti araştırmaları konularında bireysel çalışmalar gerçekleştirmektedir.)

KATILIMLI YÖNTEM UYGULAMASI

KATILIMLI YÖNTEM UYGULAMASI

Süreç bazlı yönetimin temelini oluşturan stratejik planlama çalışmalarına, metod açısından katkıda bulunmak amacıyla, uygulamada yer alan “katılımlı yöntem”in iş akışı hakkında kısa bilgiyi aşağıda veriyoruz.

“Katılımlı yöntem”in amacı değişik tarafların bakış açılarından beslenerek ortak aklı oluşturduktan sonra karar verme sürecindeki ölçütleri belirlemektir.


ÖN HAZIRLIKLAR

Bu aşamada çalışılacak konu, konu sahipleri, konu sahiplerinin temsil oranları ve katılımcılar belirlenir.

Yürütme kurulu ve gerekirse taraflar tarafından genişletilmiş bir yapı sorumluluğunda yürütülür.


ARAMA KONFERANSI

Bu aşamada vizyon belirlenir ve analitik sıralama yöntemi modeli için veri tabanı oluşturulur.

Konu sahipleri ve gözlemci statüsünde yürütme kurulu üyeleri sorumluluğunda yürütülür.



VİZYON VE ARA RAPOR

Katılımcı yöntem uygulayıcıları sorumluluğunda yürütülür.


ANALİTİK SIRALAMA YÖNTEMİ MODELİ

Bu aşamada karar konferansında kullanılacak hiyerarşik model oluşturulur.

Yürütme kurulu ve katılımlı yöntem uygulayıcıları sorumluluğunda yürütülür.


AKIL HARİTASI

Bu aşamada konu sahipleri ve temsil oranlarının gözden geçirilir, katılımcılar belirlenir.

Yürütme kurulu ve gerekirse taraflar tarafından genişletilmiş bir yapı sorumluluğunda yürütülür.

SIRALAMA KARAR KONFERANSI

Bu aşamada model katmanlarının öğelerinin öncelik sıralamaları ve duyarlılık analizi yapılır, ayrıca uygulama planlarını yönlendirecek strateji belirlenir.

Konu sahipleri ve gözlemci statüsünde yürütme kurulu üyeleri sorumluluğunda yürütülür.


TÜMLEŞTİRME VE RAPOR

Katılımcı yöntem uygulayıcıları sorumluluğunda yürütülür.


DİYALOG KONFERANSI

Bu aşamada karar konferansı sıralamasında elde edilen etkinliklerin hayata geçirilebilmelerine yönelik somut işbirlikleri modelleri oluşturulur.

Konu sahipleri ve gözlemci statüsünde yürütme kurulu üyeleri sorumluluğunda yürütülür.


SON RAPOR

Katılımcı yöntem uygulayıcıları sorumluluğunda yürütülür.



Derleyen: Memet Özkan

bilgi@danismend.com

Yararlanılan kaynak: Anahtar Dergisi, Sayı 10/112, sayfa 8

SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ

SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreç, bir girdiyle başlayan (iç veya dış müşteriden gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma değer katılarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir.

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda çok yoğun olduğu dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemi herkesce bilinmektedir. Müşteriye sunulan her mal veya hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘KAİZEN’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde bugün, süreç mantığı vardır. Toplam Kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM – Müşteri İlişkileri Yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi hayatidir. ISO 9000 standardının 1994 versiyonunda yer almayan ‘süreç yönetimi, süreç göstergelerinin izlenmesi ve sürekli iyileştirme’ kavramları ISO 9000 :2000 revizyonunda artık yer almaktadır.

Ancak, bir firmanın süreç yönetimine başlaması ve sürekli iyileştirme çalışmalarını benimsemesi için mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM çalışmaları içinde olması gerekmemektedir.

Süreç-odaklılık, bir firmada, genel müdür ve üst yönetimin kararı, kararlılığı ve kaynak ayırması olmadan gerçekleşemez. Ayrıca süreç-odaklılık firmada kültür değişimi gerektirir; çünkü işler alışılagelenden biraz veya çok daha farklı biçimde yapılmaya başlanacaktır:


Süreçlere atanmış “sahip”ler (süreç sahibi = process owner) sorumlu oldukları süreci sürekli izleyerek denetim altında tutacaklar ve hedeflenenden sapma veya aksamalar gördüklerinde veya müşteri beklentileri değiştiğinde, iyileştirme ekipleri kurarak iyileştirme çalışmalarını başlatacaklardır.

İyileştirme ekiplerini her zaman süreç sahibinin farkedip oluşturması şart değildir. Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, sürekli gelişme için önemlidir ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır; iyi yönetilen bir Öneri Sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirmesinde dikkate alınması, Toplam Kalite ve/veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek (örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmeleri için yetkelendirilmiş (‘empowered’) olmaları önemlidir.

Süreç performansını izlemek için ölçümleme sistemi oluşturulacak ve ölçümlerdeki sapmalar incelenecektir.


SÜREÇ YÖNETİMİ NE DEĞİLDİR?

Süreç yönetimi ve süreç iyileştirme bir kerede yapılıp bitirilecek bir proje değildir. Yukarda da bahsedildiği gibi ‘sürekli iyileştirme’ kavramı süreç yönetiminin ayrılmaz bir parçasıdır. Bu nedenle, firmada Süreç İyileştirme düşünülüyorsa bunun tek seferlik bir çalışma olmadığı, firmadaki herkesin katılımını gerektiren ve devamlılık arzeden bir çalışma, ya da bir çalışma biçimi olduğu hatırlanmalıdır.

Süreç İyileştirme bazı firmalarda çalışanlara ne yapılmak istendiğinin tam olarak ve şeffaflıkla anlatılmaması durumunda çalışanlarda, ‘eleman azaltmaya’ gidildiği yolunda bir endişe ve iyileştirme çalışmalarına katılmada kararsızlık, hatta direnç oluşturabilir. Süreç İyileştirme, eleman azaltma çalışması değildir. Ancak , verimsiz iş ve adımlar azaltıldıkça görev tanımları değişebilir ya da yeni görevlere gereksinim duyulabilir. Bu da çalışanların görevlerinde değişiklikler olabileceği anlamına gelecektir. Bu konular, süreç odaklılığa geçme kararı çalışanlara duyurulurken anlatılmalıdır. Eleman azaltılması kaçınılmaz olarak gündeme gelecekse, bu kişiler için ne gibi mekanizmalar yaratılacağı baştan düşünülmelidir.



SÜREÇ YÖNETİMİN GETİRİLERİ:

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman içinde başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri – fonksiyonlar arasıdır. Dikey organizasyonlar üzerinde, başı, sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığı kısımdan sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda, süreçlerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.


Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı veya katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim ve/ya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır (orta ve uzun vadede).

Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları engeller. Çünkü amaç, süreçlerin etkili (‘effective’ – beklentiyi karşılayan, doğru) ve verimli (‘efficient’ – maliyeti düşük) çalışmasını sağlamaktır.

Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Bu yönetim tarzı, geleneksel Taylor yönetim modelinde olduğu gibi bir aksama olduğunda kişileri sorumlu tutmamaktadır. Bu yaklaşıma göre, aksaklıkların (gecikme, hata, vb) nedeni süreçler veya sistemlerdir. (Gerçekten de bir kuruluşta veya havalanında kuyrukta geçirdiğiniz uzun süre, oradaki memurun yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin tasarımından dolayıdır).

İnsana önem veren bu yönetim biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme olanağına sahiptirler. Bunlar, şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getiriler: açıkca tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler, açık, net iş tanımları, bireysel otoritenin artması, beceri gelişimidir.



SÜREÇ YÖNETİMİNE GEÇME KONUSUNDA ÜST YÖNETİM KARARLILIĞI VARSA ŞU ADIMLAR İZLENMELİDİR:


1.GM ve üst yönetime, İş Süreçlerinin Yönetimi ve İyileştirilmeleri konusunda eğitim verilmesi.

2.Üst yönetimin bir araya gelerek firmanın ana süreçlerini, bu süreçlerin sahiplerini ve öncelikle ele alınacak süreçleri belirlemesi ve ele alınacak süreçler için Süreç İyileştirme Ekiplerini oluşturması (Aynı anda en fazla iki sürecin ele alınması uygun olur).

3.GM’in tüm firmaya uygun iletişim yollarıyla “süreç-odaklı” çalışmaya başlandığını, sürecin ne olduğunu , firmanın süreçlerini, süreç sahiplerini, öncelikle iyileştirilecek süreçler için oluşturulmuş iyileştirme ekiplerini duyurması; süreç-odaklılığın güncel bir yönetim biçimi olduğunu ve süreç iyileştirmenin şirket verimliliğini artırmaya yönelik olduğunu ve her bir çalışanın katkısının beklendiğini vurgulaması.

4.Firma içinden bu projeyi yönetecek bir Proje Lideri’nin görevlendirilmesi.

5.Proje Lideri ve İyileştirme ekiplerinin İş Süreçleri Yönetimi ve İyileştirilmeleri eğitimi almaları.

6.Ekiplerin çalışmaları boyunca danışabilecekleri, çalışmanın çıktılarını denetleyecek bir danışmanla anlaşılması – firmada bu görevi yürütecek birikime sahip bir kişi yoksa.

7.Proje Lideri ve Danışmanın proje planını oluşturması ve ekiplerin çalışmaya başlaması.



METODOLOJİ

Literatürde değişik sayıda adımlar içeren BPM / BPI (Business Process Management / Business Process Improvement) metodolojileri mevcuttur ancak bunlar incelendiğinde hepsinin aynı veya benzer adımları içerdiği görülür.


0. Süreçlerin saptanması, sahiplerin atanması, iyileştirilecek süreçlere karar verilmesi.

1. Ekiplerin oluşturulması - sürecin mevcut durumunun saptanması.

2. Sorunların kökenlerinin tespiti - iyileştirme seçeneklerini belirleme – seçenekler arasında seçim yapma.

3.İyileştirmenin uygulanması.



Filiz Eyüboğlu

filiz.eyuboglu@isbank.net.tr

SÜREÇLERLE İLGİLİ BAZI KAVRAM VE YAKLAŞIMLAR (BPM / BPI / BPR NEDİR?)

SÜREÇLERLE İLGİLİ BAZI KAVRAM VE YAKLAŞIMLAR HAKKINDA BİLGİ
BPM / BPI / BPR NEDİR?


Süreç yönetimiyle ilgili kitap ve makalelerde karşımızda değişik kavramlar ve bunların kısaltmaları çıkmaktadır.

“BPM – Business Process Management” – İş Süreçlerinin Yönetimi, “BPI – Business Process Improvement” – İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, “BPR – Business Process Re-emgineering” – İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı, “Process Redesign”, “Process Innovation”, Değişim Mühendisiliği,vb.

Bu yazıda, bu kısaltma ve kavramlarla, “Sürekli İyileştirme”, “Toplam Kalite Yönetimi” hakkında birkaç konuya açıklık getirilecektir.

Öncelikle şunu açıklamak gerekir. Daha önce bu sitede yayımlanmış olan Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi başlıklı yazıda bahsedilen Süreç Yönetimi , İş Süreçlerinin Yönetimi’dir. (BPM – Business Process Management).

Türkçe kaynaklarda çoğunlukla ve nedense “İş” kelimesi pek kullanılmadığından ben de bu sözcüğü zaman zaman kullanmıyorum. Ancak bilinmelidir ki bu konular kapsamında ele alacağımız süreçler “iş” süreçleridir; “üretim” süreçleri değil.

Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” denemez.

Benzer biçimde sadece Süreç İyileştirme (BPI – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez.

Bu bakımdan, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi stratejik yaklaşımına, “Süreç Yönetimi” (BPM) veya “Süreç İyileşleştirme” (BPI) adı verilebilir. Bu bakımdan, BPM ve BPI aynı şeyi ifade eder.

“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için ben bu konularda konuşurken ve yazarken, “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” diyorum. Hatta başında “iş” sözcüğünü de ekleyerek “İş Süreçlerinin Yönetimi ve İyileştirilmesi” demek en açıklayıcı olanı gibi görünüyor (İngilizce kısaltmalarla: BPM/BPI).

Bir de bilindiği gibi, “İş Süreçlerinin Yeniden Tasarımı – BPR Business Process Reengineering” kavramı var. Bu kavram için “Process Redesign” veya “Process Innovation” sözcükleri de kullanılmaktadır. Süreçte çok büyük, radikal değişiklikler yapılmasını; neredeyse mevcut sürecin sil baştan yapılıp, “bu süreci ilk defa şimdi ve hiç bir koşullanma, kısıtlama olmadan tasarlıyor olsak nasıl tasarlarız yaklaşımıyla” yeni baştan tasarlanması yaklaşımı…

Konuyla ilgilenen bazı kişilere göre, ’Süreç İyileştirme’deki iyileştirme sözcüğü , süreçte yapılan veya yapılacak küçük, adım adım, yani kademeli iyileştirmeleri ifade etmekte.

1993’de Davenport ‘iyileştirme’ ile ‘yeniden tasarımı’ kavramlarını, bunların getirdikleri değişim, nereden başladıkları, riskleri, gerektirdikleri zaman vb ölçütlerle karşılaştırmıştır.

BPI ile BPR arasındaki bu keskin ayrım, ancak yol göstermesi bakımından belki yararlı bulunabilir; çünkü biraz aşağıda açıklanacağı gibi BPI ya da BPR yapılacağı sürekli iyileştirme döngüsü içinde kararlaştırılmaktadır; bir firma, süreç yönetimi çalışmasının – özellikle en başında – bunlardan birini seçme durumunda değildir.

Ayrıca, Davenport’un bu listesinde ‘iyileştirme’ yerine TKY - Toplam Kalite Yönetimi demektedir ki bunu da doğru bulmak mümkün değil. Davenport gibi sayıları çok da azımsanmayacak kişi de TKY’nin ‘küçük iyileştirmeler’ anlamına geldiğini söylemektedir. İnanmak çok güç gibi gözükse de bu sav sanki bir bilgi eksikliğinden ya da yanlış bilgilenmekten kaynaklanmaktadır. Yıllardır Avrupa’da ve Türkiye’de kullanılan TKY EFQM Mükemmelik Modeli (Excellence Model) özellikle “Süreç Yönetimi” kriterinde, kuruluştaki kademeli ve sıçramalı iyileştirme olanaklarının nasıl belirlendiğini ve nasıl hayata geçirildiğini sorgulamaktadır. TKY’nin sadece kademeli iyileştirmeler anlamına geldiğini iddia etmek konuyu eksik bilmektir. Ayrıca, bilindiği gibi, Mükemmelik modeli sadece süreçlerdeki değişiklikleri değil, liderlikten çalışan yönetimine, strateji politika belirlemekten, tüm kaynakların yönetimine (bilgi, teknoloji, tedarikçiler, malzemeler, binalar, vb) kadar bir kuruluşun tüm işlevlerini sorgulayan ve her alanda yaratılan sonuçları izleyen/inceleyen ve bunu yaparken de sektörün ve/ya dünyanın en iyi kuruluşlarının süreç ve sonuçlarını da inceleyen bir yönetim felsefesidir. Bu kadar büyük ve kapsamlı bir konunun “sadece küçük iyileştirmeleri kapsaması” mümkün olabilir mi?

BPI – BPR konusuna devam edecek olursak:

BPI ve BPR’ın farkları hakkında listeler yapılmasını, bunların çok farklı şeyler gibi makale ve kitaplarda ele alınmasını kafa karıştırıcı bir yaklaşım olarak görüyoruz.

Çünkü:

Herşeyden önce, bir kuruluş süreç konusuna belki de ilk girişinde en baştan BPI veya BPR yapacağım diye karar vermek; birinden birini seçmek durumunda değildir. Süreçte, kademeli veya sıçramalı iyileştirmeler yapılacağı, sürecin durumuna, müşteri beklentisine, bilgi teknolojisi olanaklarına ve herşeyden evvel strateji ve hedeflere bağlıdır.

Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir. 13 adımlık bir süreci sil baştan yapmadan adım sayısını 5’e indiriyorsanız, bu, küçük bir değişiklik midir yoksa baştan tasarım (radikal değişim) midir?

Dolayısıyla, iyileştirmek üzere ele alınacak süreç bir “Süreç İyileştirme Ekibi” oluşturulup, mevcut süreç incelenmeden ve sonra iyileştirme seçenekleri tartışılmadan, yapılacak değişikliğin (iyileşmenin) küçük mü büyük mü olacağını söylemek pek mümkün ve gerçekçi olamaz.

BPI konusunda çok değerli kitaplar vermiş ve sayısız kuruluşa katkıda bulunmuş James Harrington’un ve başka bazı yazarların da söylediklerine koşut olarak bizim de savunduğumuz yaklaşıma göre:

BPI yani İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yaklaşıma yol açabilir:

süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak,
katma değeri olmayan adımları ve bürokrasiyi atarak veya azaltarak, veya salt süreç katılımcılarının eğitim ve çalışma koşullarında iyileştirmeler yaparak süreçte iyileşmeler yapmak


Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani BPR – yeniden tasarım)

Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması


Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece ufak değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.

Süreçlerin nasıl belirleneceğine ve iyileştirme metodolojisine daha sonraki yazılarımızda yer vereceğimiz için bu yazıda kısaca ve BPM/BPI ve BPR farkını dikkate alarak değinmek istediğim son birkaç nokta şudur:

Bir süreç, üst yönetim veya üst yönetimden kişilerin oluşturduğu Süreç İzleme Komitesi adını verebileceğimiz bir grup tarafından iyileştirilmek üzere seçilirken bile sürecin durumu az çok bilinmektedir (İyileştirilecek sürecin seçimi konusunda bu sitede daha önce yayımlanmış Sn. Memet Özkan’ın “Süreç Yönetimine Giriş” başlıklı yazısına bakınız).

Oluşturulan Süreç İyileştirme Ekibi, sürecin mevcut durumunu incelerken (haritanın çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir.

Küçük değişiklikler yapılacak ise,

sorunların kökeninin incelenmesi
iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
seçeneklerden birine karar verilmesi
pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
uygulamanın yaygınlaştırılması

izlenecek adımlardır.

Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntılı biçimde sorunların kökenini tespit etmeye gerek yoktur; bunlar zaten aşikar biçimde görünmekte ve biline gelmektedir. Bu durumda

Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi olanakları kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır. (Otomatik para çekme makineleri icat edilmemiş olsa ‘para çekme’ süreçleri değişmemiş olacaktı. Ancak teknoloji kullanmadan da süreç baştan tasarlanabilir.

ÖZET

Konuyu kısaca özetleyerek sonlandıracak olursak,

Süreç Yönetimi ‘iyileştirme’yi, Süreç İyileştirme, ‘süreçlerin yönetilmesini’ içerir.

Bir kuruluş süreç çalışmasına başlarken veya bir süreci incelemek üzere ele aldığında – daha incelemeden - iyileştirme ya da yeniden tasarım yapacağına karar veremez (ancak tüm rakipleriniz belirli bir işi artık belirli bir tarzda ve belli bir teknolojiyle yapıyorsa ve siz hala geçmişte kaldıysanız sürecinizi uzun uzun incelemenize gerek yoktur. Örneğin, bankaysanız ve hala tek vezne ile çalışıyorsanız veya para yatırma/çekme süreciniz de otomatik para makinesi ATM kullanma seçeneği yoksa, konuyla ilgili mevcut süreçlerinizi uzun uzun inceleyip değişikliğin türüne karar vermeye çalışmaya gerek yoktur kanımca).

Süreç incelenirken / incelendikten sonra iyileştirmenin büyük (radikal – sıçramalı) ya da küçük (kademeli) olacağı ortaya çıkar (yukardaki örneklere benzer durumlar hariç)

BPI denen İş Süreçlerinin İyileştirilmesi kavramı

* İş Süreçlerinin Yönetilmesini,
* Sürekli iyileştirmeyi

içerir.



Sürekli iyileştirme

süreç performanslarının sürekli izlenmesi ve gerektiğinde iyileştirme yapılması anlamına gelir.
İyileştirme kademeli (küçük) veya sıçramalı (radikal) olabilir.
Sürekli iyileştirme, süreç sürekli olarak küçük küçük iyileştirilecek anlamına gelmez.
Toplam Kalite Yönetimi kademeli ve sıçramalı değişikleri sorgular. TKY sadece kademeli değişiklikler anlamına gelmez.

Sıçramalı iyileşmeyi sağlayan yeniden tasarım, mutlaka yeni bir teknoloji kullanılmasını gerektirmez. Pek çok kaynakta “BPR'ı başlatan, BPR’a yol açan, teknoloji’dir” denmektedir. Çoğunlukjla ve genellikle bu böyle olsa da, teknoloji kullanmadan da süreçte öyle radikal değişiklikler yapılabilir ki müşteri memnuniyeti ve/veya süreç performansı sıçramalı biçimde artabilir.




Filiz Eyüboğlu

filiz.eyuboglu@isbank.net.tr