Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi

Yazılım Hakkında Ayrıntılı Bilgi İçin
Türkiye Temsilcisi
Probiz Yazılım Bilişim ve Dnışmanlık LTD. ŞTİ
www.probizyazilim.com
Tel : 0.312 212 19 31

NEDEN INTELLECT?

Son derece esnek ve kullanıcı dostu bir "proje işlem yönetim sistemi" olarak, Interneer'ın Intellect biricik ürünüdür. Intellect bu tip ürün piyasasında hazır bulunan kullanıcı tarafından uyarlanabilecek ve en hızlı şekilde inşa edilebilecek sistemdir. Her türden kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamak üzere planlanmıştır.

Intellect kuluşunuzun nasıl çalıştığını mükemmel bir biçimde ortaya koyan, değişim ve büyümelere kolay bir şekilde adapte olan bir iş ve süreç yönetim sistemidir. Intellect'i uygulamakçok hızlıdır, kolayca öğrenilebilir ve ihtiyaçlardaki değişimler doğrultusunda yöneticiler tarafından tamamıyla modifiye edilebilir. Intellect dinamik şirketlerin gelişme, genişleme, kazanma ve büyümelerindeki hızlarına ayak uydurur.


Intellect İle Üst Düzey Proje Yönetimi

Proje Yönetiminin birkaç olmazsa olmaz kuralı vardır bunların başında da Zaman - Kalite - Maliyet üçgenini dengede tutabilmek gelir. Fakat günümüzde proje yöneticileri zamanlarının yaklaşık %30 luk bir kısmını bu tür stratejik hedeflerden çok mevcut projelerdeki verilen görevleri izleme, iletişim sorunlarını giderme, iş süreçlerindeki sapmaları giderme, rol dağılımındaki sorunlar, aktiviteler ile ilgili bilgilerin toplanması, proje revizyonlarının takibi gibi taktiksel meselelere harcamaktadır. Bundan ötürü de bir çok projede proje yöneticisi "işin yapılmasını sağlayan" değil bizzat işi yapan kişi gibi bir rol üstlenir. Fakat bu da proje hedeflerine başarıyla ulaşmayı ve dolayısıyla karlılığı engeller. Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi (Intellect EPM) uygulaması işletmelerdeki bu tür sorunları gidermeyi hedeflemektedir.


Genel Özellikler

Intellect EPM web tabanlı bir uygulamadır. Yazılımın bir Web sunucusuna yüklenir, kullanıcılar internet veya intranet üzerinden yalnızca sistemlerinde bulunan web tarayıcısını ullanarak program üzerinde çalışırlar. Intellect EPM' in kullanıcı arayüzleri tamamen kişiye göre özelleştirilebilir. Programda kullanıcı erişmek istediği tablo, form ve raporlara ait kısayolları kişiselleştirilmiş gezinti menülerine ekleyerek (Personal Navigation) programda istediği bölüme daha hızlı bir şekilde erişebilir.Intellect EPM üzerinden kullanıcılar birbirleriyle mail alışverişinde bulunabilirler, program ayrıca tüm uyarıları (görevlendirme, hatırlatma, sistem hataları) mail olarak da gönderebilmektedir.
Proje Yönetimi / Microsoft Project EntegrasyonuIntellect EPM Üzerinde kullanıcı istediği kadar proje ve her projenin alt projelerini tanımlayıp yönetebilmektedir. Ayrıca Microsoft Project üzerinde oluşturulan proje planları entegre bir biçimde kullanabilmekte ve iş,doküman ve görev yönetimi Intellect EPM üzerinde takip edilebilmektedir.

Görev / İş Yönetimi


Intellect EPM ile proje yöneticileri her proje için bir proje takımı oluşturup, proje takımına gerekli görev atamalarını yapabilirler. Ayrıca verilen görevlerin ne aşamada olduğu, gecikip gecikmediği, görevle ilgili yaşanan olumsuzluklar - açıklamaları görebilirler. Intellect EPM verilen görevin gecikmesi durumunda gerek görevin sahibi olan proje üyesini gerekse de ilgili proje yöneticisine uyarı mesajları ve mailleri gönderebilmektedir.


Toplantı Yönetimi

Intellect EPM ile olağan / olağanüstü proje toplantılarının ve gündemlerinin duyuruları kullanıcılara interaktif olarak yapılabilmektedir. Yapılan bu duyurular kullanıcıların sistemlerinde "Hatırlatmalar" kısmında görüntülenir. Ayrıca toplantıda alınan kararlar ile ilgili görevlendirmeler bu modül üzerinden kişi yada kişilere yapılabilmektedir. Bir önceki toplantıda kime ne görev verildiği ve bu görevlerin durumları ile ilgili bilgiler yine bu modül üzerinden görüntülenebilmektedir.


Evrak Yönetimi

Intellect EPM üzerinde kullanıcılar proje dokümanlarını proje bazlı olarak kategoriler halinde saklayabilir ve sınıflandırabilirler. Ayrıca doküman revizyonlarını tarihler itibariyle görüntüleyebilir. Dokümanların ilgili tarihteki durumlarına erişebilirler. Intellect EPM' in Web olması nedeniyle kullanıcılar istedikleri proje dokümanlarına internet üzerinden de kolayca erişebilirler.



Intellect İle Başka Neler Yapabilirsiniz?


* Iso Planlama ve Kalite Yönetimi
* Dokuman Yönetimi
* Satınalma ve Tedarik Yönetimi
* İdari Proje Yönetimi
* İç Yönetim Sistemi
* Kamu ve Bayındırlık İşleri
* Sağlık Hizmetleri Proje ve İşlem Yönetimi
* Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlara Yönelik Çözümler
* Dernek, Federasyon, Klüp vs. Organizasyonlara Yönelik Çözümler
* Petrol Arama Çözümleri

Bazı Seçkin Intellect Müşterileri :

Boeing, Harman İnternational, Bose, Grenada Hükümeti, JHPIEGO, Asi Alliance Spacesystems Inc, Peer Consultant PC, Ashcraft, Itron, Dünya Bankası ve Kaiser Permanante, Tuzla Belediyesi, SESAM ve Enkomak.

YÖNETİM SİSTEMLERİ

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr

Atilla FİLİZ

Yönetim sistemleri konusunda; her model ya da yöntem herhangi bir şey için iyi ve uygundur diyebilmek oldukça sınırlıdır. Hiçbir model veya modellerin karışımı, kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar, ancak koşullara uygun olmayabilir. Gerçek; sizin sevmediğiniz veya beğenmediğiniz bir modelin size uygun olmayışıdır. Modellerin kişilerin tercihi olduğunu ve herbirinin kendi şartları içinde farklı üstünlüklerinin bulunduğunun da altını çizmek gerekir.

I. Merkezci Model
Bu modeli kullanan şirketlerde işler bölümlere ayrılmıştır. Bölümler merkezden dışa doğru dağılan birimlerdir. Örümcek ağına benzer bir yapısı vardır. Modelde bölümleri birbirinden ayıran çizgiler değil, merkezi çevreleyen daireyi oluşturan çizgiler önemlidir. Çünkü bu çizgiler gücü ve etkiyi belirler. Merkezden uzaklaştıkça gücün ve etkinin zayıfladığını simgeler.
Modelde herhangi bir ünvan veya mevki tanımından daha önemli olan nokta, merkezle olan iyi ilişkilerdir.

Önceleri bu model özellikle küçük aile şirketlerinde çok rastlanan bir sistemdi. Yaptığı bir ürünü satmayı deneyen ve başaran bir girişimci, oğlunu üretim aşamasında yanına yardımcı olmaya, kardeşini muhasebesini tutmaya, yeğenini veya başka bir akrabasını pazarlama işlerini yapmaya yöneltmişse ve böylece bir şirket oluşturmuş ve bunu yönetiyorsa o, merkezdeki örümcek gibi yavaş yavaş etrafına bir ağ örer. Günümüzde sıkça rastlanan aile şirketlerinin çoğu bu şekilde oluşmuştur.
Bu sistem, karar verme hızı konusunda, ideal bir sistem olarak kabul edilebilir. Hızın yarar sağladığı ve hayati önem taşıdığı durumlarda bu sistemi benimsemiş şirketler genellikle karlı çıkarlar. Ama hiç kuşkusuz hız kaliteyi garantilemez, hatta çoğu durumda önlem alınmazsa kaliteyi düşürücü etkileri vardır. Kaliteyi yaratan; merkezdeki örümcek rolünü üstlenen girişimci ve ona yakın kişilerin yeteneğidir. Yetersiz, yaşlı veya ilgisiz bir girişimci, bu özelliklerini en yakınlarına kolayca geçirir ve bütün örgütünü adeta yavaş yavaş öldürür. Bu tür şirketlerde seçim ve başarı zor kazanılan kavramlardır. Bu nedenle, zamanın ve çabanın çok büyük bir bölümü bu amaçla harcanır. Söz konusu modelde iletişim bir şirket için oldukça garip olan bir yöntemle, başkalarının duygularını algılayabilme, kısacası sezgi gücü ile yürütülür.

Bir aile şirketini yöneten yaşlı bir işadamını izledim. Yerinde duramayan proaktif biriydi. Aynı anda bir sürü şeye karar veriyordu. Düşünmeden bazı malları tonlarca alıyor ve hiç hesap makinası kullanmadan yaptığı hesaplarla, bir uzmana danışmadan verdiği fiyatlarla çeşitli mallar satıyordu. “Bütün bu kararları nasıl alıyorsunuz” diye sorduğumda:

“Ben kendi kararlarımı kendim veririm, ama her karar için iki kere düşünürüm!” dedi. “Peki ya başarısız olursanız” deyince cevap çok yalındı “Kepenkleri kapatırım!” Ne kadar kolay bir cevap! Eğer sezgi gücünüz yetersizse veya bir şeyleri yanlış sezmişseniz bu modelde yanlış bir kararı toparlamanız zor olur. Sezgi, küçük notlar tutmayı, kurul toplantıları yapıp kararlar almayı, uzmanlara danışmayı gerektirmez. Bu modelde bürokrasi, kırtasiyecilik hemen hemen yoktur. Merkezdeki başarılıların çoğu hesap yapmayı bilseler dahi genellikle faaliyetleri konusunda eğitim görmemiş kişilerdir. Bu nedenle de, ilgi ve güvenden kaynaklanan sezgileriyle iş yaparlar.
Eğer onun gibi düşünmüyorsanız, onun ne düşündüğünü tahmin etmeniz çok zordur. Birbirine ters düşen kişiler arasında sezgi gücü hemen hemen yok gibidir. Kardeşiniz, oğlunuz, eşiniz, içki masası dostlarınız aklınızdan geçenleri, doğal olarak sokaktaki adamdan çok daha çabuk algılayabilir, sezinleyebilir. Bu nedenledir ki merkezdeki girişimcinin şirketine adam alırken akrabalarını tercih etmesi yanlış değerlendirilmemelidir.
Sezgi için insanların birbirini tanımaları çok önemli bir ögedir. Üstelik güven olmadan sezgi gücüne güvenmek çok tehlikeli olabilir. Çünkü sezgilerinizde yanıldığınızda olaylar aleyhinize gelişebilir. Uzun zamandır tanıdığınız birine veya akrabanıza güvenmek yeni tanıştığınız birine güvenmekten daha kolaydır.
Sonuç olarak bu model, birbirini tanıyan, kafa yapısı ve düşünce tarzı birbirine benzeyen insanların daha çok sezgi gücüyle hareket ettikleri, kişisel ilişkilere dayalı bir sistemdir. Görüldüğü gibi sistemde kurallar esnek değil, aksine oldukça serttir. Bu biçimde yönetilen zayıf şirketler uzun ömürlü olmuyorlar. Çünkü ya diğer iletişim yöntemlerini benimseyip hızlarını azaltmak zorunda kalıyorlar, ya da ard arda yaptıkları yanlışlardan zayıf düşerek, yok olup gidiyorlar.

Merkezcil olan bu yönetim modelinde yönetim maliyeti oldukça düşüktür. Güven, denetim sistemleri kurmaktan ve bunları çalıştırmaktan daha ucuzdur. Sezgi ise bedava...

Hızın, incelikli ayrıntılardan ve gecikme maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda bu model çok etkilidir. Bu yapıda bir işletme kendini, çalıştığı yere ait hissetmeyi seven insanlar için ideal bir işyeri olabilir. Çünkü bu model insana değer verir, çalışanlar çabalarının karşılığını alır ve kolayca ödüllendirilirler.

Arkadaşlıklara, eski dostluklara, tanışıklıklara dayalı bu model, günümüzdeki; herkese eşit fırsat ve şans tanıma ilkesine aykırı olduğundan tepki görür. Ataerkil yönetim, bireysellik felsefesi, tek kişi sahipliği ve kişisel güç, günümüz iş dünyasında, şirkete tereddütle bakılmasına yeterli sebeptir. Nedeni bu tek kişilik yönetim biçiminin kişisel çıkarlar için kötüye kullanılabilme riskidir.

II. Rol Modeli
Bir organizasyondan söz ediliyorsa ilk akla gelen “rol modeli”dir. Oynanan rolleri temel alan ve onları tanımlayan bir modeldir. Kişilerden söz etmez. Önemli olan kişiler değil, üstlenilen rol, yani yapılacak iştir. Patron düzen ve kuralları simgeler.

Bu model kişinin mantığına dayanır. Her şeyin mantık çerçevesi içinde yapılabileceğini ya da yapılması gerektiğini savunur. Rol modelinde şirket faaliyetleri, organizasyonun iş akışını belirleyen belirli roller bir sistem içerisinde birbirinden ayrılarak gruplandırılır. Bu gruplar belirli kurallar zinciri ve işlemler dizisiyle birbirine bağlanır.

Görev grupları yönetimle yukarıda, bölüm başkanlarının yönetim kademesini oluşturduğu zirvede birleşir.

Görev grupları görünmeyen bir kurallar ve işlemler zinciri ile birbirine bağlıdır. İş kariyeri aşağıda bir düzeyde başlamak ve başarı gösterdikçe yukarı doğru tırmanmak şeklinde gerçekleşir. Buna bir çeşit bürokrasi de denilebilir. Ancak günümüzdeki bürokrasi kavramı; işleri engelleyici, olumsuz bir nitelik anlamı taşıyor. Oysa bu modeldeki bürokrasinin böyle bir işlevi yoktur.
Yarının, dünün bir tekrarı olarak kabul edildiği bir anlayış vardır. Dün yaşananlar tahlil edilir, incelenir ve yeni geliştirilmiş işlemler dizisi olarak yeniden düzenlenir ve yarına hazırlanılır. Bu modelde istikrar ve denge tercih edilen temel niteliklerdir. Eski deneylerin oluşturduğu kurallar dizisi uygulanarak işler yapılır. İnsanlar zorunlu işlemlerin vazgeçilmez parçasıdır. Yine de bu modelde teknoloji insanlara tercih edilir. Çünkü teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve tutarlılık istikrarı, bireylere göre çok daha iyi korur. Bu nedenle rol modelinde insanlar sistemin bir parçasıdır. Roller yani görevler bellidir. Bireyler de bunları yerine getirir. İşi yapan kişinin kim olduğuna bakılmaz işin yapılması önemlidir.
Rol modelinde kişi işini yapar.
Ne daha az, ne daha fazla, sadece kendisine verilen görevi yerine getirir.
Bu model için verimlilik işin zamanında yapılmasıdır; daha erken veya daha geç değil. Yani burada verimlilik belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Hedefin kaçırılması durumlarında program yeniden gözden geçirilir; ama insanlar gözden geçirilmez. Çünkü zaten herkes rolünü oynamaktadır.

Hareketli ve yaratıcı bir kişilik, bu tür işyeri için hiç uygun değildir. Çünkü zamanla kişiliğini rolüne katmaya kalkar veya rolünü yetersiz veya gereksiz bulur. Bu çalışanın mutsuzluğu, şirket ikliminin de bozulması demektir. Bu tür bir gelişme şirket mantığını zedeler.

Birçokları iş hayatında belirli bir rolü oynamanın monotonluk yaratacağından kişiliği öldürdüğünü düşünürler. Bazı insanlar ise belirlenen rolün dışında kendisinden bir şey beklenmesinden memnun ve mutlu olurlar. Kişinin işyerinin kendisinden ne beklediğini bilmesi büyük bir mutluluk kaynağı olabilir. Monotonluk rahatlatıcı, başkalarının sorumluluklarına karışmamak büyük bir ferahlık sayılabilir.
Bu modelde koruyuculuk kavramı oldukça gelişmiştir.
Kurallara uymak, dikbaşlılık etmemek koşuluyla yıllarca bu işyerinde kalabilirsiniz. Ne yapacağınızı nereye gideceğinizi ve ne kazanacağınızı, size söyler. Hatta sizin sigortanızı yapar, bir ev veya araba bile verebilir. Ucuz alış-veriş yapmanız için sizi anlaşmalı olduğu mağazalara yollar. Geleceğin düzenini garantilemek için bütün bunları veya bir bölümünü yapmayı görev bilir.

Kamu hizmetleri, devlet kurumları ve yerel yönetimler, geleceklerini tehdit eden rakipleri olmadığından böyle bir modele ister istemez yatkın kuruluşlardır. Tarihi eskiye dayanan bir ürün, bir hizmet üzerinde başarılı olmuş köklü şirketlerin, gelecekte de her şeyin geçmişte olduğu gibi devam edeceğini kabul etmesi ve bu modeli benimsemesi mantıklı bir davranış biçimidir.

Yaşamın önceden planlandığı durumlarda rol modeli son derece etkili olur ve iyi sonuç verir. Bu modele bağlı kişiler değişikliklerden nefret ederler. Değişen çevreye ilk tepkileri, görmezlikten gelip, sonra da yapılagelmekte olana devam edip her zamankinden biraz daha iyisini yapmaya gayret ederler. Ancak kesinlikle yeniliğe uyum sağlamayı düşünmezler. Bu modelde gösterilecek birçok tepki de önceden bellidir. Maliyetler yükseldiğinde fiyatları yükseltmek tek çözümdür. Başka seçenek aranmaz. Satışlarda düşüş varsa, pazarlamaya hız verilir.

Fazla iş birikmişse fazla mesai yapılır, bürokrasiyi azaltma çareleri bile düşünülmez. Değişen tüketici tercihleri, gelişen teknolojiler ve yeni koşullar gibi değişiklikler karşısında yapıyı ayakta tutmak için, bölümler arasında karşılıklı bağlantılar kurularak önlem almaya çalışılır. Eğer bu önlemlerin yararı olmazsa yönetim düşer, yerle bir olur. Bu iflastır. Bu gibi durumlarda erken davranmak ve organizasyon yapısında önlem almak koşulu ile çözüm bulunabilir.

III. Görev Modeli
Bu model yönetime çok değişik bir yaklaşım getirir. Yönetimin varlığı kendini, sorunların sürekli ve başarılı çözümleri şeklinde gösterir. Önce sorun tanımlanır. Sonra eldeki kaynakları ve çözüm seçenekleri belirlenir. Bu sistem bir grup insana teslim edilir. Makinalar çalışır, para devreye girer ve bekleme dönemi başlar. Sonuçların değerlendirilme gücü-yeteneği, verilen karardaki isabet, sorunların başarıyla ve kesin çözümünü sağlar.
Bu modelin özünde şirketin çeşitli bölümlerinin belirli bir konu ya da sorun özeline eğilmesi ve o noktada odaklaşmasının en iyi biçimde belirlenmesi vardır.

Güç, merkezci modelde olduğu gibi merkezde veya rol modelinde olduğu gibi zirvede değildir. Şirket birbirine bağlı komando birliklerinden oluşan bir ağa benzetilir. Her birimin kendi yapısı içinde belirli bir faaliyeti vardır ve bunlar genel strateji içinde belirli bir sorumluluğu üstlenirler.

Bu model gücünün ve etkisinin kaynağı olarak sadece uzmanlığı tanır. Yaş, hizmet süresi veya patrona yakınlık önemli değildir. Gurubunuza uyum sağlamanız için ihtiyacınız olan sadece yetenek, yaratıcılık, yeni bir yaklaşım ve duyarlı sezgilerdir. Yaratıcılığın takdir edilip şans verildiği, gerçeklere fırsat tanındığı bir sistemdir bu. Grubun, “sorunun çözümü” olan bir ana amacı vardır. Burada elemanlar istekle çalışırlar ve kararları ortak alırlar. İlk iki modelde görülen kişisel çatışmalara bu sistemde çok az rastlanır.

Ortak amacı olan bir grupta önderlik savaşı oldukça az rastlanan bir sorundur. Buna karşılık grupta olgun bir saygı, uyum ve insanların önüne problem çıkarmak yerine onlara yardımcı olma eğilimi yaygındır. Herkes belli bir amaca yönelmiştir. Ayrıca rol modelinde olduğu gibi kurul olarak adlandırılan birimler bu modelde takım ya da ekip adını alırlar.

Görev modeli oldukça pahalı bir sistemdir. Kadroyu piyasa fiyatlarının üstünde fiyat almada ısrarcı olabilecek uzmanlar oluşturur. Sürekli olarak proje üretirler bu da para demektir. Sorunlar çoğunlukla anında çözülmez. Bu nedenle arka arkaya denemeler yapılır. Denemeler sırasında bir yığın hatalar oluşur. Hatalar düzeltilse bile bunun da bir maliyeti vardır.

Pahalı olan bu görev modeli daha çok genişleme dönemlerinde, ürünün, hizmetin ya da teknolojinin yeni olduğu devrelerde, ve ücretin tartışılamadığı kartellerde geçerlidir. Ancak bu koşullarda tercih edilir. Gelişme dönemlerinde yüksek fiyat gözden çıkartılır. Zaten para olmazsa gelişme döneminden söz edilemez. Buna uygun olarak yeni teknolojinin kullanıldığı ya da yeni ürün geliştirildiği dönemlerde, teknoloji rayına oturuncaya kadar veya yeni ürüne rakipler ortaya çıkıncaya kadar bir çeşit tekelcilik dönemi yaşanır. İşte bu dönemde görev modeli ve maliyetler yüksek gelir ve fiyatlarla kolayca karşılanabilir.

Kısacası görev modeli, şirket yeni bir konuma hazırlanırken uygulanması gereken ideal bir sistemdir. Genellikle de böyle durumlarda başarı, bu masrafları karşılayacak gelirin elde edilmesiyle ödüllenmiş olur.

Bu modelin zor dönemi gerçekleştirilen aşama sonunda, ya da sorunlar kalıcı olarak bir daha belirmeyecek şekilde çözümlendiğinde veya iş tekdüze hal aldığında, görev modeli şirket için birdenbire çok pahalı bir nitelik kazanır.

Bu model, herşeyin yolunda gittiği, ancak ilerleme kaydedilmeyen sabit dönemler için uygun olmaz. Bu modelin sıradan olmadığı ve ömrünün pek uzun sürmediği söylenebilir. Eğer çok başarılı olunursa ve şirket çok büyürse, her şeyin yerli yerine oturmasının bekleneceği, olağan işlerin yapılacağı bir dönem başlar. Bu da modeli kısa zamanda “rol” modeline çevirir.

Başarısızlık, görev sistemi eğiliminde olanların çözmekte zorlandıkları, belki de başarılı olamadıkları bir sorundur.
Bu zor dönemde karar almak ve başarısız ukalalara ne yapacaklarını söylemek için de merkezcil sistemin otoriter tepe yöneticisi gerekir. Uzunca bir süre bu sistemi kullanan şirketlerin bir başka sorunu da, grup halinde çalışanların bir süre sonra orta yaş grubuna gelmesi ve daha düzenli, daha tekdüze bir iş ve daha çok kişisel güç istemesidir.
IV. Varoluşçu Model
Varolmanın istek dışı bir olay olduğu kabulüne dayanır. Kişinin insanlık içinde ve tüm dünyada sadece kendisinden sorumlu olduğunu savunur. ‘Herkes kendi kaderinde yol alır.’ Bu kişinin kendini beğenmesi ve bencilliği anlamında değil, bireyin kendi seçtiği yolun ve yaptığı işin başkaları tarafından tartışmasız ve olduğu şekliyle kabul edilmesi ilkesidir.

Varoluşçu düşüncenin bir şirkete aktarılması önemli sonuçlar doğurur. Bu düşüncede şirket ve kuruluşlar, insanların amaçları için vardır. Yani insanlar kurumlara değil, kurumlar insanlara çalışır. Varoluşçu modelini benimseyenler diğerlerine oranla çok farklıdır. Bunlar “herhangi bir sınıflandırmaya girmeyen” kişiler olmak isterler. Bütün genellemelerden sıyrılmayı çok severler. Bu tipler fırsat isterler, fakat seçim hakkı kendilerinin olmalıdır. Kariyer yapmaktan sürekli olarak değişik tasarımlardan ve atılımlardan söz ederler.

Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, şirketin en büyük kaynağı ve geliri olduğu durumlarda varoluşçu model çok başarılı ve kalıcı olur. Bu genellikle profesyoneller tarafından tercih edilen bir modeldir. Kişilikler, özgürlükler korunur.
Kendilerini kimsenin adamı olarak hissetmezler. Ancak kendilerine benzeyen kişilerle bir şirketin bünyesinde biraraya gelip, önemli bir görev üstlenerek desteklerini bu kuruluş için kullanırlar. Patron tanımazlar. Bu tipler, ancak kendi aralarında bir işbirliğini kabul ederler. Bu tür insanları yönetme ve onlara önder olma arzusunda bulunanlar için böyle bir işyeri cehennemden farksızdır. Bunun en büyük nedeni, profesyonellere kısıtlama getirmenin onları bazı kurallara uymaya zorlamanın faydasızlığıdır.
Profesyoneller emir almayı hiç sevmezler. Form doldurmaktan rapor yazmaktan ve kendi düşüncelerini savunma zorunda kalmaktan hoşlanmazlar. Bu model yöneticinin yönetilenleri onların izin verdiği ölçüde yönettiği; baskı ve otoritenin söz konusu olmadığı; sistemdir.
Buna demokrasi de demek mümkün. Ancak bu modelde beraberliğin devamını sağlamanın ve uyumu korumanın son derece güç olduğu da bir gerçektir. Bunun başlıca nedeni de denetim işleminin bu model üzerinde hemen hemen imkansız oluşudur. Bu model, ancak herkesin kendi işini yaptığı; kimsenin başkasına karışmadığı ve en önemlisi kişilerin faaliyet gösterdikleri şirket dışında da varlık sürdürmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini korur.
Şirket amacını, bireylerin amacından üstün tutarlar.
Günümüzün gelişen teknolojisi ile birlikte yeni profesyoneller çoğalmakta. Bilgisayarla uğraşan sistem analistleri, araştırmacı bilim adamları, mali analistler ve şirketlere danışmanlık hizmeti verenler bu yeni grubu oluşturmaktadır. Bu kişiler sadece belirli bir süre için bir şirkete bağlanırlar ve kendilerini, yeteneklerini sadece o süre için kuruluşun hizmetinde kullanan profesyoneller olarak görürler. Yeteneklerini bilir ve buna uygun tarzda davranırlar. Şirketlerde onları kendilerine izin verdikleri ölçüde yönetmeye katlanırlar. Çünkü yeteneklerine ihtiyaçları vardır. Bugün giderek artan sayıda uzman araştırmacı ve geliştirmeci, varolma hazzını duyarak çalışmaktadır.
Bireysel yeteneğin tartışmasız üstünlük sağladığı durumlar için bu eğilim belki de gereklidir. Şirketler de bunu tanımalı ve kabul etmelidirler.
Sonuç
Yüzyılımızla başlayan sanayileşmeyle, uzman kurulları iş dünyasının içinde. Ancak bu kurulların yönetimde “rol” ve “görev” modellerinin yerleşmesini sağlaması neredeyse yarım yüzyılı aldı. Her şeyden önce “merkezci” kişilikteki patronun bazı işleri kendisinden daha iyi yapacak uzmanların bulunabileceğini kabul etmesi uzun sürdü. Bu gerçeğin farkına varılmasından sonra da, bunlara verilen her yetkinin ve tanınan her hakkın taviz olarak değerlendirmesi eğiliminden kurtulmak yıllar aldı. Sonunda gelişen teknoloji ve giderek artan uzmanlık şirketlerde “varoluşçu” modelin benimsenmesini kolaylaştırdı ve yaygınlaştırdı.

Kişinin aldığı eğitimi onu herhangi bir modele yakınlaştırır veya uzaklaştırır.

Babanın mesleği oğlunun mesleğini seçmesindeki en önemli etkendir. Ya sever aynı işi yapar ya da nefret eder bambaşka bir işe yönelir. Aynı seçim, yönetim sistemleri için de geçerlidir. İnsanda gözlenen eğilimler kolayca özetlenemeyecek kadar çoktur. Bunların bir bölümünü şöyle sıralayabiliriz:

Gençlik “Rol Modeli”ni benimsemez. Çünkü bu modelin başlıca özelliği, gençliğin savaşını yapmakta olduğu bireyciliğe karşı olmasıdır. Eğitim ne kadar fazalalaşırsa “görev ya da varoluşçu modellere kayma olasılığı o kadar artar. Örneğin doktorlar, mimarlar genellikle eğitim süresi fazla mesleklerin temsilcileridir ve çoğunlukla varoluşçuluk yapısı gösterirler. Eğitimsiz bir ticaret adamı ya da basit bir şoför ise merkezci model karakteri taşır.

Açlık korkusu itaat getirir. Görev modelinde ana nokta, şirketle çalışan arasındaki ekonomik sözleşmedir. Ve bir sözleşme, en çok para korkusunun olduğu durumda kişi için önem kazanır.

Kişilik, model tercihini etkiler. Sezgileri güçlü olan ve bununla yaşamayı seven biri görev modelini saçma bulur. Oysa toplum ruhuna sahip kişiler görev modelini tercih ederler. Ancak, bunların sadece birer eğilim olduğunu, kanun olmadıklarını unutmayalım. Ayrıca insan olarak bizlerin tüm genellemeleri bozmak ve ayrıcalıklı olmak gibi bir özelliğimiz de vardır.

Gerçek şudur ki; her model ya da yöntem, herhangi bir durum için iyi ve uyumludur diyebilmek oldukça zordur. Hiçbir model veya modellerin karışımına kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar ancak koşullara ya da kişilere uygun olmayabilir.
Gerçek; modeli sizin, sevmediğiniz veya uygun bulmadığınızdır.

Kaynak :
Filiz, Atilla, Üretim Yönetiminde VERİMLİLİK SIRLARI, Sistem Yayıncılık Nisan,2008

Kalite maliyetleri

Atilla FİLİZ


Kalite maliyetleri
Kalite, tüketicinin, ürün veya hizmetle karşılaştığı an yaşadığı deneyime bağlı olarak belirlediği bir nitelik olup, tüketici ihtiyaçlarına göre ölçülebilir. Bu ihtiyaçlar yazılı ya da sözlü, bilinçli ya da içgüdüsel, kullanıma dayalı ya da sadece dışarıdan bakarak belirlenmiş olabilir. Ancak her durumda, rekabetin olduğu çağımızda hareketli bir hedef halindedir.

ISO’nun (International Organization for Standardization) kalite tanımı :

"Kalite bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerin toplamıdır" şeklindedir.
Dr. Noriaki Kano; müşteri memnuniyeti açısından kalitenin üç temel öğesini şöyle tanımlıyor.

Beklenen kalite, tatmin eden kalite, ve memnun eden kalite. Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolayısıyla ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellikleri belirtir. Bu özellikler varsa, müşteri memnunsuzluk göstermez; ama olmadığında müşteri memnun olmaz.

Tatmin eden kalite, müşterinin özel olarak talep ettiği özellikleri belirtir. Bu özellikler bulunmadığında müşteri tatmin olmaz. Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılar ancak aşmaz.

Memnun eden kalite, müşterinin istemediği -yani varlığından haberdar olmadığı- özellikleri belirtir. Bu özellikler bulunduğunda, müşteri çok memnun olur; ama bu özellikler bulunmadığında müşteri memnuniyetsizlik göstermez. Memnun eden kalite müşterinin beklentilerini karşılar ve onu memnun eder.

• Beklenen kalite memnuniyetsizliği önleyebilmelidir.
• Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılayarak onları tatmin edecek şekilde olmalıdır.
• Memnun eden kalite müşteri beklentilerini aşarak onları memnun etmelidir.

Müşterinin kalite anlayışı beklentilerinin aşılmasıdır. Bu tanım sürekli gelişmenin gerekliliğini ifade eder . Çünkü beklentiler karşılandıkça yerini daha yüksek beklentilere bırakır. Dün için mükemmel olan bugün ancak yeterli yarın ise yetersiz olarak nitelendirilebilecektir. Bu nedenle beklentinin karşılanması ancak sürekli iyileşme ile sağlanabilecek bir düzeyi ifade eder.

Geçmişten Günümüze Kalite

Geçmiş dönemlerde kalite ile ürünün sağlamlığı, uzun ömürlü olması eş anlamda değerlendiriliyordu. Sanayi devrimi ile birlikte ürünlerde ölçülere uyum, bir başka ifadeyle, standart kavramı gündeme gelmiştir.

60’lı yıllardan itibaren Toplam Kalite Kontrolü ve Kalite Güvence Sistemi kavramları işletmelerin gündemine girdi. Bu tarihe kadar kalite kontrolü açısından işletmelerde sadece muayene işlemleri yapılırken işletmeler ne kadar kaliteli ürettikleri ile değil ne kadar çok ürettikleri ile ve de ne kadar az maliyetle ürettikleri ile değerlendirilmiştir. Sonraları kalite kontrolü, ürünün muayenesinin yanı sıra kusurlu ürün üretiminin engellenmesi olarak tanımlandı. Ürünün muayenesi kalite kontrolün vazgeçilmez bir bölümüdür ancak kaliteyi artıracak bir faaliyet değildir.

Ürünlerin standartlara uygun olarak üretilmesi sonrasında ise, ürünün belirlenen standartlara uygunluğu kusursuzluğu kalite olarak kabul edilmiştir.

Artan rekabet ve verimlilik ile olan ilişkisi nedeniyle kalite günümüz işletmelerinin birinci öncelikli konusudur. Bunun yanında tüketicilerin eğitim ve bilinç düzeyinin de gelişmesi işletmelerin ürünlerinin ihtiyaç ve spesifikasyonlara uygunluğunu artırmasını zorunlu hale getirmiştir.

Kalite Kontrolden Kalite Güvence Anlayışına

Kalite Güvence Sistemi, tüketiciye uygun kalitede ürünler sağlamak amacıyla bir üretim sisteminde kalitenin planlanması, düzenlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler topluluğudur.Kalite Kontrol ile Kalite Güvence arasındaki en önemli fark, Kalite kontrolün ürün üzerinde Kalite Güvencenin ise üretim sistemi üzerinde etkili olmasıdır. Başka bir ifadeyle, “üründe kalite özellikleri“ ile ‚‘sistem özellikleri‘ nin tanımlanmasıdır. İlk bakışta kalite kontrol doğrudan, kalite güvencesi ise dolaylı bir bakış açısını tanımlamaktadırlar. Her ne kadar bu tanım yanlış olmasa da, esas önemli öğeyi içermemektedir. Daha gerçekçi bir yaklaşımla kalite kontrolün “ iş işten geçtikten sonra“ etkisini gösterdiğini, kalite güvencesi ise“sistem“ üzerinden gerçekleştiğinden, kaliteyi sağlamaya yönelik olduğu görülmektedir. Yani reaktif değil, proaktiftir; işlem yapıldıktan sonraki sonuçları değil, işlemin doğru yapılmasına yönelik yaklaşımları içerir.Kalite maliyetleri üç grupta toplanıyor: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri.

Önlem Maliyetleri: Hataları önlemek için yapılan analiz ve planlama çalışmalarının maliyetlerini içeriyor. Kalite yöneticisi ve grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında yapılan tüm harcama maliyetleri bu gruba girer, çünkü önlemek ödemekten ucuzdur!

Belirleme Maliyetleri: Kabul edilmiş ve daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesindeki maliyetleri içeriyor.

Hata Maliyetleri: Kabul edilmiş, daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetlerdir.İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar belirleme alanında kullanılamazlar. Yani kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.Eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri de eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır. Eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri de azalacaktır. Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünleri de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

1-İçsel Hata Maliyetleri

2-Dışsal Hata Maliyetleri

1.İçsel Hata Maliyetleri: üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce saptanan yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içerir. Bunlar özetle;

a. Hurda : Bu kategori malzemeler, formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite taleplerini karşılayamaması halindeki oluşmuş maliyetleri içerir. Malzeme maliyetleri kadar, hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar.

b. Yeniden İşleme, Tamir : İstenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve üretim faaliyetlerinin maliyetlerini kapsar.

c.Uygunsuzluğun Saptanması: ürünlerin başarısız kalemlerinin analizi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici faaliyetlerin ve sebepleri için yapılan çalışmaların maliyetlerini içerir.

d.Uygun olmayan (işletmelerde B kalite adı verilen) ürünlerin fiyatlarının indirilmesinin gerekmesi veya kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişimler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içerir.

2) Dışsal Hata Maliyetleri:
Bu maliyetler üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir. Bunlar
a.Alınan şikayetler sonucu, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olarak telafi ya da değiştirmeler için oluşan maliyetler,
b.Verilen garantilerin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetleri,
c.Ürün sorumluluğu karşılığında, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucu meydana gelen maliyetleri içerir. Bunlar; müşterinin seçiciliği, geri dönüşü veya düşük kalite sonucu maliyetlerin şirkete transferi, harcanan nakliye, dağıtım, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri kapsar.
d.Müşteri uygunsuz özelliklerinden dolayı ürünü kabul etmiş buna karşılık indirim talep etmiş ise yapılan indirim sonucundaki maliyetleri içerir.
e. Ürün kalitesindeki düşüşe bağlı olarak piyasadan gelen “siparişlerin azalması” veya “durması” yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içinde düşünülür.
f.Ürünün geri dönmesinin masrafları: ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar bu kategori içinde yar alır.

Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi
Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur. Bunlar çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.
Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanlar tarafından görülebilir olmalıdır.

Kalite Maliyeti mi, Kalitesizliğin Maliyeti mi?

Kalite maliyetleri derken kalitesizliğin maliyetinden söz edildiği açıktır. Kalite bir zorunluluksa eğer o zaman bunun maliyetinden söz etmek yerine kalitesizliğin maliyetinden söz etmek daha doğru olur.
Elden geçirmek, değiştirilmek, hurdaya ayrılmak nedeniyle oluşan giderler göz önüne alınırsa, kalitesizliğin maliyetindeki felsefe kolayca anlaşılır. Kalite bir işi yapılması gereken biçimde yapmak olarak tanımlandığından, kalitenin maliyeti yok sayılır. Oysa kalitesizliğin vardır.
Maliyeti etkin bir biçimde kontrol altına almadan, fiyat yoluyla rekabet edebilmek imkansız gibidir. Bu anlamda kalitesizlikten doğan kayıplar bir kuruluşta rekabet şansına kendi eliyle yarattığı engeldir.
Kalitesizliğin maliyeti içinde direkt yani doğrudan giderler ki bunlar garanti kapsamından kaynaklanan değiştirme, onarma, yenileme, hurdaya çıkarma elden geçirme gibi giderler...
Endirekt, yani dolaylı giderler ise; hukuksal işlemler, alıcının güvenini yeniden kazanma (reklam, kampanya), tazminat (ceza vb) gibi giderlerdir.
Kalitenin iyileştirilmesi ve etkili kalite kontrolü sağlamak, maliyet gerektiren bir konu olarak tanımlanabilir. Öte yandan bir işi baştan doğru yapmanın, bir çok dolaylı giderleri önleyeceği de bir gerçek olarak karşımızda durmaktadır. Kalitesizlikten doğan giderlerin kontrolü üretkenliğe yansıyacağından kalite sistemlerine yönelik her çabanın, gelecek için çok verimli bir yatırım olduğu kesindir..
Risklerin artması ve rekabetin çetinleşmesi iş dünyasına yeni bakış açıları getirmektedir. Bu gün ticaretin devleri dahi değişim, rekabet gibi bilinmeyenlerin yarattığı belirsizlik ortamında zorlanmaktadırlar. Bunun sonucu bazı çevrelerde süregelen arayışlar iş dünyasında giderek etkili olmaktadır.
Bugün artık kalitenin gerekliliği kabul gördüğüne göre bunu gerçek kılacak giderlerin maliyetinden değil kalitesizlik nedeniyle piyasalarda kaybedilen pazardan, prestijden ve paranın kurumsal maliyetinden söz edilmesi daha doğru olur. Yani sözün özü kalite bir maliyet oluşturmuyor, kalitesizlik maliyet getiriyor!

Atilla FİLİZ

Not. Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi Temmuz 2010 Sayı 254 de yayımlanmıştır.

Probiz Yazılım Bilişim ve Danışmanlık

Interneer Intellect


Web Tabanlı Süreç Yönetim Sistemleri

Süreç yönetiminde en etkili araç Süreç Yönetim Yazılımları olarak karşımıza çıkmaktadır.Son dönemde popüler hale gelen ve yeni nesil yazılımlar olarak nitelendirilen süreç yönetim yazılımları bize kendi süreçlerimizi birebir oluşturma ve kolayca kullanma şansı tanıyan sistemlerdir.



Neden Süreç Yazılımı?

• Mevcut yazılımların ihtiyaçları tam olarak karşılayamaması


• Kağıt üzerinde yürütülen manuel yürütülen iş süreçlerinin takibinin zor olması


• Bazı prosedür ve standartların uygulanmasında yaşanan sıkıntılar


• Ekip olarak iş yapma zorluğu, lokasyon farklılıkları


• İş süreçlerinin tümünün entegre olamaması


• Kritik süreçlerde hızlı ve hatasız iş yapma hedefi


• Teknolojiyi iyi kullanarak rakiplerin önüne geçme isteği


• Manuel yürütülen süreçleri kolaylıkla elektronik ortama aktarma isteği

Kısaca Interneer Intellect Platformu

Interneer Intellect 100% web tabanlıdır, Microsoft .NET teknolojisine dayalıdır.

Veri Tabanı Microsoft SQL dir

Yazılım geliştirme işine göre 100 kat daha hızlıdır.

Microsoft Windows 2003-2008 Server Versiyonları üzerinde IIS ile çalışır.

Bireyler ve proje takımları arasında daha verimli işbirliği sağlar.

Erişilebilirlik ve İşletilebilirlik Maliyeti Düşüktür,

Verimli Raporlama Teknolojilerini Barındırır,

İş Akışı Mimarisine Sahiptir,

Tüm e.posta ve SMS sistemlerine direk ileti gönderebilir

Interneer Intellect'in Yararları

İş Birliği ve Verimlilik Yönetimi sağlar,

Yetki ve Organizasyon değişikliklerinin kolayca adapte edilmesini sağlar,

Masrafları azaltır,

Microsoft Excel ile entegrasyon yapılabilir,

Dış veri tabanları ve Diğer Uygulamalar ile iletişim sağlar,

HTML, XML gibi standartları ve API Fonksiyonlarını destekler,

Dinamik Raporlama ile güncel raporlara anında ulaşımına imkan verir.

Süreçlerin değişik aşamalarında kullanıcılar için özelleştirilmiş ekranlar ile mevcut durumdan ve değişikliklerden güncel olarak haberdar eder,

Sorunları meydana gelmeden veya geldiği anda hiyerarşisine uygun ilgililerine iletir,

Dağınık takımları ve bilgileri tek çatı altında toplayarak Kurumsal Hafıza oluşmasını sağlar.

Gecikmeleri tahmin eder,

PRObiz Yazılım Interneer’ın Türkiye’deki temsilciliğini yürütmektedir. Ürün, Analiz, Projelendirme, İnşa ve Servis Hizmetlerini veren firmamız bünyesinde iş süreçlerinize değer katmayı hedefleyen Endüstri Mühendisleri ile sizlere çözümler geliştirmektedir.


Profesyonel ekibimiz Interneer Intellect programı ile müşterilerine iş süreçlerinin daha verimli bir şekilde yönetilmesi ile ilgili mükemmel tasarımlar yapar ve onlara kısa zamanda dönüşü olan faydalar elde etmelerini sağlar.

PRObiz Yazılım olarak sizlere çözümler geliştirebileceğimiz sistemler aşağıdaki gibidir;

Süreç Yönetim Sistemi

İş Yönetim Sistemi

İnsan Kaynakları Yönetimi

Proje Yönetimi

Kalite Yönetimi

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

Doküman Yönetim Sistemi

Tesis Yönetimi



Sizler de süreçlerinizi Intellect ile yeniden tasarlayıp yatırımlarınızın sizlere sağlayacağı zaman ve para faydasına kısa sürede ulaşmak istiyorsanız bizimle irtibata geçebilirsiniz. Her türlü soru ve görüşleriniz için; http://probizyazilim.com/

RİSKLERE HAZIRLIKLI OLMAK İÇİN “İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ”

Altay ONUR
ISO 9001 LA, BS 25999 LA
Eğitmen & Kurumsal Danışman
altay.onur@gmail.com

Günümüzün ekonomik koşulları ve kriz ortamındaki belirsizlikler, beklenmedik olaylar ve afetler, büyüklüğü ve sektörü fark etmeksizin tüm kuruluşları etkiliyor. Kuruluşların, imajının zedelenmesi, ürün ya da hizmetlerine yönelik çıktılarını durdurabilecek herhangi bir olumsuz durumda en kısa sürede tekrar ayağa kalkarak hayata geçmesi Risk Yönetimi ve bununla ilişkili olarak “İş Sürekliliği Yönetimi” (Business Continuity Management) konusuna ne derece sistemsel olarak benimsediklerine bağlı oluyor.
Son yıllarda finans, telekomünikasyon, bilişim, ulaşım ve kamu sektörü ile savunma sanayi gibi yüksek risk içeren ortamlarda faaliyet gösteren kurum ve kuruluşların kendisi, müşterileri ve iş ortakları için ürün, hizmet ve çözümlerin sunumunda işin sürekliliğine hazırlıklı olmak, bununla ilgili temel gereklilikleri bir sistematik içinde ele almak gittikçe önem kazanıyor.
Kuruluşların, bu tür bir sistem yaklaşımında mevcut durumlarını analiz ederek,
• Beklenmedik olaylara karşı hazırlıklı olmak
• Felaketlere hızlı ve doğru karşılık vermek
• Varlıklarını ve nakit akışını korumak
• Kesinti süresini en aza indirerek normal operasyonlara dönüşü sağlamak
yönünde bir dizi iş sürekliliği planları (BCP) yapmaları ve senoryalar düzenlemeleri gerekiyor.
Artan rekabet ile müşteriyi kazanmanın ve elde tutmanın gittikçe zorlaşması, organizasyonları kalite, zaman ve maliyet boyutlarında rekabet fırsatları yaratmaya ve bu yöndeki arayışlara/yeniliklere yönlendirirken, kritik iş süreçlerini destekleyen alt yapı (bilgi sistemleri, telekomünikasyon, elektrik, su, gaz vb) hizmetlerinin 24 saat 7 gün kesintisiz sürdürülmesi olmazsa olmazlar arasına giriyor. Bu sistemlerde meydana gelecek 1-2 saatlik bir aksama bile şirketin büyüklüğüne bağlı olarak ciddi kayıplara yol açabiliyor.
Bilgisayar sistemlerinde ve iletişimdeki ciddi aksamalar organizasyonlardaki işleyişi önemli ölçüde etkileyebiliyor. Fibre Channel Endüstri Birliği’nin yaptığı bir araştırmaya göre, felaket durumunda bir şirketin sadece 1 saatte uğrayacağı kayıp, bir kargo şirketinde 28.000 USD, bir menkul değerler şirketinde ise 6 milyon USD’ye yakın. Info Security dergisinde yayımlanan bir makalede etkin iş sürekliliği planlarının, kayıpları %90 oranında azalttığını belirtiliyor.
Bilişim teknolojilerindeki güvenlik riskleri ve ağ yapılarındaki aksamalar bir yana, deprem, sel, fırtına gibi doğal afetler, sabotaj, donanım veya yazılım hatası, bir makine veya ekipman duruşu, nakliye aracının kaza görmesi, insani hatalar, sistemlerde meydana gelebilecek performans sorunları gibi önceden tahmin edilebilen ya da edilemeyen iç veya dış faktörler sonucu hasara uğrama ve ciddi bir felaketle karşılaşma olasılığı, tüm kurumlar için dikkate alınması gereken riskler arasında bulunuyor.
Nisan 2004 tarihinde US/Canada Power System Outage Task Force tarafından yayınlanan bir raporda, Ağustos 2003 tarihindeki ABD/Kanada Kuzey-Doğu Elektrik Güç Sisteminde yaşanan büyük kesintinin yaklaşık 8 ile 12 milyar USD tutarında bir kayba neden olduğu belirtilmektedir. Madrid’de 2004 yılında teröristlerce gerçekleştirilen tren bombalama eylemlerinden sonra FTSE (Financial Times Stock Exchange) borsasında yaşanan ani düşüş, 55 milyar USD kayıp ile sonuçlanmıştır.
Bu nedenle olağanüstü bir duruma ya da beklenmedik bir olumsuz duruma karşı hazırlıklı olmak ve organize hareket etmeyi planlamak büyük önem taşıyor. Ortaya çıkma olasılığı düşük olmakla birlikte gerek maddi boyutu, gerekse kuruluşların imaj ve itibarı göz önüne alındığında, olası kayıp ve etkisi yıkıcı boyutlarda olabilecek, acil ve beklenmedik bir duruma karşı iş sürekliliği planlamasının önemli bir gereklilik olduğu görülüyor.
Deloitte Türkiye Küresel Finansal Sektör Güvenlik Araştırması’na göre kurumların ilk 5 Güvenlik İnsiyatifi (2008) önem derecesine göre aşağıdaki şekilde sıralanıyor;
1. İş Sürekliliği (50%)
2. Kimlik Yönetimi (43,75%)
3. Güvenlik Altyapısı İyileştirme (43,75%)
4. Felaket Kurtarma (37,5%)
5. Uygulama Güvenliği (31,25%)
İşte bu yönde geliştirilmiş BS 25999 İş Sürekliliği Yönetimi (Business Continuity Management) standardı; kuruluşların faaliyetlerini tehdit eden durumları ve bunların olası iş etkilerini tespit eden, olumsuz bir durumda en kısa sürede faaliyetlerin tekrar hayata geçmesi ile ilgili bir dizi faaliyeti içerdiği gibi; dolaylı olarak müşterilerin, tedarikçilerini, tedarik zincirindeki paydaşlarını ve iş ortaklarını belirlemede ve işbirliklerini sürdürmesinde başlıca gereklilikleri tanımlıyor.
Her kurumun kendi özelliklerine göre farklı bir plana sahip olması gerekir. Sistemin devamlılığı açısından, kurumda bir risk kültürü oluşturma ve acil durumlara karşı hazırlıklı olunması gereğinin üst yönetimce benimsenmesi, planlı ve organize hareket etme bilincinin çalışanlara aktarılabilmesi amacıyla bilinçlendirme çalışmaları yürütülmelidir. Burada önemli olan kuruma uygun İş Sürekliliği Planlamasının yine kurum çalışanlarının katılımıyla ve üst yönetimin desteğiyle yapılması ve İş Sürekliliği Yönetim Sisteminin oluşturulmasıdır.
Günümüzde, iş dünyasında yaşanacak bir kriz durumu ve olası etkileri sınırlar ötesine kadar ulaşarak kolayca kuruluşların yurt içi ve yurt dışı müşterilerini etkilemekte, aynı şekilde tedarik zinicirindeki iş ortaklarına yönelik tehditler dolaylı olarak kurumlara yönelik tehditler oluşturmaktadır. Artık verilerin yedeklenemesi ve bir felaket durumunda verilere erişilmesi, sistemi tekrar ayağa kaldırılması yeterli olmamaktadır. Şirketlerin, birçok tesisin çalışamaz duruma düşmesi, insanların salgın hastalık veya bir afet nedeniyle uzun süre işe gelememesi, işlerin kesintiye uğraması vb durumlarda faaliyetlerini nasıl sürdüreceklerini önceden düşünmeleri ve ona göre hazırlıklı olmaları gerekmektedir.
Kuruluşlara, paydaşlarının çıkarlarını, itibar, marka ve değer yaratma faaliyetlerini korumak üzere etkili yanıt yeteneği ve esneklik kazandıran yapısal bir çerçeve sunan, bütünsel bir yönetim sistemi olan “İş Sürekliliği Yönetimi” yakın bir zamanda uluslararası düzeyde önemli bir rekabet unsuru olarak yer alacağa benziyor.

www.devasepeti.com

Deva Sepeti.Com Yayına Girdi.

Türkiyede hızla büyüyen bitkisel sağlık sektörüne (Fitoterapi) örnek bir uygulama daha yayın hayatına başladı http://www.devasepeti.com/


Site Adresi
http://www.devasepeti.com/
http://www.nicdur.biz
http://www.formula21.biz
http://www.dromercoskun.biz

Yazılım Projelerinde Rol Dağılımı

Yazılım Projelerinde Rol Dağılımı

Bu yazımda küçük-orta ölçekli bir proje ekibindeki rollere ve bu rollerin sorumluluk alanlarına değinmeye çalışacağım.
Rolleri aşağıdaki şekilde kısaca özetleyebiliriz.
1) Proje yöneticisi
2) Analist/Çözümleyici
3) Mimar- teknik lider
4) Yazılım geliştirici
5) Test/Kalite Kontrol

1) Proje yöneticisi
Proje yöneticisinin görevi projenin önüne çıkan engelleri ortadan kaldırmak ve ekibin verimli çalışması, projenin zamanında teslimi için gerekli ortamı sağlamak, önlemleri almaktır. Örneğin teknik bir konuda ekibe dışardan yardım gerekiyorsa bu yardımı sağlamak, bir danışman tutmak proje yöneticisinin işidir. Ekibin kullandığı bilgisayar, yazılım geliştirme ortamındaki sorunların hızlı şekilde çözülmesini saglamak gene proje yöneticisinin işlevine örnek gösterilebilir. Proje yöneticisi aynı zamanda kritik kararları almakta da öncu rol oynar. Yazılımda kritik bir hata varsa yayım(release) tarihinin ertelenmesi buna örnek gösterilebilir. Bu örneklerden anlaşılabileceği üzere herşeyin yolunda gittiği bir projede proje yöneticisinin işlevi çok görünür değildir.
Proje yöneticisinin görevi yapılacak işleri küçük parçalara ayırıp daha sonra bunların zamanında bitirildiğini takip etmek değildir(Micromanagement). Bu tür yönetim tarzının günümüzde artık yeri yoktur. Yönetici ekibine güvenmeli, ekipe kararlar alabilmesi ve durumlara adapte olabilmesi için gerekli yetkiyi tanımalıdır (Empowerement of the team).
2) Analist/Çözümleyici
Çözümleyicinin görevi kullanıcı/müşteri grubuyla görüşerek iş gereksinimlerini (business requirements) i almaktır. Çözümleyiciler kullanıcı/müşteri ile ekibin diğer rolleri arasında(proxy) görev yapar. Ekip içinde müşteriyi çözümleyiciler temsil eder. Çözümleyici müşteri ile iletişim içindedir yazılım geliştiricilerin gereksinimler hakkında sordukları soruları en hızlı şekilde cevaplamaya çalışır. Cevaplayamadığı soruların cevabını müşteriye giderek bulur. Müşteriden aldığı bilgileri yazılım geliştiricilerin anlayabileceği formata çevirmek gene çözümleyicinin işidir. Çözümleyicinin kullandığı format kullanılan sürece bağlı olarak değişebilir. Örneğin XP de bu format hikaye kartları, RUP gibi bir süreçte kullanım senaryosu(use case dokümani) , Şelale gibi bir süreçte ise uzun bir doküman şeklinde olabilir.
Günümüzde Çözümleyici/ tasarımcı (Analist/Tasarımcı) gibi tanımlamalara rastlamak mümkün. Böyle bir rol tanımı bence çok büyük bir hata olur. Çözümleyiciler yapılan işin alan(domain) bilgisine sahip olmalidir ve yapılan projeyi kullanıcı/müşteri bakış açısından görebilen bir kafa yapısı ve yetenek gerektirir. Tasarım ise uygulamaya , yazılan koda yakın olmayı ve yuksek teknik bilgi seviyesi gerektirir. Uygulamanın tasarımından çözümleyici rolü sorumlu olmamalıdır.

Çözümleyici grubu proje ekibi küçükse QA/Test, Proje yöneticisi gibi rolleri de üstüne alabilir fakat Tasarım,Teknik liderlik, Yazılım geliştirici gibi roller başka ekip uyeleri tarafından yerine getirilmelidir.
3) Mimar- teknik lider
Yazılım mimarisi kısaca yazılımı oluşturan önemli/büyük bileşenler ve bunların organizasyonu, birbirleri ile iletişimleri ile ilgilidir. Bu mimari üzerine yazılım iş gereksinimleri tatmin edecek şekilde bina edilir. Mimarı aynı zamanda operasyonel performans gibi gereksinimleri de tatmin etmelidir. Mimar/teknik lider tıpkı diğer yazılım geliştiriciler gibi kod yazar fakat ayni zamanda genel mimarı ile ilgili kararları almaktan, tasarım çalışmalarında liderlik yapmaktan sorumludur. Mimar/teknik lider teknik işlerin zamanında ilerlemesinden proje yöneticisine karşı sorumludur. Bu açılardan değerlendirildiğinde mimar/teknik lideri diğer yazılım geliştiriclere göre yüksek teknik bilgiye sahip ve bu işlerden yöneticiye karşı sorumlu bir rol olarak görmek mümkündür.
4)Yazılım geliştirici
Yazılım geliştirici kodun tasarlanması ve yazılmasından sorumludur. Burada dikkat edileceği üzere tasarım ve kodun yazılmasını birbirinden ayırıp ayrı rollere yüklemedim. Bunun nedeni kodun tasarımı hazırlayan insan tarafından yazılması gerektiğine inanmamdan kaynaklanıyor. Günümüzde her ne kadar modelleme dilleri geçerlilik kazanmış olursa olsun, kodun yazımı sırasında her zaman tasarımda öngörülemeyen noktalar ortaya çıkacaktir. Diğer bir deyişle kodlama tasarımı etkileyecektir. Tasarım yazılım geliştiricilerin ve mimarın içinde bulunduğu bir ekip aktivitesi haline getirilebilir fakat tasarımcı , programcı gibi bir ayrıma gidilmemelidir.
Bu tür ayrımlara gidilmesinin kaynağında programcılığı ucuz bir kaynak haline getirme çabaları olduğunu düşünüyorum. Tasarımcı ile programcının ayrı rollere bölündüğü durumlarda iyi bir tasarım olduktan sonra düşük seviyede bir programcıda olsa bu tasarımı koda çevirmek kolay gibi çok ama çok yanlış bir mantığa rastlamak mümkün Diğer bir nokta tasarımcılarla ilgili. Tasarım yapılırken yüksek teknik bilgiye sahip olmak gerekli fakat tasarımcı ile programcı rolleri birbirinden ayrılırsa tasarımcı zamanla teknik bilgi seviyesini kaybedecek ve kaliteli tasarımlar üretmekten uzaklaşacaktir.
Projenin gereksinimlerine bağlı olarak yazılım geliştiriciler UI, Veritabani, Uygulama,Rapor geliştiricisi gibi rollere ayrılabilir.
5)Test/Kalite Kontrol
Test/Kalite Kontrol rolü kullanıcının bakış açısıyla yazılımı test etmekten sorumludur. Küçük projelerde bu rolü Analistler üstlenebilir fakat Test/Kalite Kontrol rolü hiçbir şekilde yazılımı geliştiren insanlara yaptırılmamalıdır. Kodun o kodu yazan insan tarafından test edilmemesi ve kullanıcı bakış açısıyla test edilmesi çok önemlidir. Yazılım geliştirici
yazılımı bu bakış açısından görmekte zorlanacaktir. Test/Kalite Kontrol test senaryolarını hazırlar gerekirse Rational Robot, Fit gibi programlar yardımıyla bizzat kod yazarak otomatik fonksiyonel testleri gerçekleştirir. Kullanici kabul testlerini koordine eder.

Türkiye de çoğu projede QA/Test rolünün es geçildiğini söylemek yalan olmaz. Bu testleri son kullanıcıya yaptırmak sanırım en çok rastlanılan durumlardan biri. Bir diğer problemde zaman darlığına giren projelerin çoğunun test aşamalarından zaman kısmaları. Sonuç olarak hatalarla dolu yazılımlarla karşılaşıyoruz.
Test/Kalite Kontrol rolünü kısmen teknik bilgi gerektiren(programcının yapabileceği hataları tahmin etmek açısından faydalı olacaktir) ve iş gereksinimleri anlayan, kullanıcı/müşteri gibi düşünebilen bir rol olarak görüyorum ve en az yazılım geliştiriciler kadar önemli olduğunu düşünüyorum. Umarım verilen iş ilanlarında gelecekte Test/Kalite Kontrol gibi ayrımları daha fazla görebiliriz.
Bu yazımda küçük/orta ölçekli bir projede çekirdek rol tanımları nasıl olmalı açıklamaya çalıştım. Proje büyüdükçe roller özelleşecektir ve yeni rol tanımları gerekecektir. Bunlara örnek vermek gerekirse
Kullanıcı arayüzü(UI) tasarımcısı ,
Kullanılabilirlik (usability) testcisi
Teknik yazar (dokümantasyon, yardım dosyaları),
Kurulum/Yayım mühendisı( kurulum işlemleri, konfigürasyon/versiyon yönetimi)
Rapor tasarımcısı
Sistem mimarı (hardware mimarisi)
gibi yeni roller eklenebilir.
Yorum ve eleştirilerinizi lütfen bana iletiniz.

Cenk Civici
Yazılım mühendisı

Başarılı Projelerin Ortak Özellikleri

BAŞARILI PROJELERİN ORTAK ÖZELLİKLERİ

Harvard Business School tarafından yapılan ve yaklaşık 2 yıl süren bir araştırma [MacCormack01] sonucu başarılı yazılım projelerinin aşağıdaki 4 özelliğe sahip oldukları görülmüştür.

1)Başarılı projeler yinelemeli (iterative) şekilde yazılım geliştirirler. Yazılımın müşteri için anlamlı bir parçası erken bir yayımla(release) teslim edilir ve yazılım teslimi diğer yinelemeler(iterations) ile devam eder. Müşteriden yayımlar(release) sonrası sürekli geri beslenim alınır. Yazılım bir evrim süreci sonucunda oluşur.

2)Yapılan değişiklikler sonrası günlük tümleştirme (daily integration) yapılır. Tümleştirme sonucu yazılımın durumu hakkında bağlanım(regression) testleri sayesinde hızlı bir şekilde geri beslenim alınır.

3)Yazılım geliştirme ekibi deneyimlidir.

4)Projenin başından itibaren yazılım mimarisine ve sistemin birbirinden bağımsız bileşenlerden oluşturulmasına dikkat edilir.

Buna benzer bir araştırmada Bell Labs tarafından yapılmış ve aşağıdaki özellikler saptanmıştır.

1)Yinelemeli(iterative) yazılım geliştirme ve yinelemelerin sonunda müşterinin geri beslenimi.
2)Basit organizasyon yapısı, rol tanımlarının gereksizce çoğaltılmaması.
3)Ekip içi iletişim.

Gördüğünüz gibi bu özellikler yinelemeli (iterative) yazılım süreçlerinin özelliklerine uyuyor. Özellikle çevik yazım süreçlerinin prensipleri ile birebir uygunluk sözkonuşu.

İlk araştırma sonuçlarının birinci maddesinde yinelemeli(iterative) şekilde yazılım geliştirmeden ve yazılımın çalışan bir parçasını erken teslim etmenin(early release) yararından bahsediliyor. Yazılımda çıkan hatalara hangi faktörlerin etki ettiği konusunda yapılan başka bir araştırmada birinci maddeyi doğrular nitelikte. Sonuçlara göre yazılımın %20 lik bölümünü erken teslim eden projenin ,yazılımın %40 'lık bölümünü daha geç teslim eden projeye oranla 10 faktör az hata içerdiği ortaya çıkıyor.

İkinci maddede günlük tümleştirme(daily integration) ve bağlanım(regression) testlerinden bahsediliyor. Hata faktörleri için yapılan araştırma bu pratiğin hataları 13 faktör azalttığını gösteriyor. 1 ve 2 numaralı özelliklerin projelere yüzde 50 ye yakın verimlilik kazandırdığı aynı araştırmada belirtiliyor.

Üçüncü madde ise insan kaynağının önemini vurguluyor. Çevik yazılım süreçleri bireyler ve ekip hayatına verdiği önemle bu özelliğe sahip durumda...

Dördüncü madde ise XP deki yüksek kalite hedefini ve tekrar tasarım(refactoring) ile yazılım tasarımının sürekli iyileştirilmesi pratiğini akla getiririyor

Burada yinelemeli(iteratıve) yazılım süreçlerinin başarılı olmasının nedenlerini kısaca bakalım.

1)Yinelemeli(iterative ) yazılım geliştirme süreçlerini kullanmak daha az risklidir.
2)Riskler önceden tespit edilebilir ve çözülebilir.
3)Proje süresince meydana gelebilecek değişikliklere çabuk tepki verebilir.
4)Projenin durumu hakkında daha fazla bilgi sağlar ve tekrarlar arttıkça tahminler
daha sağlıklı, kesin hale gelir.
5)Hatalar daha çabuk bulunur, kalite seviyesi yüksektir.
6)Sonuçta üretilen yazılım müşteri isteklerini daha iyi şekilde karşılar.
7)Erken ve sürekli süreç iyileştirmesine olanak verir.
8)İletişim ve koordinasyonu zorunlu kılar.
9)“Gördüğüm zaman anlarım” anlayışına ters düşmez.
Müşteriler ne istediklerini anlamak için bazen yazılımı görmeleri gerekir.
10)Tekrar kullanılabilirlik (reuse) için elverişli ortam yaratır.
11)Proje yöneticileri yerinde taktik kararlar alabilirler, insan kaynağı daha yerinde kullanılır.
12)Ekip üyeleri tekrarlar boyunca hatalarından dersler alır ve kendilerini geliştirir.

Standish grubunun 1998 de 23000 projeyi kapsayan yaptığı bir araştırmada [Standish98] projelerin başarısının en çok aşağıdaki 5 faktöre bağlı olduğu sonucuna varıyor. Faktörlerin ne kadar etkili olduğu yanlarında verilmiştir.

Kullanıcı/müşteri katılımı 20
Üst Yönetici desteği 15
Açık iş hedefleri(business objectives) 15
Deneyimli proje yöneticisi 15
Kısa aralıklı kilometre taşları 15

Bu faktörlerle çevik yazılım süreçleri arasında paralellik kurmak gene mümkün. Çevik yazılım süreçlerinde kullanıcı/müşteri yazılım geliştirme ekibinin aktif bir üyesi olarak çalışıyor ve sürekli geri beslenim sağlıyor. Yapılan kısa aralıklı teslimler ve demolar sayesinde üst yönetici desteği yüksek seviyede tutuluyor. Her yineleme plani(iteration plan) ve değişen öncelikler projenin gidişatının iş hedefleri doğrultusunda ilerlemesini sağlıyor. Son olarak kısa aralıklı yayımlar(release) ve sabit süreli yinelemeler(timeboxed iteration) kısa aralıklı kilometre taşları hedefini gerçekleştiriyor.

Yazar : Cenk Çivici
Kaynaklar :
Craig Larman, Agile and Iterative Development : A Manager's guide , ISBN: 0-131-1115-8
Jim Johnson et al. 1998. Chaos: A recipe for success, 1998. Published Report . The Standish Group
MacCormack, A. 2001. "Product-Developmen t Practices that work." MIT Sloan Management Review 42(2)

ENDÜSTRİYEL IT SİSTEMLERİNDE SİSTEM ANALİZİ

ENDÜSTRİYEL IT SİSTEMLERİNDE SİSTEM ANALİZİ

Günümüzde endüstriyel otomasyon sistemlerini çeşitli gruplara ayırmak mümkündür. Bunlar kullanım yerleri ve amaçlarına göre değişik kriterlerde ayrılabilir. Ancak sanırım en geçerli sınıflandırma işletme ile müşteri arasında kurulan mal ve hizmetlerin geçiş düzenine göre yapılan sınıflandırmadır. Burada üç ana kavram ortaya çıkar ki biz bunları İşletme, Zincir ve Müşteri olarak adlandırabiliriz. Bu üç değişik kademe içerisinde elbette ki diğerleri ile ilişkili olarak sırası ile ERP (Enterprise Resources Planning), SCM (Supply Chain Management) ve CRM (Customer Relations Management) başlıkları altında değişik uygulamalar saymak mümkün.
Bu uygulamalar sadece belirli departmanlarda uygulanıyor olabileceği gibi tüm işletmeye yayılmış büyük sistemler de olabilir. Belirli departmanlarda uygulanan küçük ve bağımsız uygulamaların işe çok daha uygun ve departmana özel bir çok özelliği barındırıyor olmasına rağmen bilginin diğer departmanlarla paylaşımı ve özellikle de üst yönetimin etkili çapraz raporlamaları yapabilmesi amacıyla işletme tabanına yayılmış büyük sistemler tercih edilmektedir.
Sistemler ~ İşin Gerekleri
Özellikle proses ve iş akışlarının çok dinamik olduğu günümüz endüstriyel IT sistemlerinde iş gerekleri günden güne değişmektedir. Bir gün için gerekli olan veri ve fonksiyonlar işletmenin değişen ihtiyaçları ile birlikte yetersiz ya da tek başlarına önemsiz kalmaktadır. Böyle durumlarda hem işletmenin fiziksel işleyişi hem de yazılım ve donanım olarak bilgi sistemi modifiye edilerek yeni oluşumları karşılayabilecek hale getirilmelidir.

Nasıl ki yeni bir makine, hat, bir departman için fizibilite çalışmaları ve işleyiş prosedürleri oluşturulursa aynı şekilde Endüstriyel IT sistemleri için de bunların yerini tutabilecek Sistem Analizleri ve Sistem Tasarım raporları hazırlanır. Bu iki kavram her ne kadar birbirlerine benzese de uygulamada farklıdır.
a. Sistem Analizi
Sistem analizi, hepsi bir araya geldiğinde anlamlı bir bütün oluşturan bir grup birbiriyle etkileşimli, bağlantılı veya bağımsız iş fonksiyonları, prosedürleri, aktiviteleri veya elemanlarını ayrılabilecek en küçük iş parçacıklarına ayırarak tanımlamaktır.
b. Sistem Tasarımı
Sistem tasarımı belirli bir hedefe veya ihtiyaca yönelik olarak analizde tanımlanmış parçacıklarından hedef veya ihtiyacı karşılayacak şekilde anlamlı bir bütün oluşturmaktır.


Sistem Analiz Safhaları
Sistem geliştirme sistemleri de diğer tüm işler gibi bir iskelet yapı altında çalışır. Sistem geliştirme de kullanılan bu çatıya SDLC (System Development Life Cycle) adı verilir. Bu iskelet altında bulunan tüm proses ve aktiviteler, iyi tanımlanmış kapsamlı prosedürlerden oluşan metodolojiye göre gerçekleştirilir. Bu metodolojide gerçekleştirilen analiz Proje kararının verilmesi ile uygulama arasında olduğunu varsayabileceğimiz üç ana aşamadan oluşur. Bu üç ana aşama aşağıdaki genel işlevleri yürütür:
a. Analiz
b. İnceleme
c. Tasarım
Bu üç aşamada fonksiyonlar ve veriler incelenerek yeni yapının temel taşları belirlenir.



4. System Development Life Cycle

Bir sistemin ortaya çıkışında özellikle yazılımda kullanılan değişik metodolojiler bulunmaktadır. Bu metodolojilerin kullanım amaçları sistemin sürekli yaşayan ve gelişen bir yapıda oluşturulabilmesidir. Bu yapının gelişmesi için en kritik nokta yazılımın analiz ve tasarım olarak adlandırılan kısmıdır ki zaten bu da yazılımın tüm geliştirme kısımını kapsar. SDLC (System Development Life Cycle) olarak adlandırdığımız bu çevrim aşağıdaki safhalardan oluşur:
a. Kavramsal Analiz Safhası (Conseptual Design Phase)
Kavramsal analiz esnasında işletmenin ihtiyaçları belirlenir ve sistem ile kapsanacak kavramsal uygulamalar belirlenir. Genel olarak bir proje planı oluşturulur, tanımlar ve çözümler belirlenir.
b. Detay Analiz Safhası (Detailed Analysis Phase)
Bu safhada sistem geliştiricileri ve kullanıcılar, kavram analizde tanımlanmış olan sistemin fonksiyonel ve mimari gereklerine karar verir. Bu gerekleri karşılamak için tasarlanması gereken sistemin altyapısını planlar ve sistem geliştirme için hazırlık yaparlar.
c. Geliştirme Safhası (Development Phase)
Geliştirme safhasında sistem geliştiriciler bir önceki safhada oluşturulan detay analize uygun olarak sistemin kodlamasını ve test prosedürlerini gerçekleştirirler. Kuruluş için hazırlık yaparlar.
d. Kuruluş Safhası (Implementation Phase)
Kuruluş safhasında sistem geliştiriciler kullanıcılara kullanıcı eğitimlerini verirler ve son kullanıcılar ile birlikte sistemi test ederler. Sistemin kavram analizde ön görülen kapsam dahilinde tüm ihtiyaçları karşıladığına dair hemfikir olunduğunda sistem geliştiriciler sistemin nihai kuruluşunu yapar ve sistem devreye alınır.
e. Kuruluş Sonrası Destek Safhası (Post Implementation Support Phase)
Bu safhada yöneticiler, kullanıcılar ve sistem geliştiriciler sistemi sürekli gözlem altında tutarlar. Önceki safhalarda belirlenen istek ve ihtiyaçlara uygunluğu sürekli ölçülür. Eğer gerekli olursa sistemin bütünsel yapısını bozmayacak küçük değişiklik talepleri bu safhada gerçekleşir. Sistemin gelişimi ve kullanılabilir ömrü tamamı ile bu safhanın sürekliliği ve etkinliğine bağlıdır.
Kavramsal Analiz Safhası
Bu safhada uygun sistem çözümü, sistemin temel amaçları ortaya konur ve genel bir proje planı oluşturulur. İşletmenin sistem kapsamına giren iş akışları analiz edilir ve ihtiyaçlar ve hedefler belirlenir.
Genel Proje planı, projenin kapsamını, kurallarını, etki sınırlarını, ana hatlarını ve kısıtlarını yansıtır. Proje planı etkili bir detay analiz için önemlidir. Kesin ve net ifade edilmiş proje kapsamı detay analiz safhasında ihtiyaç ve çözümlerin doğru algılanabilmesini sağlar.
Kavramsal analiz safhası işletmenin hedefleri ve öngörülen sistem ile arasındaki köprüyü sağlar. Üst yönetimin karar aşaması genellikle kavram analiz sonrasında gerçekleşir. Sistemin gerekliliği ve kavram analizin bu sistemi karşılaması (eğer sistem dışarıdan temin edilecekse) satın alma yönünden yardımcı olur. Genellikle IT projelerinde satın alma-karar verme işlemi bu safhada gerçekleşir ve Kavram Analiz Proje Planı karşılıklı imzalanarak detay analiz safhasına geçilir.
Kavram analiz safhasında aşağıdaki adımlar sırası ile uygulanır:
a. Proje gerekleri tanımlanır
i. Sistemin iyileştireceği düşünülen iş alanının mevcut durumu gözden geçirilir.
ii. İş alanının veri ihtiyaçları araştırılır.
iii. İş alanının hedefleri ve bilişim teknolojileri stratejisi gözden geçirilir.
b. Proje hedefleri tanımlanır.
i. Proje hedefleri organizasyonun hedefleri ile uyuşacak şekilde düzenlenir.
ii. Sistemin organizasyon üzerinde yapacağı etki tanımlanır.
c. Uygun sistem çözümüne karar verilir.
i. Alternatif çözümler araştırılır. (paket çözümler ~ özel çözümler)
ii. Genel olarak önerilen sistem için ilave donanım, yazılım ve iletişim altyapı ihtiyaçları belirlenir.
d. Fizibilite çalışması yapılır.
e. Kar- Maliyet çalışması yapılır.
f. Genel Proje Planı hazırlanır.
i. Sistem geliştirme alternatifleri incelenir.
ii. Uygun SDLC dökümantasyon metodolojileri araştırılır.
iii. Genel proje bütçesi ve takvimi hazırlanır.
iv. Bir proje yöneticisi ve proje ekibi tanımlanır.
g. Projenin sunumu ve onay alınması
i. Proje bütçesi için onay alınır.
ii. Projenin işletme bünyesinde mi, bir çözüm ortağı ile mi gerçekleştirileceğine karar verilir.
Detay Analiz Safhası
Detay analiz aşaması yazılımın altyapı ve mimari gerekliliklerini tanımlamak ve bu gerekleri karşılayacak şekilde sistem dizaynını oluşturmayı kapsar. Sistem geliştiriciler sistemi geliştirmeye başlamadan önce mutlaka ve mutlaka kritik noktaları tanımlamalı ve dökümante etmelidirler. Projenin büyüklüğüne göre detaylara girildikçe geliştirme ve test aşamalarındaki aksaklık ihtimalleri azaltılır.
Detay analiz safhasında aşağıdaki adımlar sırasıyla uygulanır.
a. Kullanıcı ihtiyaçları belirlenir
i. İş akışı ve organizasyon yapısı çıkarılır
1. Planlanan yeni prosesler varsa dökümante edilir.
2. Planlanan organizasyon değişiklikleri dökümante edilir.
3. Planlanan yeni organizasyon yapısı ile yeni proseslerin iletişimleri dökümante edilir.
4. Organizasyon bilgi akış planı ve varsa proses re-engineering planları dökümante edilir.
5. Üst yönetimle birlikte gözden geçirilir.
ii. Kullanıcı ihtiyaçları tanımlanır
1. Kullanıcılara yaklaşım ve iletişim tarzı belirlenir. (Karşılıklı görüşme, JAD* seansları)
JAD: (Joint Application Development): IBM çalışanlarından Chuck Morris ve Tony Crawford’un 1970’lerde geliştirmeye başladıkları ve sistem geliştirme esnasında son kullanıcıyı da analiz safhasının içine katan ve bu şekilde son kullanıcı memnuniyetini arttırmayı öngören yöntem. JAD seanslarında geliştirme esnasında son kullanıcılarla toplantılar yapılarak değişik fikirleri alınır, sistemin püf noktalarına ulaşılmaya çalışılır.
2. Karşılıklı görüşmeler, toplantılar veya JAD seansları yürütülür.
3. Mevcut endüstri/sistem trendleri ve benzer organizasyonlar gözden geçirilir.
4. Mevcut sistem ve planlanan sistemler arası analizler yapılır.
iii. Mevcut sistem tasarımı elde edilir.
b. Kalite ihtiyaçları belirlenir
i. Kalite ihtiyaçları tanımlanır
1. Tasarım, bütçe ve iş takvimine etkilerini dikkate alınarak kalite kriterleri belirlenir.
a. Performans
b. Güvenilirlik
c. Kullanışlılık
d. Esneklik
2. Bu kriterler için yönetimin onayı alınır.
ii. Hedefleri ve ölçüm kriterleri belirlenir.
1. Ölçüm kriterleri belirlenir.
2. Ölçüm işlemleri belirlenir.
iii. Ölçüm değerlendirmeleri belirlenir.
1. Gelişimin ölçülmesi sağlanır.
iv. Planlanan hedefler belirlenir.
1. Yönetim ve kullanıcılarla gerçekçi gelişim seviyeleri belirlenir.
c. Mimari, tasarım, inşa ve test
i. Mimari altyapı belirlenir.
1. Proses ortamı
2. Sistem hiyerarşisi
3. Sistem dağılımı
ii. Sistem donanım ve yazılımı seçilir.
1. Değişik ürünler ve üreticiler araştırılır.
2. Kapasite ihtiyaçları belirlenir.
3. Yazılım versiyonlarına karar verilir.
iii. Mimari dizayn gerçekleştirilir.
iv. Mimari dizaynın inşası ve testi gerçekleştirilir.
v. Performans kıyaslaması yapılır.
d. İhtiyaç analizi ve spesifikasyonu
i. Olay modeli yaratılır.
1. Proses akışları ve olaylara göre sistemin dışarıdan işleyişi modellenir.
2. Her bağımsız değişkenin yaşam çevrim diyagramları çıkarılır.
3. Kullanıcılarla olay modeli değerlendirilir.
ii. Proses modeli yaratılır.
1. Proses akışları ve olaylara göre sistemin içeriden işleyişi modellenir.
2. Prosesler arası veri akış diyagramları çizilir.
3. Proseslerin fonksiyon alt çözümlemeleri detaylandırılır.
4. Proses modeli kullanıcılarla değerlendirilir.
iii. Veri modeli yaratılır.
1. Değişken tipleri ve hiyerarşileri belirlenir.
2. Her değişken tipi için unique (bir ve tek) tanım belirlenir.
3. Bağıntı tipleri belirlenir.
4. İş kuralları ve politikalar belirlenir.
5. Özellik tipleri belirlenir.
6. Veri tipleri ve öncelikler belirlenir.
7. İhtiyaçlara göre veri modelleri standardize edilerek entegre edilir.
8. Oluşturulan veri modeli kullanıcılar ve işletme veri yöneticisi ile değerlendirilir.
e. Proses Tasarımı
İ. İletişim tasarımı tamamlanır.
1. Tümleşik uygulama modeline karar verilir.
2. Üst düzey akışlar tasarlanır.
3. Kullanıcı ara yüz standartları dökümante edilir.
4. İletişim tasarımı doğrulanır ve güncellenir.
a. Tüm on-line olay ve prosesler kapsanır.
b. Uyumluluk test edilir.
ii. Pencere ve ekranlar tasarlanır.
1. Yerleşim planları çıkarılır.
2. Veri erişimi ve veri alışverişi planlanır.
3. Davranış modellemesi yapılır.
4. Hata ve iletişim mesajları belirlenir.
5. Kullanıcılarla gözden geçirilir.
iii. Rapor ve dökümanlar tasarlanır.
1. Bağımsız döküman ve raporların yerleşimleri belirlenir.
2. Kullanıcılarla gözden geçirilir.
iv. İş akışı tanımlanır.
1. Tasarım işleri gözden geçirilir ve iş akışı görevleri organize edilir.
2. Yeni iş akış şeması çıkarılır.
3. Kullanıcı dökümantasyonu ana hatları belirlenir. (Kullanma Klavuzu, Rehber, Yardım Programları vb....
f. Teknik Tasarım
i. Uygulama Mimarisi Tanımlanır
1. Mimari model gözden geçirilir.
a. Uygulama şekli
b. Dağılım
c. Hizmet sınıfı
2. Mimari çıktılar çözümlenir
a. Program modelleri seçilir.
b. Re-use (yenide kullanım) uygulanabilirliği belirlenir.
c. Dış arayüz stili seçilir.
d. Geri alma işlemleri uygulanabilirliği belirlenir.
e. Veri ve işlemlerin dağılım ilkeleri belirlenir.
f. Kullanılabilirlik özellikleri tasarlanır.
3. Uygulama mimarisinin ihtiyaçları belirlenir.
4. Mimari tasarım dökümante edilir.
ii. Veri ve işlemlerin sistem ağı üzerinde dağılımı
1. Belirli uygulama ve verilerin belirli lokasyonlarda tutulmasının sonuçları belirlenir.
iii. Sistem mesajları ve işlemler akışı belirlenir.
1. Tüm program tipleri belirlenir. (batch, on-line, client, server...)
2. İşlem sıralaması tanımlanır.
3. Diğer sistemlere olan arayüzler tanımlanır.
4. Program ve dosyaların kontrolleri tanımlanır.
5. Yeniden kullanılabilir bileşen adayları belirlenir.
6. Sonuç iş akışı dökümante edilir.
iv. Mantıksal veritabanı tasarlanır.
1. Her bileşen için veri yönetim yazılımı seçilir.
2. İlişkisel Veritabanı Yönetim Sistem (RDMS) yapısı tasarlanır
3. Dosya yapıları tasarlanır.
4. Veritabanı yöneticisi, sistem geliştiriciler ve kullanıcılar ile birlikte veri yapıları gözden geçirilir ve ihtiyaçlara uygunluğu onaylanır.
v. Otomasyona bağlamış prosesler tasarlanır.
1. Her proses belirlenir ve otomasyon tasarlanır.
2. Veritabanı erişimi ve I/O (Input Output) girdi-çıktı prosesleri geliştirilir.
vi. Sistem arayüzleri tasarlanır.
1. Arayüzler tasarlanır.
a. Tip (paylaşılmış veritabanı, dosya, mesaj)
b. Kayıt ataması veya mesaj anahattı.
c. Değişim protokolü.
d. Kontroller.
2. Diğer sistemler için değiştirme isteği.
vii. Bilgi Sistemleri (IS) operasyon prosesleri tasarlanır.
1. I/O kontrol prosesleri tasarlanır.
2. Batch çalışan programlar için doğrulama kontrolleri tasarlanır.
3. Yedekleme, yeniden başlatma ve kurtarma prosedürleri tasarlanır.
4. İşlemler el kitabının ana hatları oluşturulur.
viii. Fiziksel veritabanı tasarlanır.
1. Fiziksel RDMS yapıları tasarlanır.
a. Gruplama şemaları tasarlanır. (tablo alanları, veritabanları)
b. Index yapıları tasarlanır.
g. Kalite Doğrulaması
i. İşlevsel ögelerin bütünselliği gözden geçirilir.
1. Tasarlanan objeler ihtiyaç analizlerine kadar geri izlenerek uygunlukları gözden geçirilir.
2. Her ihtiyacın karşılandığı gözden geçirilir.
3. Eksikliklere veya spesifikasyonlara göre tasarımlar revize edilir.
ii. Kalite özellikleri test edilerek doğrulanır.
1. Belirlenen ölçüm değerleri sistemin her bileşenine uygulanarak kalite gerekleri ölçümlenir.
a. Performans
b. Güvenilirlik
c. Kullanılabilirlik
d. Esneklik
e. Proje bütçesi
f. Proje takvimi
2. Eksikliklere veya spesifikasyonlara göre tasarımlar revize edilir.
h. Devreye alma tasarımı
i. Eğitim altyapısı planlanır.
1. Eğitim ihtiyaçlarına karar veirlir.
2. Eğitim metodlarına karar verilri.
3. Eğitim programı ve takvimi oluşturulur.
ii. Test yaklaşımı tasarlanır.
1. Gerekli test aşamaları belirlenir.
2. Her aşamadaki test yaklaşımı belirlenir.
a. Test amaçları
b. Test için gerekenler
c. Testi gerçekleştirecek ekip
d. Test ortamı
e. Regresyon testleri
f. Test verileri
g. Test araçları
3. Aşağıdaki alanlara göre test planı oluşturulur.
a. Spesifik test amaçları ve beklenen sonuçlar.
b. Sistem gereklilikleri
c. Programlar
d. Güvenlik kontrolleri
e. Performans ve tepki zamanları
f. Telekomünikasyonlar
g. Sistem çıktıları
h. Sistem dökümantasyonu
i. Yedekleme ve kurtarma prosedürleri
j. Sonuçların değerlendirilmesi metodolojisi
iii. İmplementasyon konfigürasyonunun planlanması
1. Sistem implementasyonundaki aşamalar belirlenir ve tanımlanır.
a. Altyapı
b. Arayüzler
c. Ortam değişiklikleri
iv. Veri dönüşüm prosesleri tasarlanır.
1. Her veritabanı için veri kaynakları tanımlanır.
2. Entegre (ortak) sabit ve değişkenler belirlenir.
3. Arayüz gereklilikleri tanımlanır.
4. Veri dönüşümleri iş akışı tasarlanır.
a. Veri doğrulaması
b. Veri temizliği
c. Veri yükleme
5. Veri dönüşüm programları tasarlanır.
6. Veri dönüşümü olasılıkları planı hazırlanır.
7. Üst yönetimin onayı alınır.

Kaynaklar
a. System Analysis and Design in End User Developed Applications
Rothi, James ; A Journal of Information Systems Education
Yen, David (Chi-Chung), Ph.D. Volume 2, Number 1
b. A Systems Development Life Cycle
Whitten, J. Bently, L. And Ho, T.
Times Mirror/ Mosby College Publishing, St.Louis, 1986, p 136-173
c. Data Directed System Design
Martin Modell, Mc-Graw Hill Book Company, New York, NY; 1992
d. Structured Systems Analiysis and Design Method: Application and Context Downs E., Clare P. And Coe I. (1992) Prentice-Hall International UK
e. Accelerated Systems Development
Folkes S., Stubenwoll S., (1992) Prentice-Hall International UK
f. Methodology Handbook for Information Managers
Holloway S., (1989) Gower Technical Aldershot
g. Introduction To Systems Analysis And Design
Kendall P.A., 2nd Edition, Wm.C.Brown, 1992
h. Object Oriented Analysis and Design
Martin J., Odell J.J., Prentice Hall 1992

Kaynak ve Yazar BilgileriMakale Yazarı : Derman AydoğanKaynak Websitesi : http://www.danismend.com/Kaynak Bağlantı Adresi: http://www.danismend.com/konular/projeyon/PRJ-ENDUSTRIYEL%20IT%20SISTEMLERI.HTM

Kurumsal Süreç Yönetimi

Kurumsal Süreç Yönetimi



Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr





Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler
SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

Mak. Y. Müh. Altay Onur
Siemens San. ve Tic. A.Ş.
Kurumsal Enformasyon Bölümü
Kalite ve Risk Yönetimi
altay.onur@siemens.com

Süreç, genel olarak; girdileri bir dizi faaliyetler zincirinden geçirerek katma değer sağlayan çıktı haline getirme işlemi olarak tanımlanabilir. Burada söz konusu “çıktı” genel olarak bir ürün veya hizmet şeklinde sonuçlanır ve kullanıcının belirli gereksinimlerini veya ihtiyaclarını karşılayabilir niteliklerde olmalıdır. Diğer taraftan herhangi bir sürecin çeşitli girdi faktörleriyle bu sürecin sonunda elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi biçimde değerlendirmek anlamını taşır.

Süreç “Malzeme, enerji ve bilgi kaynaklarının iletimi veya değişimi sonucunda, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan iş akışları, işlemler ve faaliyetler üzerinde ortaya çıkan değişimlerin tümü.” olarak tanımlanmaktadır. (Kaynak: DGQ-Band 11-04:1995)

Bir sürecin girdileri temelde;

Malzeme
Enerji
Bilgi

olmak üzere üç ana grupta toplanır. Bu girdiler arasında “insan” faktörü “Bilgi” kümesinin içinde yer almaktadır. Aslında çevremize baktığımızda tüm süreçlerdeki girdilerin bir şekilde bu üç girdi boyutunda toplandığını veya birbiri ile etkileşime girerek değişime uğradığını görürüz. Örneğin topraktan çıkan maden cevherini bilgi ve enerji kullanarak işlemek ve ondan kullanılabilir malzemeler elde etmek işlemi vb dönüşümlerdeki süreçler dizisi bize bu ilişkiyi kısaca açıklar.

İnsanoğlu, zaman içinde edindiği bilgi birikimi ve tecrübelerinden faydalanarak, yetenek ve yetkinliklerini kullanarak yenilikçilik ve yaratıcılık özellikleri ile bilgiyi sürekli işlemekte, geliştirmekte ve hergün bir öncekine göre katma değeri daha yüksek ürün ve hizmetler ortaya koymaktadır.

Bu bağlamda bakıldığında girdiler arasında en dinamik ve özgün boyut “insan” olarak karşımıza çıkmaktadır. Proses (süreç) girdisi olarak daima gelişime açık, bilgi ve becerilerini zaman içinde geliştirerek proseslere katma değer sağlayan insan, girdiler içinde çok önemli ve ayrıcalıklı bir özelliğe sahiptir.

Toplam Kalite Yönetimi (TQM) ile müşteri ve insanı yeniden keşfeden şirketler, günümüzde müşteri memnuniyetini sağlayan, rekabet edebilen ürün ve hizmetlerini pazara sunarken en önemli proses girdisi olarak insan faktörünü göz ardı edemez duruma gelmişlerdir. İç ve dış müşteri memnuniyeti, iş süreçlerinin tasarımı ve iş sonuçları (performans göstergeleri) iş mükemmelliğinin en önemli boyutları olmuştur. Bilişim çağında şirketlerin piyasa değerini artık sahip oldukları mal varlıkları değil, entelektüel sermayeleri belirlemektedir.

Bu anlamda, şirketler, girdi olarak kullandıkları insan kaynaklarını; kendi ihtiyaçları, faaliyetleri, projeleri, ürünleri, hizmetleri ve çözümleri doğrultusunda geliştirmek, bilgi ve becerilerini artırmak, onları eğiterek hedef ve stratejilerine uygun yetkinliklerle donatmak yönünde bir dizi geliştirme faaliyetlerinde bulunmak zorundadırlar.

Bilgi daha etkili olmamıza, düşünce ve eylemlerdeki hızımıza ve başarımıza katkı sağlar. Günümüzde, bilgiye ulaşma hızı da artık başarının belirleyici faktörlerinden biri olmuştur. Çalışanların gereksinimlerini karşılamak üzere kurulmuş bir sistemde, kaliteli ve yararlı hizmet ya da ürün üretme yeteneği büyük ölçüde artar.

Geri dönüşü hemen hissedilmese de en iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. "Nasıl öğrenileceğini öğretmek" insan ilişkilerinde en anlamlı bir müdahaledir. Öğrenen insan öğrendiklerine bağlı kalarak davranışlarını belli ölçülerde değiştirerek , diğer insanlara farklı metotlarla ulaşıp aynı süreç içerisinde onları da bilgi transferi içine sokacaktır. Rekabetüstü kalabilmek için “Öğrenen Organizasyonlar” oluşturmak şarttır. Bu tür organizasyonlarda iş yapış şekillerinde farklılıklar yaratabilecek derecede bilgili, tecrübeli ve donanımlı çalışanların faaliyetleri, zaman içinde gelişerek bir öncekine göre daha verimli ve etkili iş sonuçlarına ulaşabilecektir. İnsan faktörünün işletmelerde etkin bir şekilde kullanılması herşeyden önce İnsan Kaynakları Departmanı’nın rolünü ne derecede başarılı yürüttüğü ile de ilgilidir. İnsan potansiyelinin (kaynağının) yeterli derecede etkin kullanılamadığı durumlarda çalışanların motivasyonu düşeceği gibi çalışanlar yeni arayışlar içine düşeceklerdir.

Rekabet üsütünlüğü yaratmada, teknoloji boyutunun pek öneminin kalmadığı günümüzde farklılığı yaratabilecek tek boyut insan faktörü olmuştur. İş süreçlerinin gün geçtikçe standartlaştığı, sistem yaklaşımlarının birbirine benzediği, verimlilik artırma tekniklerinin her alanda bilindiği günümüzde farklılığı yaratacak yegane boyut işleri yapan insandır. Esas mücadele insan yetiştirme sanatıdır. Japon elektrik-elektronik devi Konosuke Matsushita şöyle demektedir: “Her nekadar elektrik aletleri ve elektronik ürünler üretiyorsak da esas önceliğimiz ve en önemli işimiz insan yapmaktır. Bizim şirketimiz insan yapmaktadır”.

Geleceğin başarılı şirketleri; kaynaklarını etkin kullanarak etkili sonuçlara ulaşan, verimli çalışan ve herşeyden önemlisi farklılığı yaratan insan kaynaklarını değerlendirebilen ve rasyonel kullananların olacaktır.