PPM-Türkiye Proje ve Süreç Yönetimi

Gizli Fabrika

2011-05-24T17:46:00.007+03:00

Gizli Fabrika
Hasan Baltalar
http://www.hasanbaltalar.com

Bu yazımda sizlere, işteki verimliliği azaltan ve hissedildiği halde çoğu yerde net olarak ölçülmeyen bazı aktivitelerden ve sonuçlarından bahsetmek, bunların oluşturduğu gizli fabrikalara dikkatinizi çekmek ve engel olmak için yapılabilecekler hakkında ipuçları vermek istiyorum.

İş Süreçleri
Süreç, process kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Türk Dil Kurumu süreç kelimesini, “aralarında birlik olan veya belli bir düzen veya zaman içinde tekrarlanan, ilerleyen, gelişen olay ve hareketler dizisi” olarak tanımlamaktadır.

İş dünyasında yaygın olarak kullanılan tanım ise: “Bir girdiyle başlayan, iç ve dış kaynakların kullanıldığı, müşteriden gelen talep ile bu girdiye bilgi, hammadde, finans gibi katma değer ekleyerek belirli bir çıktı üreten, birbiriyle bağlantılı adımlar dizisidir” şeklindedir.
Süreç Aktiviteleri
İş süreçleri bir dizi aktiviteden oluşur. Süreç yönetiminde (BPM) bu aktiviteler, maliyet açısından 3 kategoride değerlendirilir:
• Katma Değerli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırır.
• Katma Değersiz Aktivite: Ürüne, müşteri için değer ifade eden biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ürünün tamamlanmış haline bir katkıda bulunmaz.
• Katma Değersiz Fakat Gerekli Aktivite: Ürüne, müşteri için değer oluşturan biçim ve fonksiyon gibi bir özellik kazandırmaz, ancak ürünün tamamlanmış haline ulaşılması için gereklidir.
İkinci ve üçüncü maddelerdeki aktiviteler nedeniyle aşağıdaki (7 israf veya MUDA olarak da isimlendirilen) sonuçlar ortaya çıkar:
• Üretim Fazlası: Gerektiğinden fazla miktarda, daha erken veya geç yapılan üretimdir.
• Duruş: Birbirine bağlı işlemler senkronize olmadığında ortaya çıkan bekleme zamanıdır.
• Taşıma: Üretimi doğrudan desteklemeyen malzeme hareketidir.
• İşleme: Ürün veya hizmete değer katmayan gereksiz çabadır.
• Stok: Süreç veya talebin gerektirmediği kadar bulunan malzemedir.
• Koşuşma: Üretimi doğrudan desteklemeyen insan hareketidir.
• Defo: Ürün veya hizmetin, müşteri isteğini karşılamaması durumunda yapılan tamiratlardır.
Bu aktivitelerin maliyeti ciroya oranlandığında, bazen küçük bir fabrikanınki kadar gider oluşturur. Bu nedenle bu aktiviteleri barındıran süreçlere “Gizli Fabrika1” denir. Bu gizli fabrikalar, sizin gerçek fabrikanızın kazancına ortak olan bir nevi gizli ortağınızdır.
Bu aktiviteler nasıl anlaşılır?
Bu aktiviteleri tespit etmek için, basit bir soruyu kendimize sormamız yeterlidir: “Acaba müşterimiz şu sürecimizin detaylarını bilse, bu işlemlere para ödemek ister miydi?” Diğer bir deyişle “Müşterimiz bazı aktiviteler nedeniyle ortaya çıkan maliyetlerin ürünün fiyatına yansımasını ister miydi?”
Kabul etmemiz gerekir ki, müşterimiz para ödemek için satın aldığı ürün veya hizmetteki aktivitelerin kendisi için “katma değer” taşımasını isterdi. İşte bu konu, süreç aktivitelerimizin katma değer taşıyıp taşımadığını ölçmemize yarayan ölçüdür.

Süreç Çevrim Verimi

Bir iş sürecinin başından sonuna kadar geçen süreye “Çevrim Zamanı” diyoruz. Süreç çevriminin verimi ise, katma değerli aktivitelerin tüm aktivitelere oranı ile bulunur:
“ Süreç Çevrim Verimi = Katma Değerli Aktivite Zamanı / Çevrim Zamanı ”
Konunun anlaşılmasına katkıda bulunması için bir iş süreci kurgusu çizdim.

Örnek Akış Şeması

Bu oldukça basit ve ölçülmemiş rakamlarla senaryolanmış süreç örneğinde çevrim verimi, 30 / 75 = 0,40 yani % 40’tır. Diğer bir deyişle bu sürecin yalnızca yüzde kırkı, müşteri açısından katma değer ifade etmektedir. Ters yönden bakarsak, müşteri bu sürecin yüzde altmışlık kısmına ait kayıp maliyetleri üstlenmek durumundadır.
Bunu bilmek, firmanın israfı azaltarak süreç çevrim verimini arttırmasına yardımcı olabilir. Bu da müşterinin firmayı öncelikle tercih etmesinde önemli rol oynayacaktır. Kurumsallaşma Mühendisliği metodolojisini uyguladığımız şirketlerde, bu tip çalışmaların yapılarak iş verimliliğinin arttırılmasına büyük önem veriyoruz.
Şimdi sizi kendi iş süreçlerinizi düşünmeye davet ediyorum. Süreçlerinizin çevrim verimi hakkında bir fikriniz var mı? Sizce süreçleriniz, müşteri için ne oranda katma değer ifade ediyor?
Dipnotlar
1) Gizli fabrika tanımı, Armand V. Feigenbaum’a aittir. (http://en.wikipedia.org/wiki/Armand_V._Feigenbaum)

2011-05-05T14:49:00.001+03:00

Proje Başarısı

Bilindiği üzere projeler başarılı olmak için yapılır. Zaten başarısız olmak için proje yapılması anlamsız iken, iyi kurgulanmamış projeler mevcut durumu başarısızlığa da dönüştürebilir.

Projenin kimin tarafından yapıldığından önce kimin için yapıldığı ve söz konusu kişi/firmanın bu projeye ihtiyacının olması, projeyi talep etmesi ve sunulacak projeyi kabul etmesi önemlidir.

Proje başarısı için iyi bir kurgu yanında inanç ve doğru uygulama gereklidir.

Temel öğeler açısından ise; "Kaynak" yani Para, verilerden öte "bilgi" ve network yani "ilişkiler" önemlidir.

Yaklaşık 20 yıldır çeşitli projelerin ya direkt içinde ya da proje sahibi veya yöneticisi olarak çalışmaktayım.

Bu nedenle konuyu genel hatları ile şekillendirmeyi düşündüm.

Öte yandan eğer "Proje nedir?", "Proje için temel öğeler nelerdir?", "Hangi yazılımları kullanalım?" vb giriş (Proje yönetimine giriş 101) düzeyinde sorulara bu yazıda detay cevaplar yok. Diğer taraftan kapsam "ileri proje yönetimi" nosyonuna sahip olanlar için ise genel hatırlatma niteliğinde olacaktır.

Eğer mevcut projenizin başarısızlığı söz konusu ise her şeyden önce "proje yöneticisinin ne yapıp yapmadığına" bakın derim. İkinci ve aynı kontrol sorusu proje ekibi için sorulmalıdır.

Bu sorulara cevaplar mantıklı, tutarlı ve ideal gibi görünüyorsa. İlk işiniz daha geriye gidip "proje kurgusuna" bakmak olmalıdır. Eğer bu detay da olması, "tarif edildiği gibi" ise başka bir sorunuz var demektir. Buradaki detay "tarif edildiği gibi" noktasında gizlidir.

Çünkü proje ilk kurgusundan ve tariften uzaklaşmış hatta yapısı dahi yanlış ekler ve olmaması gereken değişiklikler nedeniyle bozulmuş olabilir.

Projeler için bilinen (giriş ve ileri düzey notlarına ek olarak) bazı temel noktalar üzerinde durulmasında yarar görüyorum.

Proje ekibinin her üyesi aslında proje için "projenin doğru ve iyi yapılması kendisi için ne fayda sağlayacak?" sorusunun cevabı konusunda tatmin olmuş olmalı ki "başarı" için gerekeni yapsın, gerektiğinde inisiyatif alsın, elinden geleni yapsın hatta şartları zorlasın. Kısaca projesini sahiplensin.

Bu detay önemli, çünkü bazı durumlarda proje başarısızlığı "bu sahiplenmeme" detayında gizlidir.

Sadece proje ekibi değil ilgili tüm taraflar projeyi sahiplenirse ve kontrol & denetim süresine bireysel de olsa katkıda bulunursa, proje sürecinde sorunlar daha hızlı çözülür.

Projelerde yönetim çok önemlidir. Bu konuyu en basit hali ile teknik ve idari yönetim olarak düşünmek mümkün ama bir diğer yönetim ise proje yürütücüsüdür. Eğer proje teknik bir yönetici tarafından tasarlanmış ve uygulanıyorsa (ne yazık ki sadece teknik projeler değil birçok örnekte olduğu gibi) başarısız olunabilir. Çünkü teknik yönetici her şeyi kontrol altına alma, kendi kurgusuna göre ölçekleme, hesaplama ve yönetme yolunu izlemektedir. Hele bu teknik yönetici aynı zamanda işin patronu bir mühendis ise sorunlar iş yönetimi ve proje yönetimi açısından da arapsaçına dönebilir. Lütfen "dönebilir" diyorum, döner değil. Çünkü başarının detayı projenin ne kadar iyi kurgulandığında değil aynı zamanda ne kadar iyi yönetildiğindedir.

Projelerde teknik yönetici ve yönetici kurgusuna dikkat edilmesi gerekir.

Bazı projeler ne kadar iyi kurgulanırsa kurgulansın, ne kadar iyi yönetilirse yönetilsin yine de başarısız olabilir.

Bu detay ise uygulama sorun ve hatalarında gizlidir. Kısaca proje kimin için yapılmışsa onun kabulü ve orta yönetimin işe sahip çıkması ve uygulatması ile proje tüm öğelerden sonra başarılı olabilir.

Başarılı projeler dilerim.

Abdullah Bozgeyik
Bağımsız Danışman
abozgeyik @ yahoo.com

VERİMLİLİK ve VERİMLİLİK ARTIRMA TEKNİKLERİ

2011-04-29T13:59:00.004+03:00

Genel bir tanım olarak verimlilik, bir üretim ya da hizmet sürecinin çıktısı ile bu süreci yaratan girdi arasındaki ilişkidir. Yüksek verimlilik, aynı miktar girdi (kaynak) ile daha çok çıktı (ürün/hizmet) elde etmektir. Bu ilşki en genel anlamda aşağıdaki biçimde formüle edilir:

Verimlilik = Çıktı / Girdi

İşletmelerde yöneticilerin hedefi, yapılan faaliyetlerin türü ne olursa olsun, istenen sonuçları (süreç çıktıları) en kısa zamanda, en az maliyetle ve öngörülen zaman dilimi içinde gerçekleştirilmesini sağlamaktır. Bu hedefi gerçekleştirmeye çalışırken, işletmedeki bütün çalışanları katkısı önemlidir ve kullanılan kaynaklarda tam anlamıyla yararlanabilmek için verimlilik düzeyinin mümkün olan en üst düzeyde tutulması ve dolayısıyla tesisin her bölümünün bütün yönleriyle verimli çalıştırılması gerekir.

Genel olarak verimlilik kavramını incelerken bir sürece ait girdileri ve çıktıları dikkate almak gerekir. Süreç girdileri olarak kaynakları oluşturan temel girdiler malzeme, enerji ve bilgi boyutlarında oluşur. Yararlı çıktı sağlamak için kaynakların etken (efficient) kullanılması, amaçlanan sonuca ulaşmak için çıktının etkili (effective) olması gerekir. Başka bir deyişle sürecin etkin (ya da etken) olması için kaynakların (zaman, malzeme, enerji, iş gücü vb) yeterli ve gerektiği kadar kullanılması gerekir. Yani kaynaklar israf edilmemeli, planlandığı şekilde tüketilmelidir. Buna karşın süreç çıktısının etkililiği ise istenen sonuçlara ulaşabilme derecesidir. Buradan anlaşılacağı gibi bir sürecin etkin ya da etken olması, süreç çıktısının etkili olacağı ya da başka bir deyişle sürecin etkililiğinin istenen seviyede olacağı anlamına gelmez.

Üretkenlik (productivity) ise etkenlik ile etkililik arasındaki oranı ifade eder. Üretkenlik, üretilen çıktı miktarının ya da ortaya çıkan hizmetin kullanılan kaynak miktarına kıyaslanmasıyla elde edilir. Verimlilik ise çıktının parasal değerinin girdi maliyetlerine kıyaslanmasıdır. Üretkenlik artışı çıktı miktarının girdi miktarına göre göreceli olarak artışı ile gerçekleşir. Verimlilik artışı ise, girdi maliyetlerinin çıktı değerinden daha fazla azaltılmasıyla elde edilebilir. Kavramların süreç üzerindeki şematik gösterimi Şekil-1’de verilmiştir.

Şekil-1: Bir süreç yapısında Etkinlik-Etkililik-Verimlilik ilişkisi

Genel olarak üretkenliği ya da verimliliği arttırmak değişik yöntemlerle ve yollarla olabilir. Örneğin; yeni ve modern teknoljik yatırımlarla birim zaman içindeki üretim miktarı arttırılabilir. Diğer taraftan yeni bir yatırıma gitmeden mevcut kaynakları daha etken (etkin) kullanmanın yollarını aramak, örneğin insan gücü etkinliğini yükseltmek, planlama ve kontrol fonksiyonlarını geliştirmek, yeni çalışma metotları uygulamak gibi yöntemlerle işin daha kolay ve çabuk yapılmasını sağlayarak verimlilik arttırılabilir. Verimlilik artışı, artan etkililik ve var olan kaynakların daha iyi kullanımının (etkin) bir bileşimidir.

Ancak bu tür çalışmalara başlamadan önce bir fayda-maliyet analizi yapmak ve uzun dönemdeki muhtemel etkileri de göz önün alarak karlı olanı uygulamak gerekir. Verimliliği arttırmak için uygulanabilecek yöntemler altı grupta toplanabilir. Bu metodlar Şekil-2’de şematik olarak gösterilmiştir: . Buradaki ilk üç yöntem genellikle yatırıma ve araştırma/geliştirmeye yönelik uzun dönemli çözümler olup masraf ve yatırım gerektirir. Buna karşın diğer metodlar daha ucuz ve kısa vadede gerçekleştirilebilecek çözümlerdir. Şekil-2: Verimlilik Arttırma yöntemleri

Uygulamada verimlilik artırma programlarının uygulanmasında kullanılan teknikler çoğunlukla, bilgi toplama ve iş etkililiğini artırma amacına yöneliktir. Kullanılan yöntemler iki gruba ayrılır :
1. Teknik Yaklaşım;
Mühendislik teknikleri ve ekonomik analiz
2. İnsan Açısından Yaklaşım; Davranışsal yöntemler
Bu gruplarda kullanılan yöntemler ve teknikler aşağıdaki alt başlıklarda toplanabilir;
1. Mühendislik teknikleri ve ekonomik analizler:
o İş etüdü
o Metot etüdü
o İş ölçümü (iş örneklemesi, zaman etüdü)
o İş basitleştirme
o Pareto analizi
o Tam zamanında üretim (JIT) yöntemi
o Değer analizi yolu ile yönetim
o Maliyet - fayda analizi
o Sıfır bazlı bütçe
o Maliyet - verimlilik tahsisi

2. Davranışsal teknikler:
o Örgüt geliştirme
o Beyin fırtınası
o Güç-Alanı analizi
o Nominal gruplama tekniği

Yukarıda belirtilen tüm uygulama teknikleri işletmenin gereksinimlerine göre uygulanmalıdır. Bir verimlilik projesine başlamadan önce kuruluşun mevcut durumu ortaya konmalıdır. Bu kapsamda davranışsal teknikler kulanılarak işe başlanabilir. Öncelikle bir SWOT analizi yapılarak kuruluşun kuvvetli ve zayıf yönleri, tehditler ve fırsatlar ortaya konur. Aşağıdaki ana konular irdelenebilir;

• Kuruluşun bugünkü verimlilik-etkililik durumuna erişmesinde yardımcı olan güçlü yönleri nelerdir?
• Kuruluşun daha yüksek bir verimlilik-etkililik düzeyine erişmesini önleyen sorunlar nelerdir?

Farklı yönetim düzeylerindeki insanlardan oluşan çalışma grupları kurumun güçlülük ve sorunları konusundaki görüşlerini tanımladıktan sonra elde edilen bulgular bir workshopda sentezlenir, ilgili konu başlıkları tartışılır, gerekli hallerde neden-sonuç diyagramları yardımıyla sorunların tespitine çalışılır. Elde edilen bulgular değerlendirilerek güçlü olunan yönlerin nasıl geliştirileceği ve sorunların üstesinden nasıl gelineceği üzerinde durulur. Tüm bunlardan hareketle üst yönetimin onayı ile stratejiler ve eylem planları oluşturulur.

İşletmelerde verimlilik artışı, aynı zamanda bir değişim sürecidir. Bu nedenle, verimlilik artışı için değişimi yönetmek gerekir. Bu nedenle, insan ve insan gücü yapısı, tutm ve değerler, yetkinlik, beceri ve eğitim, teknoloji ve techizat, ürünler ve pazarla dahil tüm kurumsal öğelerdeki değişimin hız ve ölçeğinin planlanması ve koordine edilmesi önemlidir. Bu değişimler verimlilik/üretkenlik artışına olduğu kadar, teknolojik değişime de yardımcı olacak olumlu bir tutumun ve kurum kültürünün gelişmesini sağlar.

ALTAY ONUR

Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi’nde Yükselen Trend : İlişki Yönetimi

2011-01-25T12:14:00.001+02:00

Rekabetin artması, bütçelerin daralması, kurumların kaynaklarını etkin ve verimli kullanma isteği gibi pek çok nedenle her geçen gün “Proje yönetimi” ne gösterilen ilgi artmakta. Proje üreten firmalarda son yıllarda proje yönetimi kavramının ne anlama geldiği ve proje yöneticiliği rolünün neler yaptığı oldukça iyi bilinir oldu. Bununla birlikte, ilişki yönetimi ve program yönetimi daha az bilinen ve proje yönetimi olgunluk seviyesi yüksek olan organizasyonlarda kullanılan kavramlar.
“İlişki yönetimi” daha çok CRM (müşteri ilişkileri yönetimi) terimi içinde geçiyor olsa da, proje yönetiminde daha çok “portföy yönetimi” ile eş anlamlı olarak kullanılıyor. Project Management Institute (PMI) tarafından yayınlanan Proje Yönetimi Bilgi Birikimi Kütüphanesi (PMBOK)’nde yer alan orjinal tanımda, portföy “stratejik iş hedeflerine ulaşmak amacı ile bir çok proje veya programın koordineli olarak yönetilmesi” anlamına gelmekte. Portföy yönetimi, yani ilişki yönetimi de, “stratejik iş hedeflerine ulaşmak için proje, program ve taleplerin tanımlanması, önceliklendirilmesi, planlanması ve yönetilmesi” olarak tanımlanıyor.
İlişki yönetimi rolü, olgunluk seviyesi yüksek olan Proje Yönetim Bölümleri’nde karşımıza çıkmaktadır. Yapılan proje sayısı, çalışan proje yöneticisi sayısının fazla, proje yönetimi disiplininin yerleşmiş olduğu ve proje yaparak çalışan kurumlarda ilişki yönetiminin değeri artar. Nasıl ki kurumların, iş yaptıkları dış firmalarda kendileri için atanmış olan bir müşteri temsilcisi (account manager) varsa, Bu tarz kurumlardaki departmanların da kurum içinde, kendileri için atanmış ilişki (portföy) yöneticisi vardır. En yaygın olarak kullanıldığı alan ise, Bilgi Teknolojileri (BT) iş biriminde görev alıp, organizasyondaki diğer iş birimlerinin temsilciliğini yapması şeklindedir. İlişki yöneticisi, temsil ettiği iş biriminin “teknoloji yöneticisi” veya “teknoloji koordinatörü” sorumluluğunu üstlenir.

Proje yöneticileri, başına atandığı “projenin” kapsamı, riskleri, tarihleri gibi bileşenlerinden sorumlu iken ilişki (portföy) yöneticisinin temel görevi, sorumlusu olduğu projenin değil “iş biriminin” stratejik hedeflerini, proje önceliklerini, bütçesini, proje durumlarını bilmek, takip etmek ve raporlamaktır. İlişki yöneticisi, kurum içinde sorumlusu olduğu iş birimlerinin avukatı / temsilcisi rolündedir. Bilgi Teknolojileri’nin başında görev yapan CIO (Chief Information Officer), tüm teknoloji yatırımlarını, bütçesini, kadrosunu ve projelerini takip etmekten sorumlu iken, ilişki yöneticisi, CIO’nun yapmakta olduğu bu görevin bir benzerini (elbette daha küçüğünü), sorumlusu olduğu iş birimi adına yapr.
Konuyu biraz daha somutlaştırmak ve iş hayatında ilişki yönetimi kavramı ile ilişki yöneticisinin rol ve sorumluluklarını aktarmak için, gerçek hayattan bir örnek vereceğim. Örnekteki ilişki yöneticisi Bilgi Teknolojileri Proje Yönetimi departmanında ilişki (portföy) yöneticisi olarak çalışmakta olup, rolü gereği bankanın Operasyon, Bireysel Bankacılık veya Finansal Koordinasyon gibi bir departmanlarının BT tarafındaki sorumluluğunu üstlenmektedir. Peki, neler yapmaktadır? Buyrun anlatalım.

Bir BT ilişki yöneticisi ;
1. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen “proje talepleri”nin, iş planına dahil edilmesi için BT içindeki ilgili ekiplerle görüşür, bu proje taleplerinin maliyetlerini toplar, planlamasını yapar

2. Sorumlusu olduğu iş biriminden gelen projeden küçük talepler (sürüm) için ayrılması gereken BT kaynağı ihtiyacını değerlendirir, iş birimi ve BT ekipleri ile görüşerek yıllık sürüm kota planlamasını / alokasyonunu yapar

3. Yıllık iş planı (masterplan)’da yer alan, yakın dönemde başlayacak olan projeleri takip eder, bu projeler için proje yöneticisi ataması yapılmasını sağlar.

4. Başlamış ve proje yöneticisi atanmış olan projeleri, proje yöneticileri ile birlikte takip eder, problemli durumlarda (bütçe aşımı, tarih ötelemesi, kapsam değişikliği vs) proje yöneticisine destek olur

5. Sorumlusu olduğu iş birimi için dönemsel yönetim toplantıları düzenler, ilgili iş biriminin projelerin statüleri, açık konuları, riskleri hakkında proje sahibi ve sponsorlarına Genel Müdür Yardımcısı ve Bölüm Başkanlarına bilgi verir.

6. Sorumlusu olduğu iş biriminin proje öncelik ve hassasiyetlerini anlar, yorumlar ve BT içinde ilgili kişilerle iletişimini sağlar.

7. Verilmiş olan taahhütlerin yerine getirilmesi için proje yöneticilerine destek olur.

8. Teknoloji koordinasyonu / teknoloji danışmanı görevini üstlenir.

İlişki yöneticisi “sorumlusu olduğu iş biriminin, çalıştığı organizasyondaki temsilciliğidir”. Sorumlusu olduğu iş birimine idari olarak bağlı değildir, hiyerarşi şemasında bu iş biriminde görülmez, ama performansının önemli bir bölümünü bu iş birimini ne kadar iyi yönettiği ile alır.
İlişki yöneticisi tarafından, temsil ettiği iş birimindeki kişilere şu mesaj vermelidir: “Kimi arayacağınızı bilemediğinizde ilişki yöneticinizi arayın!”

Mustafa DÖNMEZ, PMP
mustafadonmez@gmail.com
İlişki Yöneticisi

Yararlanılan kaynaklar:
1. A Guide to Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2008
2. Gartner Research, 2005, ID Number: G00129613

Sözleşme Yönetimi

2011-01-05T15:06:00.001+02:00

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com

Sözlükteki tanımlaması ile sözleşme, akit, protokol, bağıt ve mukavele karşılığında kullanılmaktadır. Sözleşme; iki veya daha çok kişinin bir hukuki bağ yaratmak, bu bağı değiştirmek veya ortadan kaldırmak amacı ile karşılıklı ve birbirine uygun irade beyanları ile yaptıkları hukuki işlemlerdir

SÖZLEŞME / KONTRAT :

· Belirli bir hukuki sonuç doğurmaya yönelik, karşılıklı ve birbirine uygun irade beyanlarından oluşur. Uyulmamasi halinde kanuni yaptirimi olan bir taahhütler topluluğudur.

· Sözleşme maddeleri anlaşılır ve sade bir dille yazılmalı, proses bazlı yapılarak oluşabilecek tüm koşullara yer verilmelidir.

· Sözleşme karşılıklı hakları koruyacak şekilde adil olmalı, karşılıklı imzalanarak, onaylanmalıdır.

Niçin Sözleşmeye ihtiyaç duyarız ?

· Yazılı bir döküman olduğu için kanıt niteliğindedir.

· Görev ve sorumlulukların açık olarak ifade edilmesini sağlayarak, yanlış anlamaya imkan tanımaz.

· Satıcının istenen ürünü üreteceğinin ve alıcının bedelini ödeyeceğinin garantisidir.

· Dönemsel bazda tedarikçiye işbirliği güvencesi verilerek fiyat avantajı sağlanabilir.

Sözleşme Çeşitleri:

Sözleşmeler kısa-orta ve uzun vadeli sözleşmeler şeklinde çeşitleniyor.

Kısa vadeli sözleşmeler : 0-12 aylık sözleşme tipleridir. yapılacak iş kısa dönemlidir. sorumluluk ve risk kısıtlıdır. Ürünler sıklıkla modifikasyona tabi olacaksa , sorumluluk sınırlanmak isteniyorsa

ürün tedariği için kısa bir dönem yeterli oluyorsa kullanılır.

Orta vadeli sözleşmeler: 12 aydan 3 yıla kadar kısa ve uzun vadeli sözleşmelerin eksikliklerini gidermek amaçlıdır. Başlangıçta kısa vadeli sözleşme yapılmış, kendini iyi yönde geliştirmiş, bununla beraber kapasitesini tam kanıtlayamamış satıcılar için kullanılmaktadır.

Uzun vadeli sözleşmeler: Üç yıldan uzun süreli sözleşmelerdir. Satıcı, uzun vadeli bir sözleşmeye bağlı olarak ağır bir taahhüt altına girmiş olup, yönetim ve teknik risklerin iyi planlanması gerekmektedir.

satıcının performansı ödüllendirilmek istendiğinde, istikrarlı piyasa şartları varsa, ürünlerin çok az modifikasyon gerektirmesi halinde, önceden bilinen uzun ömürlü ürünlerin alınması halinde yapılır.

Kapasitesi kanıtlanmış, iyi örgütlenmiş satıcılarla çalışıldığında, gelecekteki fiyat artışları ve muhtemel yokluklara karşı sigorta istendiğinde faydalı olmaktadır.

Belirli bir yatırımın gerçekleştirilmesi için satıcıya güven verilmesi gerektiğinde ve maliyetin önemli ölçüde düşürülmesi hedeflendiğinde de belirleyici rol oynamaktadır.

Sözleşme tipini belirleyen temel faktör, Yüklenicinin yüklenmiş olduğu “sorumluluk” ile belirlenmiş hedefleri gerçekleştirebilmek için ortaya konan “teşvik” çeşitleridir. Sözleşme çeşitleriyle asıl kastedilen sözleşmelerdeki “fiyatlandırma” mekanizmasıdır.

· Sabit fiyatlı sözleşmeler (firm fixed)

· Maliyet + sabit karlı sözleşmeler (cost plus fixed fee)

· Zaman-materyal ve işçilik saatleri esasına dayalı sözleşmeler; sadece kapsam, süre ya da işin maliyetinin doğru tahmin edilemediği durumlarda kullanılır. (Neden arızalandığı incelenmeden karar verilemeyen bir sistemin onarımı ile ilgili mühendislik çalışmaları gibi)

· Teslimat Programi Belirsiz Sözleşmeler : Sözleşme hazırlandığında, teslimat tarihi kesin olarak bilinmiyorsa. Belirsiz miktarda tedarik yapılması öngörülen sözleşmelerde bu kapsama girmektedir. Bir seferde sipariş verilecek max.min. miktarlar belirlenir.

Sözleşmede Olması Gerekenler

Hukuki ve gerçekleştirilmesi mümkün bir amacın bulunması ve hukuken imza atmaya yetkili yaşta ve ehliyet sahibi kişilerle yapılmalıdır . Yasalara aykırı olamaz, ya da fiziksel olarak gerçekleştirilmesi mümkün olmayan ürünlerin üretimi ile ilgili olamaz. Olsa bile hukuki açıdan bağlayıcı olmaz. .

Uygun Sözleşme Tipinin Belirlenmesi Ve Seçiminde Dikkat Edilecek Hususlar

Sözleşme Tipinin Belirlenmesine Etki Eden Faktörler;

· Tedarik edilmek istenen sistemin ya da hizmetin karmaşıklığı,

· İhtiyacın aciliyeti,

· Proje süresi,

· Var olan ya da olması beklenen rekabetin derecesi,

· Yüklenicinin maliyetlerini doğru bir şekilde tahmin etmede karşılaşılan güçlükler,

· Başarılı teklifleri değerlendirmede karşılaştırmalı verilerin bulunup bulunmadığı,

· Şirketin, yüklenici ile (varsa) daha önceki tecrübesi,

· Yüklenicinin maliyet ve üretim tecrübeleri,

· Projede yüklenicinin riski,

· Çeşitli Sözleşme tiplerinin her iki taraf için de yaratacağı idari maliyet,

· Şirketin, yüklenicinin gerçek maliyetleri hakkında bilgiye olan ihtiyacı, (özellikle aynı tipten daha sonra yapılacak alımlar için)

· Yüklenicinin ve Sözleşmenin hacmi,

Kısa hazırlanma süresi (acil tedarik) sağlıklı maliyet bilgilerine erişmeyi güçleştirir ve maliyeti yükseltir.

Teslimat programının kısa tutulması, teşvikli sözleşmelerin uygulama şansını ortadan kaldırır. Uzun sözleşme süresi ise maliyet düşürücü etkenlerin ortaya çıkmasını sağlar

Sözleşmelerde Dikkat Edilmesi Gereken Hususlar

Karşı tarafın sözleşme ile borç altına girebilmeye ehliyetli olup olmadığına dikkat edilmelidir. Sözleşmeyi imzalayan kişilerin kimlik fotokopilerinin de eklenmesi reşit olup olmadığını kolayca gösterir.

• Karşı taraf eğer bir tüzel kişilik adına sözleşme imzalıyorsa bu tüzel kişiliği temsil yetkisine sahip olduğunu ve temsil yetkisinin ilgili işlemi kapsadığını belgelerle kanıtlamalıdır

• Vekaleten imzalanan sözleşmelerde imzalayan kişinin vekaletinde bu sözleşmenin konusu edimi borçlanma yetkisi bulunup bulunmadığı araştırılmalı, yazılı olarak düzenlenen sözleşmelerde tüzel kişilik adına imzalayan kişinin imzasının yanına tüzel kişinin mührü veya kaşesi de alınmalıdır.

• Sözleşmenin maddeleri arasında kanuna, ahlak ve adaba ve kişilik haklarına aykırı maddeler bulunmamalı

Sözleşeme ile belirlenen edimlerin ifası imkânsız olmamalıdır.

• Sözleşmede tüm hususlar şüpheye neden vermeyecek şekilde açıkça belirtilmeli. Gerekirse eklenecek şartnamelere gönderme yapılmalıdır.

• Sözleşmenin karşı taraf tarafından daha sonra hata nedeni ile feshedilmemesi için sözleşme konusu ve şartları üzerinde tam mutabakata varılmalıdır.

• Sözleşmenin konusu işlem veya işlemlerden birinin özel şekil şartına bağlı olup olmadığı araştırılmalı, eğer kanun bir özel şekil öngörmüşse sözleşme bu şekil şartına uyularak yapılmalıdır.

Örneğin: Gayrimenkul sözleşmelerinin tapuda veya noterde yapılması şartını bir inşaat firması ile yaptığım malzeme karşılığı dükkan takası sözleşmesinde (ihtilaf çıkınca)öğrendim. Karşı tarafa güvenerek kendi aranızda sözleşme yapmanız, yani sözleşmeyi özel şekil şartına uymadan yapmanız o sözleşmeyi geçersiz kılar ve büyük zararlara uğramanıza neden olabilir.

*Sözleşme yazılı olarak yapıldı ise her sayfanın altı imzalanmalı, metinde silinti kazıntı ve düzeltme olmamalıdır. Ekleme veya düzeltme yapılması durumunda bu düzeltmelerin üzeri de karşılıklı imzalanmalıdır. Sözleşmeye eklenen belgeler, raporlar, çizimler, şartnameler ve benzerleri de imzalanmalıdır.

* Sözleşme şartları belirlenirken yapılan ön görüşmelerde sözlü ifadelere itibar edilmemeli ifadelerin yazıya dökülmesi istenmelidir.

Örneğin; Bir restorasyon yapımı sözleşmesinde inşaat firması iş bitirme tarihini geçen her gün için bir meblağ ödenmesini ceza şartı olarak koymuştu. Kendilerinin beni davet etmeleri ve benim bu işi yapmamı istemelerine rağmen bu cezanın nedenini sorduğumda “Bu şirketin matbu sözleşmesidir. Zaten hiç kimseye gecikme cezasını uygulamıyoruz” gibi bir yanıt aldım. Ama bu yanıta karşılık onların hak edişlerde ödemeyi taahhüt ettikleri sürede yapmamaları halinde karşı madde olarak “sözleşme süresi verilen hakediş tarihinden itibaren ödemesi yapılıncaya kadar durur” ibaresinin konulmasını talep ederek cezaya karşı bir koşulla kendimi koruma yoluna gittim. Zira biliyordum ki hiçbir hak edişi gününde ödemeyeceklerdi ve öyle de oldu. Sözleşmelerde ceza maddesi tek taraflı yaptırım olmamalı iki tarafı da bağlayıcı olmalıdır. Yani dengeli olmalıdır.

Sözleşmeler yazılı ve sözlü olabilmektedir ancak sözlü yapılan sözleşmelerin ispatı güç ve uzun zaman alabilmektedir. Bu nedenle varılan anlaşmalar yazılı olmalıdır.

Antlaşma yapılıncaya kadar herkes çok dürüst olduğunu kimsenin hakkını yemediğini ve yemeyeceğini söyler ama menfaatlerine uygun olmayan ilk durumda tırnaklarını çıkartır ve söylediklerini inkar yoluna gidebilir. Böyle bir örneği de eğitim sektöründe iki kez yaşadım. Semineri talep eden taraf verdiğim bir seminerden dolayı ödemesi gereken ücreti resmen “böyle bir borcum yoktur” şeklinde inkar yoluna gitti. Şaşırmıştım. Siz de şaşırmayınız bu tür ahlaksızlıklar o kadar çok yaşanıyor ki… Bu nedenle her türlü olumsuzlukla karşılaşabilecekmiş gibi sözleşme yapılmalı tarafların vecibeleri açık ve net olarak yazılı olarak tanımlanmalıdır. Böyle olunca anlaşmazlık çıkmaz demiyorum ama en azından konuyu yargıya taşıdığınızda zayıf olmazsınız.

Sözleşmenin İfası Sırasında Yapılacaklar

· Para borçlarının ödenmesinde miktar sınırları göz önünde bulundurularak gerekli durumlarda banka havalesi kullanılmalı, diğer hallerde mutlaka makbuz alınmalıdır.

· Senede bağlı borçlarda ifanın ardından senetler mutlaka iade alınmalı ve iptal edilmelidir.

· Bir malın teslimi veya hizmetin sunulmasına ilişkin borçların ifasında ifayı belgeleyecek belgeler mutlaka şirket adına yetkili kişiden alınmalı ve uygun şekilde saklanmalıdır.

· Bir malın ifa olarak kabulü durumunda dışarıdan gözle yapılacak muayene derhal gerçekleştirilmeli, gerekiyorsa analiz vakit kaybetmeden yapılmalı ve bir ayıp tespiti halinde durum derhal uzmanlara tespit ettirilerek karşı tarafa yazılı olarak bildirilmelidir.

· Sözleşmenin feshedileceği durumlarda mutlaka sözleşmedeki fesih şartlarına ve sözleşmenin düzenlendiği kanundaki fesih şartlarına bakılmalı, sözleşme bu şartlara uygun olarak feshedilmelidir.

· Sözleşmelerde anlaşmazlıklar ortaya çıktığında fesih ile sözleşmeyi ayakta tutup tazminat veya cezai şart talep etmenin artı ve eksileri mutlaka bir hukukçu ile tartışıldıktan sonra harekete geçilmelidir.

· Sözleşmenin sona ermesi durumunda sözleşme nedeni ile yapılmış olan tescillerin, verilmiş olan ve iadesi gereken senet, belge, kalıp ve benzerlerinin iadesi dikkatli şekilde ve tutanak ile yapılmalıdır.

Sonuç olarak; sözleşmeler kötü niyete karşılık korunma amaçlı yapılan yazılı akitlerdir. Taraflar bu akitde ne yapacaklarını neyi yapmayacaklarını açık olarak belirtmelidirler. Sözleşmeye uyulmaması halinde yaptırımların neler olacağı sözleşmede tanımlanmalıdır. Sadece yapılacak işlerin sıralanması, ancak yapılmaması (yani sözleşmeye uyulmaması ) halinde ne gibi yaptırımların olacağı sözleşmede belirtilmediği takdirde kötü niyetli kişilere fırsat vermiş olursunuz.

Kaynak

Av. Ceyda Akaydın, Boğaziçi Eğitim, Satınalma Zirvesi sunumu, Ocak 2010
Filiz Atilla, Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi, Seminer Notu, SUYEM Su Yaşam Boyu Eğitim Merkezi. Nisan 2010

(*) Bu yazı Kaynak Elektrik Dergis Eylül 256 sayısnda yayımlanmıştır.

SÜREÇ YÖNETİMİ ve İYİLEŞTİRMESİNDE VERİMLİLİK ANALİZLERİ

2010-11-30T15:16:00.002+02:00

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com

İşletmeler değişen çevre şartlarına hızla uyum sağlamak zorundalar. Bu da organizasyon yapısında ve planlamada esneklik gerektiriyor. Hızlı karar verme, hızlı tepki verme, esneklik ve maliyet avantajı, rekabette önemli parametreler. Organizasyonlarda tüm birimlerin hedefi verimliliğin arttırılması.

Verimlilik, birim girdi başına üretilen çıktı olarak tanımlanıyor. Üretim planlarından elde edilen sonuçlara giden yolda yani süreçlerin değerlendirilmesi ve iyileştirilmesi ile mümkün. Japon Verimlilik Merkezi de, “doğru olan işleri, doğru biçimde ve ekonomik bir çalışma ile gerçekleştirmeyi hedefleyen akılcı bir yaşam biçimi” tanımıyla verimlilik kavramına felsefi bir yaklaşım getiriyor.

Önceleri “İşi doğru yapmak” denirdi. Sonraları bu kavram “doğru işi doğru yapmak” olarak değişti. Kavramlarda hızla tüketiliyor. Hızlı yol almak önemli, ama doğru yolda olmaya dayanmalıdır deniyor. Buradan “hız” kavramı salt olarak yeterli olmuyor. Çünkü doğru yolda değilseniz havanda su döğebilirsiniz.

Verimliliğini artırmak isteyen işletmeler, önce üretim için ihtiyaç duyulan girdileri ve bu girdileri dönüştürerek elde ettikleri ürünleri (çıktı) ve süreçlerini ölçmek durumundalar. Bunları ölçmeyen ya da ölçemeyen işletmelerde “üretim verimliliği” hesaplarından söz edilemez. Klasik hale gelmiş şu sözcük verimlilik için de yerindedir: “ Ölçmediğinizi iyileştiremezsiniz. Ölçmek bilmek, bilmek yönetmektir.”

Doğaldır ki sadece ölçmek de yetmez. Ölçmek gerek şart oluyor ama yeter şart değil. Bu süreç analizlerini ve iyileştirme çalışmalarını da gerektiriyor.

Süreç yönetimiyle ilgili kitap ve makalelerde karşımızda değişik kavramlar ve bunların kısaltmaları çıkmaktadır:
“BPM – Business Process Management” – İş Süreçlerinin Yönetimi,

“BPI – Business Process Improvement” – İş Süreçlerinin İyileştirilmesi,

Süreç tanımına baktığımızda “Bir girdi ile başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten

birbiri ile bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir...

Yani girdileri çıktılara dönüştürmek için yapılan iş ve çabaların tümüne süreç deniyor. Yabancı dildeki “proses” sözcüğü bir zamanlar dilimizde bir hayli kullanıldı sonradan yerine “süreç” sözcüğü bulununca bu sözcükde terkedildi..

Bir organizasyonun iş süreçlerinin belirlenmesi, tanımlanması, sahip atanması, sürekli izlenmesi “süreç yönetimi” (BPM) olarak adlandırılabilir. Fakat çok önemli nokta şudur: Süreç yönetimi, içinde “iyileştirme “ barındırmıyorsa, ona “süreç yönetimi” diyemeyiz. Bu mantıktan hareketle sadece Süreç İyileştirme (BPI) – Business Process Improvement) kavramı da “süreç yönetimini” içerecektir; çünkü yönetilmeyen bir şey iyileştirilemez. Bu nedenle, süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, izlenmesi, iyileştirilmesi “Süreç Yönetimi” veya “Süreç İyileşleştirme” adı verilebilir. Sonuçta aynı şeyi ifade eder.

“Yönetim” ve “İyileştirme” kavram ve sözcüklerini ayrı kullanma eğiliminde olan kişilerin yanlış anlamalarına meydan vermemek için yazı başlığında “Süreç Yönetimi ve İyileştirmesi” denilmiştir.
İşletmeler piyasalarda tutunmak, rekabet şansını elinde bulundurmak için maliyetlerini düşürmek zorundalar. Ya da yeni ürün geliştirerek “farklı” olmak zorundalar. Bunun sadece hammadde-malzeme yada işçilik gibi girdileri ucuz elde etmekle veya daha ucuz makina kullanmakla olmayacağı, maliyetleri ucuzlatmanın verimlilikten geçtiği açıktır. Hangi süreçlerin iyileştirilmesinin gerekeceğine sağlıklı karar verebilmek için süreçlerin analizini ve zincirdeki en zayıf halkanın –sürekli - güçlendirilmesini gerektiriyor.

Bir tahteravallinin bir tarafına “Verim” diğer tarafına “Maliyet” kavramlarını koyarsanız; birinde yapılan iyileştirme diğerini de iyileştirmektedir.Yani maliyet inerse verim yükselir. Verim düşerse maliyet artar. Her iki kavram da çıktılara (ürün) ve bu ürün için harcanan işçilik, makina, enerji, zaman, sermaye gibi girdilere bağlıdır.

Verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme çabaları, yönetici liderlerinin standardını yükseltmek ve bazı esasları saptamak bakımından önemlidir. Keza, verimlilik analizleri, performans değerlendirme ve işletmelerin ayrıştırılmış maliyetlerini bilmeleri de gereklidir. Çünkü yapılan ölçme ve analizlerin, yöneticiye olduğu kadar kuruma yansıyan sonuçları da olacaktır.

Verimlilik Analizleri :

Ayrıştırmak, analiz etmek; bir anlamda ürünü oluşturan hammadde, malzeme, direkt-endirekt işçilikler, enerji....vb. gibi girdilerin üründeki paylarının ayrı ayrı hesaplanmasıdır. Bunu zaman olarakta yapabilirsiniz maliyet olarakta. Biri verimliliğin diğeri maliyetin analizidir. Bu sayede hangi girdilerin veya giderlerin iyileştirilebileceği daha kolay görülebilir ve iyileştirme çabalarının sonuçlarının izlenebilirliğine imkan verir.

Verimlilik hesaplama yöntemleri üç yol var. Bunlar:

1-Kısmi verimlilik ,

2-Çok öğeli verimlilik,

3-Toplam verimlilik

Bunlardan en yaygın olanı kısmi verimlilik hesaplamasıdır.

1-Kısmi verimlilik: Üretilen çıktının (Ürün), girdilerden sadece birine oranlanması ile bulunan verimliliktir. Diğer girdilerin hesaplamaya dahil edilmemesi ve tek bir girdiye göre hesaplanması nedeniyle kısmi verimlilik olarak tanımlanmaktadır.

Bir işçi saatindeki üretim, bir makina saatteki üretim yada bir kw saatteki üretilen miktarlarının hesaplanması ve bunların sektörde kabul görmüş değerlerle karşılaştırılması yönetim için önemli verilerdir. Sektör değeri yoksa, işletme kendi geçmiş ay değerleri ile karşılaştırarak verimliliğini sürekli izleyebilir.

2-Çok Öğeli Verimlilik : Çıktıların birden fazla girdilerin toplamına bölünmesi ile yapılan verimlilik hesabıdır ancak bu yöntem pek kullanılmamaktadır.

3-Toplam Verimlilik : Çıktıların toplamımın , girdilerin toplamına bölünmesi ile bulunan verimliliktir. Bu yöntem işletmenin genel durumunu bilmek adına yararlıdır, ancak kısmi verimlilik hesabına göre daha karmaşıktır. Nedeni çıktılarda ve girdilerde çeşitlilik olması ve bunların toplanır hale getirilmesindeki güçlüklerden kaynaklanmaktadır.

Ürün Eşdeğerliği veya Ortak Ölçü

Ürün çeşitleri fazla olan KOBİ’ler verimlerini hesaplamakta doğal olarak güçlük yaşamaktadırlar. Çünkü elmalarla armutları toplamak gibi bir durumun varlığı çıktıları farklı olan kobilerde verimlilik hesabını zorlaştırır. Farklı çıktıları tek cinse indirgemek, “eşdeğer ürün” yöntemini kullanarak dönüşümünü sağlamak gerekmektedir.

Bunu bir örnekle açalım: enjeksiyon pres makinalarında gramajları farklı, hacımları farklı baskı süreleri farklı adet ile konuşulan ürünler üretirken diğer tarafta aynı işletme ekstrüder makinalarında yine gramajları farklı genişlikleri farklı metre ölçüsü ile konuşulan profiller üretebilmektedirler. Üretilen bu ürünler nasıl toplanacaktır? Adet mi?, metre olarak mı ? Ağırlıkca mı ? Bu ürünler için ortak işçilikler, makinalar, enerji gibi girdilerin bu ürünlere payı nasıl hesaplanacaktır.? Sorun buradadır. Bu sorun çözüldüğü takdirde verimliliğin hesaplaması hic de zor değildir. İşte burada ürün için harcanan işçilikler eşdeğerlik hesaplamasında devreye girmekte ve ürünler işciliksaati olarak eşdeğer ürün cinsinden hesaplanarak üretimin toplanması mümkün olabilmektedir.

Süreç Yönetimi ve İyileştirme

Süreçlerini belirlemiş ve yönetmeye başlamış bir kuruluşta, sürekli iyileştirme döngüsü içinde ele alınan süreçle ilgili olarak ilk yapılacak şey, sürecin mevcut durumunun incelenmesidir. Sürecin baştan mı tasarlanacağı, yoksa mevcut süreç içinde küçük değişiklikler mi yapılacağına sonra karar verilir. Ayrıca, küçük ya da büyük değişiklik kavramı da herkese göre değişebilir

Süreçle ilgili mevcut durum, verimlilik ve maliyet analizleri yapılarak iyileştirmelere nereden başlanacağı, ya da hangi süreçlerin iyileştirilmesi ile verimliliğin artacağını saptamak içindir. Bu zincirdeki en zayıf halkanın saptanmasına ve bu halkayı güçlendirdikten sonra sırasıyla diğer zayıf halkaları güçlendirerek sistemi güçlü hale getirmeye benzer.

Süreç iyileştirilmesi konusunda kitaplar yazmış James Harrington’un söylediklerine benim de katıldığım yaklaşıma göre:
İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, sürecin mevcut durumunun incelenmesinden sonra üç değişik yolla olabilir:

Süreç adımlarında veya adımlar içindeki işlemlerde değişiklikler yaparak, katma değeri olmayan adımları atarak veya azaltarak, süreçte iyileşmeler yapmak
Sürecin sil baştan yapılarak baştan tasarlanması (yani yeniden tasarım)
Kıyaslama (“benchmark”) sonucu seçilen bir sürecin aynen uygulanması
Kıyaslama sonucu alınan süreç, eski sürece küçük değişiklikler getiriyor veya sil baştan yapıyor olabilir ve bu yüzden onu birinci veya ikinci seçenek içinde değerlendirebiliriz.
Sürecin mevcut durumunu incelerkende süreç takımları oluşturmak ve katılımı sağlamak ile (süreç haritasının çıkarılması, müşterilerle ve süreçte çalışanlarla görüşmeler yapılarak istek, beklenti, aksaklıkların öğrenilmesi, önerilerin alınması, engelleyicilerin öğrenilmesi, mevcut ölçümlerin kaydedilmesi, ölçüm yapılmıyorsa yapılması) durum daha netlikle ortaya çıkar. Küçük veya radikal değişiklikler yapılma ihtiyacı görünür hale gelir. Küçük değişiklikler yapılacak ise

sorunların kökeninin incelenmesi
iyileştirme çözüm seçeneklerinin tartışılması
seçeneklerden birine karar verilmesi
pilot uygulama ve pilottaki sonuçların incelenmesinden sonra
uygulamanın yaygınlaştırılması
izlenecek adımlardır.
Mevcut durum incelemesi süreçte büyük değişiklikler yapılacağını gösteriyor ise; ayrıntıya inmeye gerek yoktur; bunlar zaten açık biçimde görünmekte ve bilinmdekte ise . Bu durumda

Yaratıcılık ve yenilikçilik kullanılarak
Kıyaslama yoluyla en iyi uygulama araştırılarak
ve çoğunlukla yeni ve son bilgi teknolojisi imkanları kullanılarak
süreç yeni baştan tasarlanır

İyileştirmede kural şudur. İyileştirme çalışmalarına önce büyük kayıplardan başlamak. Nedeni yapılacak iyileştirmelerin getirisi daha büyük ve hissedilir olmasıdır.

Üretim Kaynaklarının Planlaması ( MRP II) Tam Zamanında Üretim (JIT), Toplam Kalite Yönetim Sistemleri,Altı Sigma, Kısıt Teorisi herbiri işletmelerin verimliliğini artırmaya yönelik bulunan çözümlerdir. Lojistik yönetimi, finans yönetimi, maliyet yönetimi, proje yönetimi insan kaynakları yönetimi, bilgi yönetimi gibi birbirinden çok farklı disiplinlerden aynı anda yararlanmak verimlilik için gereklidir.

Sonuç olarak Süreç iyileştirmede önerimiz şu altın kuralın dikkatlerden kaçırılmamasıdır.

Önce Temel Soruna Odaklanın

Bir doktorun hastasıyla ilgilenirken önce görünen semptomları ( ağrı, sızı, bulantı, kaşıntı, uyuşma... gibi) öğrenip sonra bunların sebeplerini (tahlil, röntgen vs. yöntemlerle) araştırması gibi, iyileştirme çabalarında da semptomlar yerine gerçek problemlerin peşinde olmak ve kalıcı çözümler aramak gerekir.

Çözüm için önce "Farkındalık” gelir. Bir sorununuz olduğunu fark edene kadar sorununuz için hiçbir şey yapmazsınız. İkinci aşama çözüm ya da İyileştirmedir. Bunun için hızlı yol almaktan önce doğru yolda olduğunuzdan emin olmak. Strateji, yön, öncelik, hedef belirleme ya da genel anlamda bir yığın yöntemler bu aşamada sürece dahil edilmelidir.

3D LOJİSTİK Dergisi Nisan 2005 Sayı :

Probiz Yazılım Bilişim ve Danışmanlık

2010-11-26T17:15:00.001+02:00

Interneer Intellect

Web Tabanlı Süreç Yönetim Sistemleri

Süreç yönetiminde en etkili araç Süreç Yönetim Yazılımları olarak karşımıza çıkmaktadır.Son dönemde popüler hale gelen ve yeni nesil yazılımlar olarak nitelendirilen süreç yönetim yazılımları bize kendi süreçlerimizi birebir oluşturma ve kolayca kullanma şansı tanıyan sistemlerdir.

Neden Süreç Yazılımı?

Mevcut yazılımların ihtiyaçları tam olarak karşılayamaması

Kağıt üzerinde yürütülen manuel yürütülen iş süreçlerinin takibinin zor olması

Bazı prosedür ve standartların uygulanmasında yaşanan sıkıntılar

Ekip olarak iş yapma zorluğu, lokasyon farklılıkları

İş süreçlerinin tümünün entegre olamaması

Kritik süreçlerde hızlı ve hatasız iş yapma hedefi

Teknolojiyi iyi kullanarak rakiplerin önüne geçme isteği

Manuel yürütülen süreçleri kolaylıkla elektronik ortama aktarma isteği

Kısaca Interneer Intellect Platformu

Interneer Intellect 100% web tabanlıdır, Microsoft .NET teknolojisine dayalıdır.

Veri Tabanı Microsoft SQL dir

Yazılım geliştirme işine göre 100 kat daha hızlıdır.

Microsoft Windows 2003-2008 Server Versiyonları üzerinde IIS ile çalışır.

Bireyler ve proje takımları arasında daha verimli işbirliği sağlar.

Erişilebilirlik ve İşletilebilirlik Maliyeti Düşüktür,

Verimli Raporlama Teknolojilerini Barındırır,

İş Akışı Mimarisine Sahiptir,

Tüm e.posta ve SMS sistemlerine direk ileti gönderebilir

Interneer Intellect'in Yararları

İş Birliği ve Verimlilik Yönetimi sağlar,

Yetki ve Organizasyon değişikliklerinin kolayca adapte edilmesini sağlar,

Masrafları azaltır,

Microsoft Excel ile entegrasyon yapılabilir,

Dış veri tabanları ve Diğer Uygulamalar ile iletişim sağlar,

HTML, XML gibi standartları ve API Fonksiyonlarını destekler,

Dinamik Raporlama ile güncel raporlara anında ulaşımına imkan verir.

Süreçlerin değişik aşamalarında kullanıcılar için özelleştirilmiş ekranlar ile mevcut durumdan ve değişikliklerden güncel olarak haberdar eder,

Sorunları meydana gelmeden veya geldiği anda hiyerarşisine uygun ilgililerine iletir,

Dağınık takımları ve bilgileri tek çatı altında toplayarak Kurumsal Hafıza oluşmasını sağlar.

Gecikmeleri tahmin eder,

PRObiz Yazılım Interneer’ın Türkiye’deki temsilciliğini yürütmektedir. Ürün, Analiz, Projelendirme, İnşa ve Servis Hizmetlerini veren firmamız bünyesinde iş süreçlerinize değer katmayı hedefleyen Endüstri Mühendisleri ile sizlere çözümler geliştirmektedir.

Profesyonel ekibimiz Interneer Intellect programı ile müşterilerine iş süreçlerinin daha verimli bir şekilde yönetilmesi ile ilgili mükemmel tasarımlar yapar ve onlara kısa zamanda dönüşü olan faydalar elde etmelerini sağlar.

PRObiz Yazılım olarak sizlere çözümler geliştirebileceğimiz sistemler aşağıdaki gibidir;

Süreç Yönetim Sistemi

İş Yönetim Sistemi

İnsan Kaynakları Yönetimi

Proje Yönetimi

Kalite Yönetimi

Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM)

Doküman Yönetim Sistemi

Tesis Yönetimi

Sizler de süreçlerinizi Intellect ile yeniden tasarlayıp yatırımlarınızın sizlere sağlayacağı zaman ve para faydasına kısa sürede ulaşmak istiyorsanız bizimle irtibata geçebilirsiniz. Her türlü soru ve görüşleriniz için; http://probizyazilim.com/

Kurumsal Süreç Yönetimi

2010-11-26T16:50:00.002+02:00

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler

SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

KAYNAK

Erbıyık, Hikmet,Süreç Yönetimi ve İyileştirme Seminer Notları . İmesKosgeb Kasım 2002

Yıldız, Berrin, Sürekli İyileştirme KAIZEN, Seminer Notları. İmes Kosgeb Mayıs 2002

Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi, Şubat 2003 Sayı 166 da yayımlanan makalemden kısaltılarak alınmıştır.

İş Süreçlerinin İyileştirilmesinde Altı Sigma Felsefesi

2010-11-26T16:47:00.000+02:00

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
www.atillafiliz.com

"Karşılaştığımız önemli sorunlar onları yarattığımız zamanki düşünce düzeyinde çözümlenemez". Einstein

Sigma, Yunan alfabesindeki bir harfin adıdır. Büyük harf sigma genellikle toplam simgesi olarak küçük harf sigma ise özellikle istatistikte ve istatistiksel süreç kontrolunda çok önemli bir ölçüt olan, standart sapmanın simgesidir.

Standart sapma istatistiksel olarak bir dağılma, yayılma, sapma, farklılaşma ölçüsüdür. Belirli koşullarda oluşan değerler arasındaki farklılaşma ne kadar büyükse, standart sapması da o kadar büyük bir değer olarak hesaplanmış olur. Farklılıklar azaldıkça, bunların ölçüsü olan standart sapma da küçülür.

Altı Sigma'nın geçmişi 1980'lere kadar uzanır. Doğum yeri Amerikadır. Bir Japon şirketinin ABD de Motorola’nın bir televizyon fabrikasını satın alması ve fabrika yönetiminin Japonlara geçmesinden sonra, hata oranının 20 kat azalması Motorola yöneticilerinin kendi yönetimlerini sorgulamalarına yol açtı. Artık bazı şeyleri hatalı yaptıklarını kabul etmeli, her şeyden önce kalite ciddi olarak ele alınmalı, verimliliği artırıcı yöntem arayışına girilmeli idi. 10 yıl kadar sonra yani 90'lı yılların başında, Amerika'da yaygınlaşan bu metodolojiye yapılan katkılar ile Altı Sigma bir sistem haline dönüşmüştür.

Altı Sigma Nedir ?

Altı Sigma, bu yaklaşımı seçen şirketlerin sağladıkları olağanüstü başarılar nedeniyle pekçok yönetim bilimcinin ve yazarın ilgi odağı olmuştur. Yazarlar Altı Sigma’yı; bir yönetim stratejisi (Motorola ve diğer çok sayıda şirketi olağanüstü başarılara taşıyan yönetim stratejisi), bir hedef ( milyonda 3.4 den daha az hata oranı ile müşteri ihtiyaçlarını kusursuza yakın karşılama hedefi), istatistik yöntem ( ürün ve proseslerdeki değişkenliği azaltmak için kullanılan ileri istatistik yöntem) ve kültürel değişim süreci (şirketin müşteri memnuniyeti ve karlılığını artırarak rekabetçi konumunu güçlendirmesi için gerekli kültürel değişim süreci) olarak tanımlamaktadırlar. Ancak bu tanımların hiçbiri Altı Sigma yaklaşımını tüm yönleri ile ortaya koyacak bir tanım olarak tek başlarına yeterli olmamaktadırlar. Daha etraflı sayılabilecek başka bir tanım ise “Organizasyonun temel süreçlerini müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde, değerlendirmek ve iyileştirmek için, şimdi ve gelecekte, tüm çalışanların bilgilerinin ve kantitatif metodların etkin olarak kullanılmasıdır.”şeklindedir.

İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan Altı Sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin “sıfır hatalı” konumdan ne kadar saptığını gösterir..

Sigma, proses performansının ne kadar iyi ya da kötü olduğunu belirlemekte kullanılan bir ölçüt olmaktadır. Yapılan işin türüne bakılmaksızın, gerçekleşen hata miktarı ile ilgilidir. Altı rakamı ise kusursuzluk düzeyi ile ilgilidir. Örneğin bir sigma seviyesinde iş yapan bir işletme 1.000.000 işlemde yaklaşık 700.000 hata yapar. Eğer işletme iki sigma seviyesinde çalışıyorsa bu onun ortalama 300.000 hata yaptığı anlamındadır. Şirketlerin bir çoğunun 3 ile 4 sigma düzeyinde faaliyet gösterdiği düşünülürse bu da milyonda 66.800 ile 6210 arasında hataya karşılık gelir.

% 99 doğrulukla çalışan bir işletmenin 3,8 sigma ile faaliyet gösterdiği söylenebilir.

Fakat % 1 lik bir hata bile pek çok durumda kabul edilemez. Bu oranı günde 200 uçağın inip kalktığı bir alanda % 1hata oranı ile çalışıldığında her gün 2 uçağın düştüğü hiç kimsenin kabul edemiyeceği bir hata oranı demektir.

Bir sürecin altı sigma kalite düzeyinde olması demek, elde edilen ürün veya hizmette bir milyonda 3-4 adet hataya rastlanması demektir.

Altı Sigma’nın Amacı

İş dünyasında rekabetin şartı müşterilerin ihtiyaçlarını doğru saptamaktan, bu ihtiyaçları rakiplerden çok daha hızlı, kaliteli aynı zamanda da daha ekonomik şekilde karşılamaktan geçiyor. Altı Sigma bu amacı engelleyen her şeyi problem olarak görüyor. Kuruluşların hem kârlılığına hem de pazar payına olumsuz etki eden problemleri doğru olarak saptayabilme, tanımlayabilme, önceliklendirebilme ve bu problemleri hızlı ve başarıyla çözebilme becerisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlıyor

Altı Sigma Organizasyonu

Altı Sigma Sistemi uygulamasının başarısı, herkesin oynayacağı rolün çok iyi bilinmesine bağlıdır. Bu nedenle tüm personele aldıkları eğitimin türüne göre Uzakdoğu sporlarının yapıldığı spor kulübünü andıran kuşak ünvanları (sarı- yeşil- siyah kuşak vb). farklı yetki ve sorumluluklar verilir.

Eğitimler birbirini izleyen dört aşamada gerçekleştirilir.

Sistemin başlangıcı kabul edilen "Planlama ve Altyapı" aşamasında, üst yönetimle birlikte şirketin iş hedeflerine uygun Altı Sigma stratejisi ve uygulama planı oluşturulur. Yönetici eğitimleri, karşılıklı görüşmeler sayesinde hem üst hem de orta yönetim Altı Sigma kavramları, rolleri, programın bütünü hakkında ayrıntılı olarak bilgilendirilir. Altı Sigma Liderlik ekibi oluşturulur.

"Uygulama ve Yayılım" adı verilen ikinci aşamada yönetimle birlikte Altı Sigma stratejisine uygun iyileştirmeye açık alanlar belirlenir. Projeler sonucunda elde edilen stratejik ve finansal kazançlar raporlanır. Bu sayede Altı Sigma programının kazançlarının tüm çalışanlar tarafından görülmesi ve tanınması sağlanır.

Üçüncü aşama "Sürdürme ve Yayılım", Altı Sigma metodolojisinin yayılımını hızlandırmayı ve günlük yaşama entegre etmeyi amaçlar.

"Kurumsal Davranış Biçimi" adı verilen dördüncü aşamada ise, mevcut problemlerin süratle çözülmesine yönelik, Altı Sigma metodolojisinin ve araçlarının günlük faaliyetlere tümüyle entegrasyonu tamamlanır. Bu aşamada, mevcut problemlerin çözülmesi konusunda elde edilmiş kurumsal davranış biçiminin ötesine geçilmesi amaçlanır. Yeni ürünlerin veya süreçlerin problemsiz olarak tasarımı ve devreye alınmasını mümkün kılacak sistemler oluşturularak uygulanması, sürekliliğinin sağlanması ve bu sayede veriye ve verinin uygun araçlarla analizine dayalı karar verme alışkanlığının kuruluşta tümüyle yerleştirilmesi sağlanmaya çalışılır.

Altı Sigma projelerinde karşılaşılan olumsuzluklar

Kuruluşlarda üst kademe yöneticilerle orta kademe yöneticilerin görüş farklılıkları içerisinde oldukları görülebilmektedir. Bunun temel nedeni üst ve orta kademe yöneticiler arasında ortak bir dilin olmamasıdır. Pek çok kuruluşta üst düzey yöneticiler genellikle böyle bir programa girerken, bu işe girişme nedenlerini, hangi sonuçları beklediklerini orta kademe yöneticilere ayrıntılı olarak açıklama gereğini duymadıklarından meydana gelmektedir.

Altı Sigma programının sadece üst düzey yöneticilerin inisiyatifleriyle başlatılmak istenildiği durumlar, orta düzey yöneticilerin programa direnç göstermelerine neden olabiliyor.

Programı uygulamaya karar veren kuruluşların ilk yapması gereken iş, üst yönetim tarafından Altı Sigma vizyonunun ve felsefesinin açık olarak ortaya konulması, bunların diğer yönetim kademeleriyle paylaşılması ve tartışılmasıdır. Altı Sigma hakkında hem üst yönetimin hem de diğer kademelerin kullanabileceği ortak bir dil oluşturulması son derece önemlidir. Kuruluşun Altı Sigma vizyonu, tüm yönetim kademelerinin katılımıyla paylaşılmalı ve tartışılmalıdır.

Altı Sigma da Başarı

Altı Sigma uygulamayı düşünen firmaların başarıya ulaşması için değişime açık olması gerekiyor. Üst yönetimin desteğini almak Altı Sigma uygulamalarının başarısını etkileyen bir diğer faktör. Üst yönetimin programa cesaretle liderlik etmesi ve bunu tüm kuruluşa göstermesi çok önemli.

Toplam kalite yönetimi mükemmelliği, yani "sıfır hata" düzeyinde bir ideali hedefleyen bir yönetim felsefesi, bu hedefin ulaşılamazlığı, toplam kalite yönetiminin sürekli gelişmeyi sağlayan sonsuz bir yolculuk olmasının nedenidir.

Altı Sigma ise, toplam kalite yönetiminin önemli odak noktalarından biri olan süreçlerin kalitesinin ölçümü ve iyileştirilmesinde, kullanılabilen bir yöntem, bir metodolojidir. Hedefi hata oranlarını milyonda 3-4 seviyesine düşürmektir.

Sigma Sayısının Saptanması :

İşletmelerde Sigma sayısını biraz gerçekçi olarak şeçebilmek için önce şu soruları yanıtlamamız gerekir:

Kullandığımız teknoloji ne kadar sapmayla çalışmaya uygun?
Uymak zorunda olduğumuz ulusal ya da uluslararası standartlara göre zorunlu toleranslar ne kadar?
Kullandığımız girdiler ne ölçüde sapmasız olabilecek ?
Uyguladığımız yöntemler ne kadar sapabilir?
Çalışanların bilgi, deneyim, beceri, motivasyon düzeyi bu seçime ne kadar uygun?
Yönetim sistemimiz katılımcılığı, bireysel gelişmeyi ne ölçüde sağlayabilmektedir ?
Bu soruları artırmak da mümkün ancak bu sorulara, kendi gerçeklerimize uygun olarak vereceğimiz yanıtlar sonucunda standart sapmamızın (sigmamızın) ne kadar büyük olabileceğini, dolayısıyla ne oranda kusurluya razı olmamız gerekeceğini belirleyebileceğiz.

Sonuç olarak vurgulamak zorundayız ki,

Kusurlu oranını milyonda 3.4 düzeyine düşürmenin sihirli formülü Altı Sigma değil, işletme koşullarının, Altı Sigma’yı uygulayabilecek bir standart sapma düzeyine gelebilmiş olmasıdır.
Standart sapması (sigma) yeterli düzeyde küçük olmayan işletmelerde Altı Sigma yaklaşımının anlamlı olarak uygulanamayacağı açıktır. Uygulamanızın adını Altı Sigma koyabilirsiniz, ama aldığınız sonuçlar buna uygun olamayacaktır.
Altı Sigma uygulanabilecek işletme koşullarını oluşturmanın, güvenilirliği kanıtlanmış yolu Toplam Kalite Yönetimidir.
İşletme başarısı için önemli olan, iyileşmeyi /gelişmeyi sürekli hale getirebilmektir. Dolayısıyla, bu amaca hizmet edecek yeni araçları toplam kalite yönetimi ile buluşturmalıyız. Bu bağlamda, Altı Sigma yaklaşımı da bir Toplam Kalite Yönetimi aracı olarak benimsenmelidir. Toplam kalite yönetimi ile koşulları uygun hale getirilmiş işletmelerde Altı Sigma uygulanması zaten kaçınılmaz şekilde gündeme gelecektir ve gelmelidir.
Altı Sigma’yı Uygulayanlar

1985 yılında Motorola tarafından uygulanmaya başlayan altı sigma, bugün ABB, Texas Instruments, General Electric, Whirlpool, Boeing, Sony, Allied Signal gibi uluslararası kuruluşlar tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır.

Örneğin, GE'de altı sigma uygulaması 1995 yılında Jack Welch tarafından başlatılmış, bizzat kendisi tarafından şirketin strateji ve hedeflerine entegre edilmiştir. 1997 yılında altı sigma konusundaki eğitimlere 400 milyon dolar harcanmış, karşılığında (altı sigma projeleri sonucu) 600 milyon dolar getiri elde edilmiştir. GE'nin bu işe başladığı 1995 yılında 3 sigma olan kalite düzeyi, 22 ayda 3.5 sigma seviyesine çıkmıştır. GE'nin bugünkü düzeyi 5.6 sigmadır.

Altı sigma ile elde edilen başarılar GE ile sınırlı değildir. Altı sigmayı 1980 yılından beri uygulayan Motorola'nın 19 yılda elde ettiği getiri 11 milyar dolar civarındadır.

Motorola dünya çapında verimliliğini 3 katına çıkarmıştır. Altı sigmaya 1991 yılında başlayan 14 milyar dolar ciroya sahip Allied Signal Inc.'nın 8 yılda elde ettiği getiri 800 milyon doları aşmıştır. Bu miktar toplam cironun %6'sı civarındadır.

Özet olarak, altı sigma yaklaşımı, toplam kalite yönetimini destekleyici ve ileri seviyede uygulanmasına yardımcı olacak bir araçtır. İstatistiksel bir ölçüm tekniği olan altı sigma, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ne kadar iyi olduğu hakkında sayısal bir göstergedir. Sürecin sıfır hatalı konumdan ne kadar saptığını gösterir.

Temel amaç süreçteki değişimlerin kaynağını izleyip, ortadan kaldırarak kalite seviyesini altı sigma düzeyine çıkarmaktır.

Altı Sigma tekniklerinin tüm fonksiyonlara uygulanmasının sonuçları, yüksek kalite düzeyi, çevrim zamanının ve maliyetlerin düşmesi dolayısı ile karlılığın ve rekabet avantajının artması şeklinde ortaya çıkar. Altı Sigma'nın, uzun soluklu, sabırla ve özveriyle sürdürülmesi gereken bir süreç olduğu da unutmamalıdır.

KAYNAK :

Argüden, Yılmaz. Altı Sigma ve Toplam Kalite Yönetimi, ARGE Danışmanlık

Baş, Türker. Altı Sigma, Kalite Ofis Yayınları No 5 Şubat 2003

KASA, Halit. Vizyoner Açılımlar Toplam Kalite Yönetimi ve Altı Sigma Buluşması, Kalder Forum Dergisi.

** Bu yazı Sektörel Tanıtım Dergisi Şubat 2005 sayı: 86 da yayımlanmıştır.

Analitik ERP Seçimi

2010-11-24T15:52:00.006+02:00

ERP (Enterprise Resource Planning - Kurumsal Kaynak Planlama) sistemleri, bir hizmet veya üretim firmasının tüm süreçlerinin bütünleşik bir biçimde yönetimine imkân sağlayan sistemlerdir. Söz konusu, firmanın tüm süreçleri olunca kapsam da oldukça genişlemektedir ve günümüzde firmanın bu sistemler olmadan rekabet edebilmesinin, dolayısıyla ayakta kalabilmesinin imkânı yoktur.

Odaklanmak istediğim konu nedeniyle, ERP’nin önemi üzerinde durmayacağım. Son günlerde bu önem anlaşılmakla beraber, üzerine gidilmeyen ve yanlışlık yapılan bir nokta var:

Hangi ERP Sistemi ?

Hangi sistemi satın alarak uygulaması gerektiğini iyi tespit edemeyen bir firma, olası bir yığın riski de üstlenmektedir. Ustaca planlanıp projelendirilmemiş başarısız bir ERP uygulamasından sonra; zaman kaybı ve kaynakların israfına, başarısızlığın yönetim ve çalışanlarda meydana getirdiği moral bozukluğu da eklenirse, bu işten büyük bir zararla çıkılacağı kabul edilmelidir. Başarılı bir sonuca ancak başarılı bir yolla gidileceğine işaret ettikten sonra, analitik bir ERP seçimi hakkında bilgi vermeye çalışayım.

ERP seçimi yapılırken, 4 aşamalı bir yöntem takip edilir: Tanımlama, araştırma, tanıma uygulamaları, analiz ve seçim.

Gerekli Sistemin Tanımlanması
İhtiyaç duyulan ERP sisteminin boyut ve özelliklerinin tanımlanması aşamasıdır ve öncelikle firmanın süreçlerinin çok iyi tanımlanmasını gerektirir.

Tanımlanan Sistemin Araştırılması
Bu aşamada, belirlenen tanımlamaya uyan çözümler araştırılır. İnternet’in hacmi nedeniyle günümüzde bu işlem oldukça kolaylaşmıştır.

Sistem Tanıma Uygulamaları
Bu aşamada, araştırma sonucunda belirlenen aday çözümlerin demolarının alınması, referanslara müracaat edilmesi vb. uygulamalar yapılır. Her aday yazılımın incelenmesinden hemen sonra, diğerleri ile karşılaştırmada rol oynayacak kanaat değerinin belirlenebilmesi için, ERP kullanımı ile ilgili ve yazılımın süreçlerde hangi amaçlara ne kadar hizmet edebildiğini ortaya koyan bir anket uygulanır.

Analiz ve Seçim
Eğer analitik bir seçim yöntemi izlenmek istenirse, bu noktada belirli kriterler baz alınarak, mevcut adayların değerlendirilmesi gerekecektir. Böyle bir analitik yaklaşımın zorunluluğuna inanıyorum. Firmanın ciddi bir yatırım yapacağı, yoğun bir uygulama süresini feda edeceği böyle bir sistemin, kara düzen usulüyle seçilmesi kesinlikle yanlıştır.

Analiz ve seçim aşamasında önce seçim kriterleri belirlenir. Dünyada bu konuda en çok kullanılan 15 kadar kriter mevcuttur. Ancak firmaya göre değişiklikler de gösterebilecek bu kriterler, eleme ve birleştirme metoduyla beşe indirilebilir:

•Fonksiyonellik
•Teknoloji ve Uzmanlık (Know-How)
•Uygulanım ve Kullanım Kolaylığı
•Esneklik ve Ölçeklenirlik
•Maliyet
Analitik seçim yöntemi olarak, Analitik Hiyerarşi Süreci (Analytic Hierarchy Process, AHP) adı verilen yöntem tercih edilir. Birinci aşamada, bu seçim kriterleri birbirleri arasında; ikinci aşamada da aday yazılımlar bu kriterler baz alınarak birbirleri arasında ağırlıklandırılır. Oylamaya ERP Seçim Komisyonu veya konu ile ilgili personel katılır.

Yapılan bu çalışmalarla, aday yazılımların belirlenen kriterler ölçüsünde ağırlıklar kazanarak kendi aralarında sıralanması sağlanır. Sonuç, ERP konusunda karar vericilerin işini kolaylaştıracak, doğru bir kararın alınması için veriler sunacak ve dolayısıyla başarılı bir ERP uygulamasının ortaya çıkmasında temel teşkil edecektir.

Kurumsallaşma sürecini yönettiğim bir firmada, bu yöntemle ERP seçimi yaptık. Doğal olarak aday yazılımlardan bir tanesi birinci sıraya yerleşti ve bu yazılım üzerine odaklanıldı. Analiz sonuçlarını gören ve sıralamada ikinci ve üçüncü sıraya yerleşen yazılımların temsilcileri, kendilerinin bu sıralarda olmalarına rağmen analizin hassasiyetine ve çıkan karara güvendiklerini açıkladılar. Adaylardan biri, analizin detaylı sonuçlarına bakarak zayıf olduğu alanlarda kendisini yenileyici çalışmalar yaptı. Daha sonra sistemin bir modülünün tamamen değiştirilmesinde, bu çalışmanın verilerinin katkısı bulunmaktadır.

Hasan BALTALAR

http://hasanbaltalar.com

Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi

2010-11-05T10:26:00.001+02:00

Yazılım Hakkında Ayrıntılı Bilgi İçin
Türkiye Temsilcisi
Probiz Yazılım Bilişim ve Dnışmanlık LTD. ŞTİ
www.probizyazilim.com
Tel : 0.312 212 19 31

NEDEN INTELLECT?

Son derece esnek ve kullanıcı dostu bir "proje işlem yönetim sistemi" olarak, Interneer'ın Intellect biricik ürünüdür. Intellect bu tip ürün piyasasında hazır bulunan kullanıcı tarafından uyarlanabilecek ve en hızlı şekilde inşa edilebilecek sistemdir. Her türden kuruluşun ihtiyaçlarını karşılamak üzere planlanmıştır.

Intellect kuluşunuzun nasıl çalıştığını mükemmel bir biçimde ortaya koyan, değişim ve büyümelere kolay bir şekilde adapte olan bir iş ve süreç yönetim sistemidir. Intellect'i uygulamakçok hızlıdır, kolayca öğrenilebilir ve ihtiyaçlardaki değişimler doğrultusunda yöneticiler tarafından tamamıyla modifiye edilebilir. Intellect dinamik şirketlerin gelişme, genişleme, kazanma ve büyümelerindeki hızlarına ayak uydurur.

Intellect İle Üst Düzey Proje Yönetimi

Proje Yönetiminin birkaç olmazsa olmaz kuralı vardır bunların başında da Zaman - Kalite - Maliyet üçgenini dengede tutabilmek gelir. Fakat günümüzde proje yöneticileri zamanlarının yaklaşık %30 luk bir kısmını bu tür stratejik hedeflerden çok mevcut projelerdeki verilen görevleri izleme, iletişim sorunlarını giderme, iş süreçlerindeki sapmaları giderme, rol dağılımındaki sorunlar, aktiviteler ile ilgili bilgilerin toplanması, proje revizyonlarının takibi gibi taktiksel meselelere harcamaktadır. Bundan ötürü de bir çok projede proje yöneticisi "işin yapılmasını sağlayan" değil bizzat işi yapan kişi gibi bir rol üstlenir. Fakat bu da proje hedeflerine başarıyla ulaşmayı ve dolayısıyla karlılığı engeller. Intellect Üst Düzey Proje Yönetimi (Intellect EPM) uygulaması işletmelerdeki bu tür sorunları gidermeyi hedeflemektedir.

Genel Özellikler

Intellect EPM web tabanlı bir uygulamadır. Yazılımın bir Web sunucusuna yüklenir, kullanıcılar internet veya intranet üzerinden yalnızca sistemlerinde bulunan web tarayıcısını ullanarak program üzerinde çalışırlar. Intellect EPM' in kullanıcı arayüzleri tamamen kişiye göre özelleştirilebilir. Programda kullanıcı erişmek istediği tablo, form ve raporlara ait kısayolları kişiselleştirilmiş gezinti menülerine ekleyerek (Personal Navigation) programda istediği bölüme daha hızlı bir şekilde erişebilir.Intellect EPM üzerinden kullanıcılar birbirleriyle mail alışverişinde bulunabilirler, program ayrıca tüm uyarıları (görevlendirme, hatırlatma, sistem hataları) mail olarak da gönderebilmektedir.
Proje Yönetimi / Microsoft Project EntegrasyonuIntellect EPM Üzerinde kullanıcı istediği kadar proje ve her projenin alt projelerini tanımlayıp yönetebilmektedir. Ayrıca Microsoft Project üzerinde oluşturulan proje planları entegre bir biçimde kullanabilmekte ve iş,doküman ve görev yönetimi Intellect EPM üzerinde takip edilebilmektedir.

Görev / İş Yönetimi

Intellect EPM ile proje yöneticileri her proje için bir proje takımı oluşturup, proje takımına gerekli görev atamalarını yapabilirler. Ayrıca verilen görevlerin ne aşamada olduğu, gecikip gecikmediği, görevle ilgili yaşanan olumsuzluklar - açıklamaları görebilirler. Intellect EPM verilen görevin gecikmesi durumunda gerek görevin sahibi olan proje üyesini gerekse de ilgili proje yöneticisine uyarı mesajları ve mailleri gönderebilmektedir.

Toplantı Yönetimi

Intellect EPM ile olağan / olağanüstü proje toplantılarının ve gündemlerinin duyuruları kullanıcılara interaktif olarak yapılabilmektedir. Yapılan bu duyurular kullanıcıların sistemlerinde "Hatırlatmalar" kısmında görüntülenir. Ayrıca toplantıda alınan kararlar ile ilgili görevlendirmeler bu modül üzerinden kişi yada kişilere yapılabilmektedir. Bir önceki toplantıda kime ne görev verildiği ve bu görevlerin durumları ile ilgili bilgiler yine bu modül üzerinden görüntülenebilmektedir.

Evrak Yönetimi

Intellect EPM üzerinde kullanıcılar proje dokümanlarını proje bazlı olarak kategoriler halinde saklayabilir ve sınıflandırabilirler. Ayrıca doküman revizyonlarını tarihler itibariyle görüntüleyebilir. Dokümanların ilgili tarihteki durumlarına erişebilirler. Intellect EPM' in Web olması nedeniyle kullanıcılar istedikleri proje dokümanlarına internet üzerinden de kolayca erişebilirler.

Intellect İle Başka Neler Yapabilirsiniz?

* Iso Planlama ve Kalite Yönetimi
* Dokuman Yönetimi
* Satınalma ve Tedarik Yönetimi
* İdari Proje Yönetimi
* İç Yönetim Sistemi
* Kamu ve Bayındırlık İşleri
* Sağlık Hizmetleri Proje ve İşlem Yönetimi
* Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlara Yönelik Çözümler
* Dernek, Federasyon, Klüp vs. Organizasyonlara Yönelik Çözümler
* Petrol Arama Çözümleri

Bazı Seçkin Intellect Müşterileri :

Boeing, Harman İnternational, Bose, Grenada Hükümeti, JHPIEGO, Asi Alliance Spacesystems Inc, Peer Consultant PC, Ashcraft, Itron, Dünya Bankası ve Kaiser Permanante, Tuzla Belediyesi, SESAM ve Enkomak.

YÖNETİM SİSTEMLERİ

2010-11-05T10:00:00.003+02:00

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr

Atilla FİLİZ

Yönetim sistemleri konusunda; her model ya da yöntem herhangi bir şey için iyi ve uygundur diyebilmek oldukça sınırlıdır. Hiçbir model veya modellerin karışımı, kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar, ancak koşullara uygun olmayabilir. Gerçek; sizin sevmediğiniz veya beğenmediğiniz bir modelin size uygun olmayışıdır. Modellerin kişilerin tercihi olduğunu ve herbirinin kendi şartları içinde farklı üstünlüklerinin bulunduğunun da altını çizmek gerekir.

I. Merkezci Model
Bu modeli kullanan şirketlerde işler bölümlere ayrılmıştır. Bölümler merkezden dışa doğru dağılan birimlerdir. Örümcek ağına benzer bir yapısı vardır. Modelde bölümleri birbirinden ayıran çizgiler değil, merkezi çevreleyen daireyi oluşturan çizgiler önemlidir. Çünkü bu çizgiler gücü ve etkiyi belirler. Merkezden uzaklaştıkça gücün ve etkinin zayıfladığını simgeler.
Modelde herhangi bir ünvan veya mevki tanımından daha önemli olan nokta, merkezle olan iyi ilişkilerdir.

Önceleri bu model özellikle küçük aile şirketlerinde çok rastlanan bir sistemdi. Yaptığı bir ürünü satmayı deneyen ve başaran bir girişimci, oğlunu üretim aşamasında yanına yardımcı olmaya, kardeşini muhasebesini tutmaya, yeğenini veya başka bir akrabasını pazarlama işlerini yapmaya yöneltmişse ve böylece bir şirket oluşturmuş ve bunu yönetiyorsa o, merkezdeki örümcek gibi yavaş yavaş etrafına bir ağ örer. Günümüzde sıkça rastlanan aile şirketlerinin çoğu bu şekilde oluşmuştur.
Bu sistem, karar verme hızı konusunda, ideal bir sistem olarak kabul edilebilir. Hızın yarar sağladığı ve hayati önem taşıdığı durumlarda bu sistemi benimsemiş şirketler genellikle karlı çıkarlar. Ama hiç kuşkusuz hız kaliteyi garantilemez, hatta çoğu durumda önlem alınmazsa kaliteyi düşürücü etkileri vardır. Kaliteyi yaratan; merkezdeki örümcek rolünü üstlenen girişimci ve ona yakın kişilerin yeteneğidir. Yetersiz, yaşlı veya ilgisiz bir girişimci, bu özelliklerini en yakınlarına kolayca geçirir ve bütün örgütünü adeta yavaş yavaş öldürür. Bu tür şirketlerde seçim ve başarı zor kazanılan kavramlardır. Bu nedenle, zamanın ve çabanın çok büyük bir bölümü bu amaçla harcanır. Söz konusu modelde iletişim bir şirket için oldukça garip olan bir yöntemle, başkalarının duygularını algılayabilme, kısacası sezgi gücü ile yürütülür.

Bir aile şirketini yöneten yaşlı bir işadamını izledim. Yerinde duramayan proaktif biriydi. Aynı anda bir sürü şeye karar veriyordu. Düşünmeden bazı malları tonlarca alıyor ve hiç hesap makinası kullanmadan yaptığı hesaplarla, bir uzmana danışmadan verdiği fiyatlarla çeşitli mallar satıyordu. “Bütün bu kararları nasıl alıyorsunuz” diye sorduğumda:

“Ben kendi kararlarımı kendim veririm, ama her karar için iki kere düşünürüm!” dedi. “Peki ya başarısız olursanız” deyince cevap çok yalındı “Kepenkleri kapatırım!” Ne kadar kolay bir cevap! Eğer sezgi gücünüz yetersizse veya bir şeyleri yanlış sezmişseniz bu modelde yanlış bir kararı toparlamanız zor olur. Sezgi, küçük notlar tutmayı, kurul toplantıları yapıp kararlar almayı, uzmanlara danışmayı gerektirmez. Bu modelde bürokrasi, kırtasiyecilik hemen hemen yoktur. Merkezdeki başarılıların çoğu hesap yapmayı bilseler dahi genellikle faaliyetleri konusunda eğitim görmemiş kişilerdir. Bu nedenle de, ilgi ve güvenden kaynaklanan sezgileriyle iş yaparlar.
Eğer onun gibi düşünmüyorsanız, onun ne düşündüğünü tahmin etmeniz çok zordur. Birbirine ters düşen kişiler arasında sezgi gücü hemen hemen yok gibidir. Kardeşiniz, oğlunuz, eşiniz, içki masası dostlarınız aklınızdan geçenleri, doğal olarak sokaktaki adamdan çok daha çabuk algılayabilir, sezinleyebilir. Bu nedenledir ki merkezdeki girişimcinin şirketine adam alırken akrabalarını tercih etmesi yanlış değerlendirilmemelidir.
Sezgi için insanların birbirini tanımaları çok önemli bir ögedir. Üstelik güven olmadan sezgi gücüne güvenmek çok tehlikeli olabilir. Çünkü sezgilerinizde yanıldığınızda olaylar aleyhinize gelişebilir. Uzun zamandır tanıdığınız birine veya akrabanıza güvenmek yeni tanıştığınız birine güvenmekten daha kolaydır.
Sonuç olarak bu model, birbirini tanıyan, kafa yapısı ve düşünce tarzı birbirine benzeyen insanların daha çok sezgi gücüyle hareket ettikleri, kişisel ilişkilere dayalı bir sistemdir. Görüldüğü gibi sistemde kurallar esnek değil, aksine oldukça serttir. Bu biçimde yönetilen zayıf şirketler uzun ömürlü olmuyorlar. Çünkü ya diğer iletişim yöntemlerini benimseyip hızlarını azaltmak zorunda kalıyorlar, ya da ard arda yaptıkları yanlışlardan zayıf düşerek, yok olup gidiyorlar.

Merkezcil olan bu yönetim modelinde yönetim maliyeti oldukça düşüktür. Güven, denetim sistemleri kurmaktan ve bunları çalıştırmaktan daha ucuzdur. Sezgi ise bedava...

Hızın, incelikli ayrıntılardan ve gecikme maliyetinden daha önemli olduğu durumlarda bu model çok etkilidir. Bu yapıda bir işletme kendini, çalıştığı yere ait hissetmeyi seven insanlar için ideal bir işyeri olabilir. Çünkü bu model insana değer verir, çalışanlar çabalarının karşılığını alır ve kolayca ödüllendirilirler.

Arkadaşlıklara, eski dostluklara, tanışıklıklara dayalı bu model, günümüzdeki; herkese eşit fırsat ve şans tanıma ilkesine aykırı olduğundan tepki görür. Ataerkil yönetim, bireysellik felsefesi, tek kişi sahipliği ve kişisel güç, günümüz iş dünyasında, şirkete tereddütle bakılmasına yeterli sebeptir. Nedeni bu tek kişilik yönetim biçiminin kişisel çıkarlar için kötüye kullanılabilme riskidir.

II. Rol Modeli
Bir organizasyondan söz ediliyorsa ilk akla gelen “rol modeli”dir. Oynanan rolleri temel alan ve onları tanımlayan bir modeldir. Kişilerden söz etmez. Önemli olan kişiler değil, üstlenilen rol, yani yapılacak iştir. Patron düzen ve kuralları simgeler.

Bu model kişinin mantığına dayanır. Her şeyin mantık çerçevesi içinde yapılabileceğini ya da yapılması gerektiğini savunur. Rol modelinde şirket faaliyetleri, organizasyonun iş akışını belirleyen belirli roller bir sistem içerisinde birbirinden ayrılarak gruplandırılır. Bu gruplar belirli kurallar zinciri ve işlemler dizisiyle birbirine bağlanır.

Görev grupları yönetimle yukarıda, bölüm başkanlarının yönetim kademesini oluşturduğu zirvede birleşir.

Görev grupları görünmeyen bir kurallar ve işlemler zinciri ile birbirine bağlıdır. İş kariyeri aşağıda bir düzeyde başlamak ve başarı gösterdikçe yukarı doğru tırmanmak şeklinde gerçekleşir. Buna bir çeşit bürokrasi de denilebilir. Ancak günümüzdeki bürokrasi kavramı; işleri engelleyici, olumsuz bir nitelik anlamı taşıyor. Oysa bu modeldeki bürokrasinin böyle bir işlevi yoktur.
Yarının, dünün bir tekrarı olarak kabul edildiği bir anlayış vardır. Dün yaşananlar tahlil edilir, incelenir ve yeni geliştirilmiş işlemler dizisi olarak yeniden düzenlenir ve yarına hazırlanılır. Bu modelde istikrar ve denge tercih edilen temel niteliklerdir. Eski deneylerin oluşturduğu kurallar dizisi uygulanarak işler yapılır. İnsanlar zorunlu işlemlerin vazgeçilmez parçasıdır. Yine de bu modelde teknoloji insanlara tercih edilir. Çünkü teknolojinin sağladığı kolaylıklar ve tutarlılık istikrarı, bireylere göre çok daha iyi korur. Bu nedenle rol modelinde insanlar sistemin bir parçasıdır. Roller yani görevler bellidir. Bireyler de bunları yerine getirir. İşi yapan kişinin kim olduğuna bakılmaz işin yapılması önemlidir.
Rol modelinde kişi işini yapar.
Ne daha az, ne daha fazla, sadece kendisine verilen görevi yerine getirir.
Bu model için verimlilik işin zamanında yapılmasıdır; daha erken veya daha geç değil. Yani burada verimlilik belirlenen hedeflere ulaşmaktır. Hedefin kaçırılması durumlarında program yeniden gözden geçirilir; ama insanlar gözden geçirilmez. Çünkü zaten herkes rolünü oynamaktadır.

Hareketli ve yaratıcı bir kişilik, bu tür işyeri için hiç uygun değildir. Çünkü zamanla kişiliğini rolüne katmaya kalkar veya rolünü yetersiz veya gereksiz bulur. Bu çalışanın mutsuzluğu, şirket ikliminin de bozulması demektir. Bu tür bir gelişme şirket mantığını zedeler.

Birçokları iş hayatında belirli bir rolü oynamanın monotonluk yaratacağından kişiliği öldürdüğünü düşünürler. Bazı insanlar ise belirlenen rolün dışında kendisinden bir şey beklenmesinden memnun ve mutlu olurlar. Kişinin işyerinin kendisinden ne beklediğini bilmesi büyük bir mutluluk kaynağı olabilir. Monotonluk rahatlatıcı, başkalarının sorumluluklarına karışmamak büyük bir ferahlık sayılabilir.
Bu modelde koruyuculuk kavramı oldukça gelişmiştir.
Kurallara uymak, dikbaşlılık etmemek koşuluyla yıllarca bu işyerinde kalabilirsiniz. Ne yapacağınızı nereye gideceğinizi ve ne kazanacağınızı, size söyler. Hatta sizin sigortanızı yapar, bir ev veya araba bile verebilir. Ucuz alış-veriş yapmanız için sizi anlaşmalı olduğu mağazalara yollar. Geleceğin düzenini garantilemek için bütün bunları veya bir bölümünü yapmayı görev bilir.

Kamu hizmetleri, devlet kurumları ve yerel yönetimler, geleceklerini tehdit eden rakipleri olmadığından böyle bir modele ister istemez yatkın kuruluşlardır. Tarihi eskiye dayanan bir ürün, bir hizmet üzerinde başarılı olmuş köklü şirketlerin, gelecekte de her şeyin geçmişte olduğu gibi devam edeceğini kabul etmesi ve bu modeli benimsemesi mantıklı bir davranış biçimidir.

Yaşamın önceden planlandığı durumlarda rol modeli son derece etkili olur ve iyi sonuç verir. Bu modele bağlı kişiler değişikliklerden nefret ederler. Değişen çevreye ilk tepkileri, görmezlikten gelip, sonra da yapılagelmekte olana devam edip her zamankinden biraz daha iyisini yapmaya gayret ederler. Ancak kesinlikle yeniliğe uyum sağlamayı düşünmezler. Bu modelde gösterilecek birçok tepki de önceden bellidir. Maliyetler yükseldiğinde fiyatları yükseltmek tek çözümdür. Başka seçenek aranmaz. Satışlarda düşüş varsa, pazarlamaya hız verilir.

Fazla iş birikmişse fazla mesai yapılır, bürokrasiyi azaltma çareleri bile düşünülmez. Değişen tüketici tercihleri, gelişen teknolojiler ve yeni koşullar gibi değişiklikler karşısında yapıyı ayakta tutmak için, bölümler arasında karşılıklı bağlantılar kurularak önlem almaya çalışılır. Eğer bu önlemlerin yararı olmazsa yönetim düşer, yerle bir olur. Bu iflastır. Bu gibi durumlarda erken davranmak ve organizasyon yapısında önlem almak koşulu ile çözüm bulunabilir.

III. Görev Modeli
Bu model yönetime çok değişik bir yaklaşım getirir. Yönetimin varlığı kendini, sorunların sürekli ve başarılı çözümleri şeklinde gösterir. Önce sorun tanımlanır. Sonra eldeki kaynakları ve çözüm seçenekleri belirlenir. Bu sistem bir grup insana teslim edilir. Makinalar çalışır, para devreye girer ve bekleme dönemi başlar. Sonuçların değerlendirilme gücü-yeteneği, verilen karardaki isabet, sorunların başarıyla ve kesin çözümünü sağlar.
Bu modelin özünde şirketin çeşitli bölümlerinin belirli bir konu ya da sorun özeline eğilmesi ve o noktada odaklaşmasının en iyi biçimde belirlenmesi vardır.

Güç, merkezci modelde olduğu gibi merkezde veya rol modelinde olduğu gibi zirvede değildir. Şirket birbirine bağlı komando birliklerinden oluşan bir ağa benzetilir. Her birimin kendi yapısı içinde belirli bir faaliyeti vardır ve bunlar genel strateji içinde belirli bir sorumluluğu üstlenirler.

Bu model gücünün ve etkisinin kaynağı olarak sadece uzmanlığı tanır. Yaş, hizmet süresi veya patrona yakınlık önemli değildir. Gurubunuza uyum sağlamanız için ihtiyacınız olan sadece yetenek, yaratıcılık, yeni bir yaklaşım ve duyarlı sezgilerdir. Yaratıcılığın takdir edilip şans verildiği, gerçeklere fırsat tanındığı bir sistemdir bu. Grubun, “sorunun çözümü” olan bir ana amacı vardır. Burada elemanlar istekle çalışırlar ve kararları ortak alırlar. İlk iki modelde görülen kişisel çatışmalara bu sistemde çok az rastlanır.

Ortak amacı olan bir grupta önderlik savaşı oldukça az rastlanan bir sorundur. Buna karşılık grupta olgun bir saygı, uyum ve insanların önüne problem çıkarmak yerine onlara yardımcı olma eğilimi yaygındır. Herkes belli bir amaca yönelmiştir. Ayrıca rol modelinde olduğu gibi kurul olarak adlandırılan birimler bu modelde takım ya da ekip adını alırlar.

Görev modeli oldukça pahalı bir sistemdir. Kadroyu piyasa fiyatlarının üstünde fiyat almada ısrarcı olabilecek uzmanlar oluşturur. Sürekli olarak proje üretirler bu da para demektir. Sorunlar çoğunlukla anında çözülmez. Bu nedenle arka arkaya denemeler yapılır. Denemeler sırasında bir yığın hatalar oluşur. Hatalar düzeltilse bile bunun da bir maliyeti vardır.

Pahalı olan bu görev modeli daha çok genişleme dönemlerinde, ürünün, hizmetin ya da teknolojinin yeni olduğu devrelerde, ve ücretin tartışılamadığı kartellerde geçerlidir. Ancak bu koşullarda tercih edilir. Gelişme dönemlerinde yüksek fiyat gözden çıkartılır. Zaten para olmazsa gelişme döneminden söz edilemez. Buna uygun olarak yeni teknolojinin kullanıldığı ya da yeni ürün geliştirildiği dönemlerde, teknoloji rayına oturuncaya kadar veya yeni ürüne rakipler ortaya çıkıncaya kadar bir çeşit tekelcilik dönemi yaşanır. İşte bu dönemde görev modeli ve maliyetler yüksek gelir ve fiyatlarla kolayca karşılanabilir.

Kısacası görev modeli, şirket yeni bir konuma hazırlanırken uygulanması gereken ideal bir sistemdir. Genellikle de böyle durumlarda başarı, bu masrafları karşılayacak gelirin elde edilmesiyle ödüllenmiş olur.

Bu modelin zor dönemi gerçekleştirilen aşama sonunda, ya da sorunlar kalıcı olarak bir daha belirmeyecek şekilde çözümlendiğinde veya iş tekdüze hal aldığında, görev modeli şirket için birdenbire çok pahalı bir nitelik kazanır.

Bu model, herşeyin yolunda gittiği, ancak ilerleme kaydedilmeyen sabit dönemler için uygun olmaz. Bu modelin sıradan olmadığı ve ömrünün pek uzun sürmediği söylenebilir. Eğer çok başarılı olunursa ve şirket çok büyürse, her şeyin yerli yerine oturmasının bekleneceği, olağan işlerin yapılacağı bir dönem başlar. Bu da modeli kısa zamanda “rol” modeline çevirir.

Başarısızlık, görev sistemi eğiliminde olanların çözmekte zorlandıkları, belki de başarılı olamadıkları bir sorundur.
Bu zor dönemde karar almak ve başarısız ukalalara ne yapacaklarını söylemek için de merkezcil sistemin otoriter tepe yöneticisi gerekir. Uzunca bir süre bu sistemi kullanan şirketlerin bir başka sorunu da, grup halinde çalışanların bir süre sonra orta yaş grubuna gelmesi ve daha düzenli, daha tekdüze bir iş ve daha çok kişisel güç istemesidir.
IV. Varoluşçu Model
Varolmanın istek dışı bir olay olduğu kabulüne dayanır. Kişinin insanlık içinde ve tüm dünyada sadece kendisinden sorumlu olduğunu savunur. ‘Herkes kendi kaderinde yol alır.’ Bu kişinin kendini beğenmesi ve bencilliği anlamında değil, bireyin kendi seçtiği yolun ve yaptığı işin başkaları tarafından tartışmasız ve olduğu şekliyle kabul edilmesi ilkesidir.

Varoluşçu düşüncenin bir şirkete aktarılması önemli sonuçlar doğurur. Bu düşüncede şirket ve kuruluşlar, insanların amaçları için vardır. Yani insanlar kurumlara değil, kurumlar insanlara çalışır. Varoluşçu modelini benimseyenler diğerlerine oranla çok farklıdır. Bunlar “herhangi bir sınıflandırmaya girmeyen” kişiler olmak isterler. Bütün genellemelerden sıyrılmayı çok severler. Bu tipler fırsat isterler, fakat seçim hakkı kendilerinin olmalıdır. Kariyer yapmaktan sürekli olarak değişik tasarımlardan ve atılımlardan söz ederler.

Bireysel yeteneğin veya yapılan işin, şirketin en büyük kaynağı ve geliri olduğu durumlarda varoluşçu model çok başarılı ve kalıcı olur. Bu genellikle profesyoneller tarafından tercih edilen bir modeldir. Kişilikler, özgürlükler korunur.
Kendilerini kimsenin adamı olarak hissetmezler. Ancak kendilerine benzeyen kişilerle bir şirketin bünyesinde biraraya gelip, önemli bir görev üstlenerek desteklerini bu kuruluş için kullanırlar. Patron tanımazlar. Bu tipler, ancak kendi aralarında bir işbirliğini kabul ederler. Bu tür insanları yönetme ve onlara önder olma arzusunda bulunanlar için böyle bir işyeri cehennemden farksızdır. Bunun en büyük nedeni, profesyonellere kısıtlama getirmenin onları bazı kurallara uymaya zorlamanın faydasızlığıdır.
Profesyoneller emir almayı hiç sevmezler. Form doldurmaktan rapor yazmaktan ve kendi düşüncelerini savunma zorunda kalmaktan hoşlanmazlar. Bu model yöneticinin yönetilenleri onların izin verdiği ölçüde yönettiği; baskı ve otoritenin söz konusu olmadığı; sistemdir.
Buna demokrasi de demek mümkün. Ancak bu modelde beraberliğin devamını sağlamanın ve uyumu korumanın son derece güç olduğu da bir gerçektir. Bunun başlıca nedeni de denetim işleminin bu model üzerinde hemen hemen imkansız oluşudur. Bu model, ancak herkesin kendi işini yaptığı; kimsenin başkasına karışmadığı ve en önemlisi kişilerin faaliyet gösterdikleri şirket dışında da varlık sürdürmelerinin mümkün olduğu ortamlarda işlerliğini korur.
Şirket amacını, bireylerin amacından üstün tutarlar.
Günümüzün gelişen teknolojisi ile birlikte yeni profesyoneller çoğalmakta. Bilgisayarla uğraşan sistem analistleri, araştırmacı bilim adamları, mali analistler ve şirketlere danışmanlık hizmeti verenler bu yeni grubu oluşturmaktadır. Bu kişiler sadece belirli bir süre için bir şirkete bağlanırlar ve kendilerini, yeteneklerini sadece o süre için kuruluşun hizmetinde kullanan profesyoneller olarak görürler. Yeteneklerini bilir ve buna uygun tarzda davranırlar. Şirketlerde onları kendilerine izin verdikleri ölçüde yönetmeye katlanırlar. Çünkü yeteneklerine ihtiyaçları vardır. Bugün giderek artan sayıda uzman araştırmacı ve geliştirmeci, varolma hazzını duyarak çalışmaktadır.
Bireysel yeteneğin tartışmasız üstünlük sağladığı durumlar için bu eğilim belki de gereklidir. Şirketler de bunu tanımalı ve kabul etmelidirler.
Sonuç
Yüzyılımızla başlayan sanayileşmeyle, uzman kurulları iş dünyasının içinde. Ancak bu kurulların yönetimde “rol” ve “görev” modellerinin yerleşmesini sağlaması neredeyse yarım yüzyılı aldı. Her şeyden önce “merkezci” kişilikteki patronun bazı işleri kendisinden daha iyi yapacak uzmanların bulunabileceğini kabul etmesi uzun sürdü. Bu gerçeğin farkına varılmasından sonra da, bunlara verilen her yetkinin ve tanınan her hakkın taviz olarak değerlendirmesi eğiliminden kurtulmak yıllar aldı. Sonunda gelişen teknoloji ve giderek artan uzmanlık şirketlerde “varoluşçu” modelin benimsenmesini kolaylaştırdı ve yaygınlaştırdı.

Kişinin aldığı eğitimi onu herhangi bir modele yakınlaştırır veya uzaklaştırır.

Babanın mesleği oğlunun mesleğini seçmesindeki en önemli etkendir. Ya sever aynı işi yapar ya da nefret eder bambaşka bir işe yönelir. Aynı seçim, yönetim sistemleri için de geçerlidir. İnsanda gözlenen eğilimler kolayca özetlenemeyecek kadar çoktur. Bunların bir bölümünü şöyle sıralayabiliriz:

Gençlik “Rol Modeli”ni benimsemez. Çünkü bu modelin başlıca özelliği, gençliğin savaşını yapmakta olduğu bireyciliğe karşı olmasıdır. Eğitim ne kadar fazalalaşırsa “görev ya da varoluşçu modellere kayma olasılığı o kadar artar. Örneğin doktorlar, mimarlar genellikle eğitim süresi fazla mesleklerin temsilcileridir ve çoğunlukla varoluşçuluk yapısı gösterirler. Eğitimsiz bir ticaret adamı ya da basit bir şoför ise merkezci model karakteri taşır.

Açlık korkusu itaat getirir. Görev modelinde ana nokta, şirketle çalışan arasındaki ekonomik sözleşmedir. Ve bir sözleşme, en çok para korkusunun olduğu durumda kişi için önem kazanır.

Kişilik, model tercihini etkiler. Sezgileri güçlü olan ve bununla yaşamayı seven biri görev modelini saçma bulur. Oysa toplum ruhuna sahip kişiler görev modelini tercih ederler. Ancak, bunların sadece birer eğilim olduğunu, kanun olmadıklarını unutmayalım. Ayrıca insan olarak bizlerin tüm genellemeleri bozmak ve ayrıcalıklı olmak gibi bir özelliğimiz de vardır.

Gerçek şudur ki; her model ya da yöntem, herhangi bir durum için iyi ve uyumludur diyebilmek oldukça zordur. Hiçbir model veya modellerin karışımına kendi içinde kötü veya yanlış denilemez. Bunlar ancak koşullara ya da kişilere uygun olmayabilir.
Gerçek; modeli sizin, sevmediğiniz veya uygun bulmadığınızdır.

Kaynak :
Filiz, Atilla, Üretim Yönetiminde VERİMLİLİK SIRLARI, Sistem Yayıncılık Nisan,2008

Kalite maliyetleri

2010-11-05T09:37:00.008+02:00

Atilla FİLİZ

Kalite maliyetleri
Kalite, tüketicinin, ürün veya hizmetle karşılaştığı an yaşadığı deneyime bağlı olarak belirlediği bir nitelik olup, tüketici ihtiyaçlarına göre ölçülebilir. Bu ihtiyaçlar yazılı ya da sözlü, bilinçli ya da içgüdüsel, kullanıma dayalı ya da sadece dışarıdan bakarak belirlenmiş olabilir. Ancak her durumda, rekabetin olduğu çağımızda hareketli bir hedef halindedir.

ISO’nun (International Organization for Standardization) kalite tanımı :

"Kalite bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan, özelliklerin toplamıdır" şeklindedir.
Dr. Noriaki Kano; müşteri memnuniyeti açısından kalitenin üç temel öğesini şöyle tanımlıyor.

Beklenen kalite, tatmin eden kalite, ve memnun eden kalite. Beklenen kalite, müşterinin beklediği ve dolayısıyla ayrıca talep etmeye gerek duymadığı özellikleri belirtir. Bu özellikler varsa, müşteri memnunsuzluk göstermez; ama olmadığında müşteri memnun olmaz.

Tatmin eden kalite, müşterinin özel olarak talep ettiği özellikleri belirtir. Bu özellikler bulunmadığında müşteri tatmin olmaz. Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılar ancak aşmaz.

Memnun eden kalite, müşterinin istemediği -yani varlığından haberdar olmadığı- özellikleri belirtir. Bu özellikler bulunduğunda, müşteri çok memnun olur; ama bu özellikler bulunmadığında müşteri memnuniyetsizlik göstermez. Memnun eden kalite müşterinin beklentilerini karşılar ve onu memnun eder.

Beklenen kalite memnuniyetsizliği önleyebilmelidir.
Tatmin eden kalite müşteri beklentilerini karşılayarak onları tatmin edecek şekilde olmalıdır.
Memnun eden kalite müşteri beklentilerini aşarak onları memnun etmelidir.

Müşterinin kalite anlayışı beklentilerinin aşılmasıdır. Bu tanım sürekli gelişmenin gerekliliğini ifade eder . Çünkü beklentiler karşılandıkça yerini daha yüksek beklentilere bırakır. Dün için mükemmel olan bugün ancak yeterli yarın ise yetersiz olarak nitelendirilebilecektir. Bu nedenle beklentinin karşılanması ancak sürekli iyileşme ile sağlanabilecek bir düzeyi ifade eder.

Geçmişten Günümüze Kalite

Geçmiş dönemlerde kalite ile ürünün sağlamlığı, uzun ömürlü olması eş anlamda değerlendiriliyordu. Sanayi devrimi ile birlikte ürünlerde ölçülere uyum, bir başka ifadeyle, standart kavramı gündeme gelmiştir.

60’lı yıllardan itibaren Toplam Kalite Kontrolü ve Kalite Güvence Sistemi kavramları işletmelerin gündemine girdi. Bu tarihe kadar kalite kontrolü açısından işletmelerde sadece muayene işlemleri yapılırken işletmeler ne kadar kaliteli ürettikleri ile değil ne kadar çok ürettikleri ile ve de ne kadar az maliyetle ürettikleri ile değerlendirilmiştir. Sonraları kalite kontrolü, ürünün muayenesinin yanı sıra kusurlu ürün üretiminin engellenmesi olarak tanımlandı. Ürünün muayenesi kalite kontrolün vazgeçilmez bir bölümüdür ancak kaliteyi artıracak bir faaliyet değildir.

Ürünlerin standartlara uygun olarak üretilmesi sonrasında ise, ürünün belirlenen standartlara uygunluğu kusursuzluğu kalite olarak kabul edilmiştir.

Artan rekabet ve verimlilik ile olan ilişkisi nedeniyle kalite günümüz işletmelerinin birinci öncelikli konusudur. Bunun yanında tüketicilerin eğitim ve bilinç düzeyinin de gelişmesi işletmelerin ürünlerinin ihtiyaç ve spesifikasyonlara uygunluğunu artırmasını zorunlu hale getirmiştir.

Kalite Kontrolden Kalite Güvence Anlayışına

Kalite Güvence Sistemi, tüketiciye uygun kalitede ürünler sağlamak amacıyla bir üretim sisteminde kalitenin planlanması, düzenlenmesi, yönlendirilmesi ve kontrol edilmesini içeren faaliyetler topluluğudur.Kalite Kontrol ile Kalite Güvence arasındaki en önemli fark, Kalite kontrolün ürün üzerinde Kalite Güvencenin ise üretim sistemi üzerinde etkili olmasıdır. Başka bir ifadeyle, “üründe kalite özellikleri“ ile ‚‘sistem özellikleri‘ nin tanımlanmasıdır. İlk bakışta kalite kontrol doğrudan, kalite güvencesi ise dolaylı bir bakış açısını tanımlamaktadırlar. Her ne kadar bu tanım yanlış olmasa da, esas önemli öğeyi içermemektedir. Daha gerçekçi bir yaklaşımla kalite kontrolün “ iş işten geçtikten sonra“ etkisini gösterdiğini, kalite güvencesi ise“sistem“ üzerinden gerçekleştiğinden, kaliteyi sağlamaya yönelik olduğu görülmektedir. Yani reaktif değil, proaktiftir; işlem yapıldıktan sonraki sonuçları değil, işlemin doğru yapılmasına yönelik yaklaşımları içerir.Kalite maliyetleri üç grupta toplanıyor: Önlem maliyetleri, Belirleme Maliyetleri ve Hata Maliyetleri.

Önlem Maliyetleri: Hataları önlemek için yapılan analiz ve planlama çalışmalarının maliyetlerini içeriyor. Kalite yöneticisi ve grubunun tek amacı hataların önlenmesidir, bu yüzden önlem altında yapılan tüm harcama maliyetleri bu gruba girer, çünkü önlemek ödemekten ucuzdur!

Belirleme Maliyetleri: Kabul edilmiş ve daha önceden planlanmış standartlardaki ürünlerin uygunluğunun belirlenmesindeki maliyetleri içeriyor.

Hata Maliyetleri: Kabul edilmiş, daha önceden planlanmış standartları sağlamakta başarısız kalmış ürünlerden dolayı oluşan maliyetlerdir.İstenmeyen bir olayı önlemenin maliyeti onun belirlenmesi için harcanandan yüksek olursa, ekonomik kaynaklar belirleme alanında kullanılamazlar. Yani kalite maliyetleri hata maliyetleri, önlem ve belirleme maliyetlerine eşit olduğu zaman optimize olmaktadır.Eğer hata maliyetleri artarsa, önleme ve belirleme maliyetleri de eşitliği sağlamak için yükselmek zorunda kalacaklardır. Eğer hata maliyetleri düşerse, önleme ve belirleme maliyetleri de azalacaktır. Hata maliyetleri, ürün malzemelerinin birleşimlerin ya da bazı ürün operasyonlarını takip eden veya ürünün tamamlanışı sırasında yapılan muayene ve testlerde istenilen kaliteye ulaşamamış bitmiş ürünleri de içine alan maliyetleri içerir. Bu maliyetleri ya üreticiden müşteriye transfer öncesindeki kontrol amacına bağlı ya da daha sonrasıyla ilgili olmak üzere iki gruba ayrılır.

1-İçsel Hata Maliyetleri

2-Dışsal Hata Maliyetleri

1.İçsel Hata Maliyetleri: üreticiden tüketiciye dağıtımdan önce saptanan yetersiz kalite sonucundaki maliyetleri içerir. Bunlar özetle;

a. Hurda : Bu kategori malzemeler, formülasyonlar, ürünler ve maddelerin kalite taleplerini karşılayamaması halindeki oluşmuş maliyetleri içerir. Malzeme maliyetleri kadar, hurdaya çıkmış maddelerin üzerindeki işçiliği de kapsar.

b. Yeniden İşleme, Tamir : İstenen kaliteye ulaşamayan ürünlerin yerine yenisinin konulması veya düzeltilmesi ile ilgili maliyetleri içerir. Bu hem malzemenin düzeltilme maliyetlerini, hem de düzeltmeyi mümkün hale getirecek planlama ve üretim faaliyetlerinin maliyetlerini kapsar.

c.Uygunsuzluğun Saptanması: ürünlerin başarısız kalemlerinin analizi ile hata mekanizmalarının anlaşılarak meydana gelebilecek kalite hatalarının üstesinden gelinmesi için düzeltici faaliyetlerin ve sebepleri için yapılan çalışmaların maliyetlerini içerir.

d.Uygun olmayan (işletmelerde B kalite adı verilen) ürünlerin fiyatlarının indirilmesinin gerekmesi veya kaliteye uygun olabilmesi amacıyla yapılan değişimler dolayısıyla meydana gelen kayıpların maliyetlerini içerir.

2) Dışsal Hata Maliyetleri:
Bu maliyetler üretici firmadan tüketiciye dağıtımdan sonra fark edilen yetersiz kalite sonucunda oluşan maliyetleri içerir. Bunlar
a.Alınan şikayetler sonucu, yapılan araştırmalar ve kanıtlanmış yetersiz kalitenin bir sonucu olarak telafi ya da değiştirmeler için oluşan maliyetler,
b.Verilen garantilerin doğurduğu para iadeleri veya tamiratı, değiştirmeyle ilgili iş ve malzeme maliyetleri,
c.Ürün sorumluluğu karşılığında, ürünün kalite noksanlığı sebebiyle müşterinin ürünü reddetmesi sonucu meydana gelen maliyetleri içerir. Bunlar; müşterinin seçiciliği, geri dönüşü veya düşük kalite sonucu maliyetlerin şirkete transferi, harcanan nakliye, dağıtım, yeniden işleme, tamir ya da değiştirmeleri kapsar.
d.Müşteri uygunsuz özelliklerinden dolayı ürünü kabul etmiş buna karşılık indirim talep etmiş ise yapılan indirim sonucundaki maliyetleri içerir.
e. Ürün kalitesindeki düşüşe bağlı olarak piyasadan gelen “siparişlerin azalması” veya “durması” yüzünden meydana gelen kar kaybı bu kategori içinde düşünülür.
f.Ürünün geri dönmesinin masrafları: ürünün satış yerlerinden geri gönderilmesi, ya da bölge ve satıcılardaki tamirleri sonucundaki bütün maliyetleri kapsar. Değiştirilen ürünler müşterinin mekanında yapılan tamiratlar bu kategori içinde yar alır.

Kalite Maliyetlerinin Önlenmesi
Önlem faaliyetleri iki temel biçimde olur. Bunlar çalışanların davranışlarıyla ilgili olanlar ve onların işlerine yaklaşımlarıyla sonuçlanan ve üretim döngüsünde potansiyel problemleri belirleyen ve bunları pahalı olmadan önleyen formal tekniklerdir.
Yönetimin kalite iyileştirmesine katılımı bütün çalışanlar tarafından görülebilir olmalıdır.

Kalite Maliyeti mi, Kalitesizliğin Maliyeti mi?

Kalite maliyetleri derken kalitesizliğin maliyetinden söz edildiği açıktır. Kalite bir zorunluluksa eğer o zaman bunun maliyetinden söz etmek yerine kalitesizliğin maliyetinden söz etmek daha doğru olur.
Elden geçirmek, değiştirilmek, hurdaya ayrılmak nedeniyle oluşan giderler göz önüne alınırsa, kalitesizliğin maliyetindeki felsefe kolayca anlaşılır. Kalite bir işi yapılması gereken biçimde yapmak olarak tanımlandığından, kalitenin maliyeti yok sayılır. Oysa kalitesizliğin vardır.
Maliyeti etkin bir biçimde kontrol altına almadan, fiyat yoluyla rekabet edebilmek imkansız gibidir. Bu anlamda kalitesizlikten doğan kayıplar bir kuruluşta rekabet şansına kendi eliyle yarattığı engeldir.
Kalitesizliğin maliyeti içinde direkt yani doğrudan giderler ki bunlar garanti kapsamından kaynaklanan değiştirme, onarma, yenileme, hurdaya çıkarma elden geçirme gibi giderler...
Endirekt, yani dolaylı giderler ise; hukuksal işlemler, alıcının güvenini yeniden kazanma (reklam, kampanya), tazminat (ceza vb) gibi giderlerdir.
Kalitenin iyileştirilmesi ve etkili kalite kontrolü sağlamak, maliyet gerektiren bir konu olarak tanımlanabilir. Öte yandan bir işi baştan doğru yapmanın, bir çok dolaylı giderleri önleyeceği de bir gerçek olarak karşımızda durmaktadır. Kalitesizlikten doğan giderlerin kontrolü üretkenliğe yansıyacağından kalite sistemlerine yönelik her çabanın, gelecek için çok verimli bir yatırım olduğu kesindir..
Risklerin artması ve rekabetin çetinleşmesi iş dünyasına yeni bakış açıları getirmektedir. Bu gün ticaretin devleri dahi değişim, rekabet gibi bilinmeyenlerin yarattığı belirsizlik ortamında zorlanmaktadırlar. Bunun sonucu bazı çevrelerde süregelen arayışlar iş dünyasında giderek etkili olmaktadır.
Bugün artık kalitenin gerekliliği kabul gördüğüne göre bunu gerçek kılacak giderlerin maliyetinden değil kalitesizlik nedeniyle piyasalarda kaybedilen pazardan, prestijden ve paranın kurumsal maliyetinden söz edilmesi daha doğru olur. Yani sözün özü kalite bir maliyet oluşturmuyor, kalitesizlik maliyet getiriyor!

Atilla FİLİZ

Not. Bu yazı Kaynak Elektrik Dergisi Temmuz 2010 Sayı 254 de yayımlanmıştır.

Probiz Yazılım Bilişim ve Danışmanlık

2010-11-03T17:33:00.017+02:00

Mevcut yazılımların ihtiyaçları tam olarak karşılayamaması

Kağıt üzerinde yürütülen manuel yürütülen iş süreçlerinin takibinin zor olması

Bazı prosedür ve standartların uygulanmasında yaşanan sıkıntılar

Ekip olarak iş yapma zorluğu, lokasyon farklılıkları

İş süreçlerinin tümünün entegre olamaması

Kritik süreçlerde hızlı ve hatasız iş yapma hedefi

Teknolojiyi iyi kullanarak rakiplerin önüne geçme isteği

Manuel yürütülen süreçleri kolaylıkla elektronik ortama aktarma isteği

Kısaca Interneer Intellect Platformu

Interneer Intellect 100% web tabanlıdır, Microsoft .NET teknolojisine dayalıdır.

Veri Tabanı Microsoft SQL dir

Yazılım geliştirme işine göre 100 kat daha hızlıdır.

Microsoft Windows 2003-2008 Server Versiyonları üzerinde IIS ile çalışır.

Bireyler ve proje takımları arasında daha verimli işbirliği sağlar.

Erişilebilirlik ve İşletilebilirlik Maliyeti Düşüktür,

Verimli Raporlama Teknolojilerini Barındırır,

İş Akışı Mimarisine Sahiptir,

Tüm e.posta ve SMS sistemlerine direk ileti gönderebilir

Interneer Intellect'in Yararları

İş Birliği ve Verimlilik Yönetimi sağlar,

Yetki ve Organizasyon değişikliklerinin kolayca adapte edilmesini sağlar,

Masrafları azaltır,

Microsoft Excel ile entegrasyon yapılabilir,

Dış veri tabanları ve Diğer Uygulamalar ile iletişim sağlar,

HTML, XML gibi standartları ve API Fonksiyonlarını destekler,

Dinamik Raporlama ile güncel raporlara anında ulaşımına imkan verir.

Süreçlerin değişik aşamalarında kullanıcılar için özelleştirilmiş ekranlar ile mevcut durumdan ve değişikliklerden güncel olarak haberdar eder,

Sorunları meydana gelmeden veya geldiği anda hiyerarşisine uygun ilgililerine iletir,

Dağınık takımları ve bilgileri tek çatı altında toplayarak Kurumsal Hafıza oluşmasını sağlar.

Gecikmeleri tahmin eder,

RİSKLERE HAZIRLIKLI OLMAK İÇİN “İŞ SÜREKLİLİĞİ YÖNETİMİ”

2010-11-03T17:21:00.003+02:00

Altay ONUR
ISO 9001 LA, BS 25999 LA
Eğitmen & Kurumsal Danışman
altay.onur@gmail.com

Günümüzün ekonomik koşulları ve kriz ortamındaki belirsizlikler, beklenmedik olaylar ve afetler, büyüklüğü ve sektörü fark etmeksizin tüm kuruluşları etkiliyor. Kuruluşların, imajının zedelenmesi, ürün ya da hizmetlerine yönelik çıktılarını durdurabilecek herhangi bir olumsuz durumda en kısa sürede tekrar ayağa kalkarak hayata geçmesi Risk Yönetimi ve bununla ilişkili olarak “İş Sürekliliği Yönetimi” (Business Continuity Management) konusuna ne derece sistemsel olarak benimsediklerine bağlı oluyor.
Son yıllarda finans, telekomünikasyon, bilişim, ulaşım ve kamu sektörü ile savunma sanayi gibi yüksek risk içeren ortamlarda faaliyet gösteren kurum ve kuruluşların kendisi, müşterileri ve iş ortakları için ürün, hizmet ve çözümlerin sunumunda işin sürekliliğine hazırlıklı olmak, bununla ilgili temel gereklilikleri bir sistematik içinde ele almak gittikçe önem kazanıyor.
Kuruluşların, bu tür bir sistem yaklaşımında mevcut durumlarını analiz ederek,
• Beklenmedik olaylara karşı hazırlıklı olmak
• Felaketlere hızlı ve doğru karşılık vermek
• Varlıklarını ve nakit akışını korumak
• Kesinti süresini en aza indirerek normal operasyonlara dönüşü sağlamak
yönünde bir dizi iş sürekliliği planları (BCP) yapmaları ve senoryalar düzenlemeleri gerekiyor.
Artan rekabet ile müşteriyi kazanmanın ve elde tutmanın gittikçe zorlaşması, organizasyonları kalite, zaman ve maliyet boyutlarında rekabet fırsatları yaratmaya ve bu yöndeki arayışlara/yeniliklere yönlendirirken, kritik iş süreçlerini destekleyen alt yapı (bilgi sistemleri, telekomünikasyon, elektrik, su, gaz vb) hizmetlerinin 24 saat 7 gün kesintisiz sürdürülmesi olmazsa olmazlar arasına giriyor. Bu sistemlerde meydana gelecek 1-2 saatlik bir aksama bile şirketin büyüklüğüne bağlı olarak ciddi kayıplara yol açabiliyor.
Bilgisayar sistemlerinde ve iletişimdeki ciddi aksamalar organizasyonlardaki işleyişi önemli ölçüde etkileyebiliyor. Fibre Channel Endüstri Birliği’nin yaptığı bir araştırmaya göre, felaket durumunda bir şirketin sadece 1 saatte uğrayacağı kayıp, bir kargo şirketinde 28.000 USD, bir menkul değerler şirketinde ise 6 milyon USD’ye yakın. Info Security dergisinde yayımlanan bir makalede etkin iş sürekliliği planlarının, kayıpları %90 oranında azalttığını belirtiliyor.
Bilişim teknolojilerindeki güvenlik riskleri ve ağ yapılarındaki aksamalar bir yana, deprem, sel, fırtına gibi doğal afetler, sabotaj, donanım veya yazılım hatası, bir makine veya ekipman duruşu, nakliye aracının kaza görmesi, insani hatalar, sistemlerde meydana gelebilecek performans sorunları gibi önceden tahmin edilebilen ya da edilemeyen iç veya dış faktörler sonucu hasara uğrama ve ciddi bir felaketle karşılaşma olasılığı, tüm kurumlar için dikkate alınması gereken riskler arasında bulunuyor.
Nisan 2004 tarihinde US/Canada Power System Outage Task Force tarafından yayınlanan bir raporda, Ağustos 2003 tarihindeki ABD/Kanada Kuzey-Doğu Elektrik Güç Sisteminde yaşanan büyük kesintinin yaklaşık 8 ile 12 milyar USD tutarında bir kayba neden olduğu belirtilmektedir. Madrid’de 2004 yılında teröristlerce gerçekleştirilen tren bombalama eylemlerinden sonra FTSE (Financial Times Stock Exchange) borsasında yaşanan ani düşüş, 55 milyar USD kayıp ile sonuçlanmıştır.
Bu nedenle olağanüstü bir duruma ya da beklenmedik bir olumsuz duruma karşı hazırlıklı olmak ve organize hareket etmeyi planlamak büyük önem taşıyor. Ortaya çıkma olasılığı düşük olmakla birlikte gerek maddi boyutu, gerekse kuruluşların imaj ve itibarı göz önüne alındığında, olası kayıp ve etkisi yıkıcı boyutlarda olabilecek, acil ve beklenmedik bir duruma karşı iş sürekliliği planlamasının önemli bir gereklilik olduğu görülüyor.
Deloitte Türkiye Küresel Finansal Sektör Güvenlik Araştırması’na göre kurumların ilk 5 Güvenlik İnsiyatifi (2008) önem derecesine göre aşağıdaki şekilde sıralanıyor;
1. İş Sürekliliği (50%)
2. Kimlik Yönetimi (43,75%)
3. Güvenlik Altyapısı İyileştirme (43,75%)
4. Felaket Kurtarma (37,5%)
5. Uygulama Güvenliği (31,25%)
İşte bu yönde geliştirilmiş BS 25999 İş Sürekliliği Yönetimi (Business Continuity Management) standardı; kuruluşların faaliyetlerini tehdit eden durumları ve bunların olası iş etkilerini tespit eden, olumsuz bir durumda en kısa sürede faaliyetlerin tekrar hayata geçmesi ile ilgili bir dizi faaliyeti içerdiği gibi; dolaylı olarak müşterilerin, tedarikçilerini, tedarik zincirindeki paydaşlarını ve iş ortaklarını belirlemede ve işbirliklerini sürdürmesinde başlıca gereklilikleri tanımlıyor.
Her kurumun kendi özelliklerine göre farklı bir plana sahip olması gerekir. Sistemin devamlılığı açısından, kurumda bir risk kültürü oluşturma ve acil durumlara karşı hazırlıklı olunması gereğinin üst yönetimce benimsenmesi, planlı ve organize hareket etme bilincinin çalışanlara aktarılabilmesi amacıyla bilinçlendirme çalışmaları yürütülmelidir. Burada önemli olan kuruma uygun İş Sürekliliği Planlamasının yine kurum çalışanlarının katılımıyla ve üst yönetimin desteğiyle yapılması ve İş Sürekliliği Yönetim Sisteminin oluşturulmasıdır.
Günümüzde, iş dünyasında yaşanacak bir kriz durumu ve olası etkileri sınırlar ötesine kadar ulaşarak kolayca kuruluşların yurt içi ve yurt dışı müşterilerini etkilemekte, aynı şekilde tedarik zinicirindeki iş ortaklarına yönelik tehditler dolaylı olarak kurumlara yönelik tehditler oluşturmaktadır. Artık verilerin yedeklenemesi ve bir felaket durumunda verilere erişilmesi, sistemi tekrar ayağa kaldırılması yeterli olmamaktadır. Şirketlerin, birçok tesisin çalışamaz duruma düşmesi, insanların salgın hastalık veya bir afet nedeniyle uzun süre işe gelememesi, işlerin kesintiye uğraması vb durumlarda faaliyetlerini nasıl sürdüreceklerini önceden düşünmeleri ve ona göre hazırlıklı olmaları gerekmektedir.
Kuruluşlara, paydaşlarının çıkarlarını, itibar, marka ve değer yaratma faaliyetlerini korumak üzere etkili yanıt yeteneği ve esneklik kazandıran yapısal bir çerçeve sunan, bütünsel bir yönetim sistemi olan “İş Sürekliliği Yönetimi” yakın bir zamanda uluslararası düzeyde önemli bir rekabet unsuru olarak yer alacağa benziyor.

www.devasepeti.com

2008-09-15T17:20:00.003+03:00

Deva Sepeti.Com Yayına Girdi.

Türkiyede hızla büyüyen bitkisel sağlık sektörüne (Fitoterapi) örnek bir uygulama daha yayın hayatına başladı http://www.devasepeti.com/

Site Adresi
http://www.devasepeti.com/
http://www.nicdur.biz
http://www.formula21.biz
http://www.dromercoskun.biz

Yazılım Projelerinde Rol Dağılımı

2007-12-03T12:32:00.000+02:00

Yazılım Projelerinde Rol Dağılımı

Bu yazımda küçük-orta ölçekli bir proje ekibindeki rollere ve bu rollerin sorumluluk alanlarına değinmeye çalışacağım.
Rolleri aşağıdaki şekilde kısaca özetleyebiliriz.
1) Proje yöneticisi
2) Analist/Çözümleyici
3) Mimar- teknik lider
4) Yazılım geliştirici
5) Test/Kalite Kontrol

1) Proje yöneticisi
Proje yöneticisinin görevi projenin önüne çıkan engelleri ortadan kaldırmak ve ekibin verimli çalışması, projenin zamanında teslimi için gerekli ortamı sağlamak, önlemleri almaktır. Örneğin teknik bir konuda ekibe dışardan yardım gerekiyorsa bu yardımı sağlamak, bir danışman tutmak proje yöneticisinin işidir. Ekibin kullandığı bilgisayar, yazılım geliştirme ortamındaki sorunların hızlı şekilde çözülmesini saglamak gene proje yöneticisinin işlevine örnek gösterilebilir. Proje yöneticisi aynı zamanda kritik kararları almakta da öncu rol oynar. Yazılımda kritik bir hata varsa yayım(release) tarihinin ertelenmesi buna örnek gösterilebilir. Bu örneklerden anlaşılabileceği üzere herşeyin yolunda gittiği bir projede proje yöneticisinin işlevi çok görünür değildir.
Proje yöneticisinin görevi yapılacak işleri küçük parçalara ayırıp daha sonra bunların zamanında bitirildiğini takip etmek değildir(Micromanagement). Bu tür yönetim tarzının günümüzde artık yeri yoktur. Yönetici ekibine güvenmeli, ekipe kararlar alabilmesi ve durumlara adapte olabilmesi için gerekli yetkiyi tanımalıdır (Empowerement of the team).
2) Analist/Çözümleyici
Çözümleyicinin görevi kullanıcı/müşteri grubuyla görüşerek iş gereksinimlerini (business requirements) i almaktır. Çözümleyiciler kullanıcı/müşteri ile ekibin diğer rolleri arasında(proxy) görev yapar. Ekip içinde müşteriyi çözümleyiciler temsil eder. Çözümleyici müşteri ile iletişim içindedir yazılım geliştiricilerin gereksinimler hakkında sordukları soruları en hızlı şekilde cevaplamaya çalışır. Cevaplayamadığı soruların cevabını müşteriye giderek bulur. Müşteriden aldığı bilgileri yazılım geliştiricilerin anlayabileceği formata çevirmek gene çözümleyicinin işidir. Çözümleyicinin kullandığı format kullanılan sürece bağlı olarak değişebilir. Örneğin XP de bu format hikaye kartları, RUP gibi bir süreçte kullanım senaryosu(use case dokümani) , Şelale gibi bir süreçte ise uzun bir doküman şeklinde olabilir.
Günümüzde Çözümleyici/ tasarımcı (Analist/Tasarımcı) gibi tanımlamalara rastlamak mümkün. Böyle bir rol tanımı bence çok büyük bir hata olur. Çözümleyiciler yapılan işin alan(domain) bilgisine sahip olmalidir ve yapılan projeyi kullanıcı/müşteri bakış açısından görebilen bir kafa yapısı ve yetenek gerektirir. Tasarım ise uygulamaya , yazılan koda yakın olmayı ve yuksek teknik bilgi seviyesi gerektirir. Uygulamanın tasarımından çözümleyici rolü sorumlu olmamalıdır.

Çözümleyici grubu proje ekibi küçükse QA/Test, Proje yöneticisi gibi rolleri de üstüne alabilir fakat Tasarım,Teknik liderlik, Yazılım geliştirici gibi roller başka ekip uyeleri tarafından yerine getirilmelidir.
3) Mimar- teknik lider
Yazılım mimarisi kısaca yazılımı oluşturan önemli/büyük bileşenler ve bunların organizasyonu, birbirleri ile iletişimleri ile ilgilidir. Bu mimari üzerine yazılım iş gereksinimleri tatmin edecek şekilde bina edilir. Mimarı aynı zamanda operasyonel performans gibi gereksinimleri de tatmin etmelidir. Mimar/teknik lider tıpkı diğer yazılım geliştiriciler gibi kod yazar fakat ayni zamanda genel mimarı ile ilgili kararları almaktan, tasarım çalışmalarında liderlik yapmaktan sorumludur. Mimar/teknik lider teknik işlerin zamanında ilerlemesinden proje yöneticisine karşı sorumludur. Bu açılardan değerlendirildiğinde mimar/teknik lideri diğer yazılım geliştiriclere göre yüksek teknik bilgiye sahip ve bu işlerden yöneticiye karşı sorumlu bir rol olarak görmek mümkündür.
4)Yazılım geliştirici
Yazılım geliştirici kodun tasarlanması ve yazılmasından sorumludur. Burada dikkat edileceği üzere tasarım ve kodun yazılmasını birbirinden ayırıp ayrı rollere yüklemedim. Bunun nedeni kodun tasarımı hazırlayan insan tarafından yazılması gerektiğine inanmamdan kaynaklanıyor. Günümüzde her ne kadar modelleme dilleri geçerlilik kazanmış olursa olsun, kodun yazımı sırasında her zaman tasarımda öngörülemeyen noktalar ortaya çıkacaktir. Diğer bir deyişle kodlama tasarımı etkileyecektir. Tasarım yazılım geliştiricilerin ve mimarın içinde bulunduğu bir ekip aktivitesi haline getirilebilir fakat tasarımcı , programcı gibi bir ayrıma gidilmemelidir.
Bu tür ayrımlara gidilmesinin kaynağında programcılığı ucuz bir kaynak haline getirme çabaları olduğunu düşünüyorum. Tasarımcı ile programcının ayrı rollere bölündüğü durumlarda iyi bir tasarım olduktan sonra düşük seviyede bir programcıda olsa bu tasarımı koda çevirmek kolay gibi çok ama çok yanlış bir mantığa rastlamak mümkün Diğer bir nokta tasarımcılarla ilgili. Tasarım yapılırken yüksek teknik bilgiye sahip olmak gerekli fakat tasarımcı ile programcı rolleri birbirinden ayrılırsa tasarımcı zamanla teknik bilgi seviyesini kaybedecek ve kaliteli tasarımlar üretmekten uzaklaşacaktir.
Projenin gereksinimlerine bağlı olarak yazılım geliştiriciler UI, Veritabani, Uygulama,Rapor geliştiricisi gibi rollere ayrılabilir.
5)Test/Kalite Kontrol
Test/Kalite Kontrol rolü kullanıcının bakış açısıyla yazılımı test etmekten sorumludur. Küçük projelerde bu rolü Analistler üstlenebilir fakat Test/Kalite Kontrol rolü hiçbir şekilde yazılımı geliştiren insanlara yaptırılmamalıdır. Kodun o kodu yazan insan tarafından test edilmemesi ve kullanıcı bakış açısıyla test edilmesi çok önemlidir. Yazılım geliştirici
yazılımı bu bakış açısından görmekte zorlanacaktir. Test/Kalite Kontrol test senaryolarını hazırlar gerekirse Rational Robot, Fit gibi programlar yardımıyla bizzat kod yazarak otomatik fonksiyonel testleri gerçekleştirir. Kullanici kabul testlerini koordine eder.

Türkiye de çoğu projede QA/Test rolünün es geçildiğini söylemek yalan olmaz. Bu testleri son kullanıcıya yaptırmak sanırım en çok rastlanılan durumlardan biri. Bir diğer problemde zaman darlığına giren projelerin çoğunun test aşamalarından zaman kısmaları. Sonuç olarak hatalarla dolu yazılımlarla karşılaşıyoruz.
Test/Kalite Kontrol rolünü kısmen teknik bilgi gerektiren(programcının yapabileceği hataları tahmin etmek açısından faydalı olacaktir) ve iş gereksinimleri anlayan, kullanıcı/müşteri gibi düşünebilen bir rol olarak görüyorum ve en az yazılım geliştiriciler kadar önemli olduğunu düşünüyorum. Umarım verilen iş ilanlarında gelecekte Test/Kalite Kontrol gibi ayrımları daha fazla görebiliriz.
Bu yazımda küçük/orta ölçekli bir projede çekirdek rol tanımları nasıl olmalı açıklamaya çalıştım. Proje büyüdükçe roller özelleşecektir ve yeni rol tanımları gerekecektir. Bunlara örnek vermek gerekirse
Kullanıcı arayüzü(UI) tasarımcısı ,
Kullanılabilirlik (usability) testcisi
Teknik yazar (dokümantasyon, yardım dosyaları),
Kurulum/Yayım mühendisı( kurulum işlemleri, konfigürasyon/versiyon yönetimi)
Rapor tasarımcısı
Sistem mimarı (hardware mimarisi)
gibi yeni roller eklenebilir.
Yorum ve eleştirilerinizi lütfen bana iletiniz.

Cenk Civici
Yazılım mühendisı

Başarılı Projelerin Ortak Özellikleri

2007-12-03T12:26:00.000+02:00

BAŞARILI PROJELERİN ORTAK ÖZELLİKLERİ

Harvard Business School tarafından yapılan ve yaklaşık 2 yıl süren bir araştırma [MacCormack01] sonucu başarılı yazılım projelerinin aşağıdaki 4 özelliğe sahip oldukları görülmüştür.

1)Başarılı projeler yinelemeli (iterative) şekilde yazılım geliştirirler. Yazılımın müşteri için anlamlı bir parçası erken bir yayımla(release) teslim edilir ve yazılım teslimi diğer yinelemeler(iterations) ile devam eder. Müşteriden yayımlar(release) sonrası sürekli geri beslenim alınır. Yazılım bir evrim süreci sonucunda oluşur.

2)Yapılan değişiklikler sonrası günlük tümleştirme (daily integration) yapılır. Tümleştirme sonucu yazılımın durumu hakkında bağlanım(regression) testleri sayesinde hızlı bir şekilde geri beslenim alınır.

3)Yazılım geliştirme ekibi deneyimlidir.

4)Projenin başından itibaren yazılım mimarisine ve sistemin birbirinden bağımsız bileşenlerden oluşturulmasına dikkat edilir.

Buna benzer bir araştırmada Bell Labs tarafından yapılmış ve aşağıdaki özellikler saptanmıştır.

1)Yinelemeli(iterative) yazılım geliştirme ve yinelemelerin sonunda müşterinin geri beslenimi.
2)Basit organizasyon yapısı, rol tanımlarının gereksizce çoğaltılmaması.
3)Ekip içi iletişim.

Gördüğünüz gibi bu özellikler yinelemeli (iterative) yazılım süreçlerinin özelliklerine uyuyor. Özellikle çevik yazım süreçlerinin prensipleri ile birebir uygunluk sözkonuşu.

İlk araştırma sonuçlarının birinci maddesinde yinelemeli(iterative) şekilde yazılım geliştirmeden ve yazılımın çalışan bir parçasını erken teslim etmenin(early release) yararından bahsediliyor. Yazılımda çıkan hatalara hangi faktörlerin etki ettiği konusunda yapılan başka bir araştırmada birinci maddeyi doğrular nitelikte. Sonuçlara göre yazılımın %20 lik bölümünü erken teslim eden projenin ,yazılımın %40 'lık bölümünü daha geç teslim eden projeye oranla 10 faktör az hata içerdiği ortaya çıkıyor.

İkinci maddede günlük tümleştirme(daily integration) ve bağlanım(regression) testlerinden bahsediliyor. Hata faktörleri için yapılan araştırma bu pratiğin hataları 13 faktör azalttığını gösteriyor. 1 ve 2 numaralı özelliklerin projelere yüzde 50 ye yakın verimlilik kazandırdığı aynı araştırmada belirtiliyor.

Üçüncü madde ise insan kaynağının önemini vurguluyor. Çevik yazılım süreçleri bireyler ve ekip hayatına verdiği önemle bu özelliğe sahip durumda...

Dördüncü madde ise XP deki yüksek kalite hedefini ve tekrar tasarım(refactoring) ile yazılım tasarımının sürekli iyileştirilmesi pratiğini akla getiririyor

Burada yinelemeli(iteratıve) yazılım süreçlerinin başarılı olmasının nedenlerini kısaca bakalım.

1)Yinelemeli(iterative ) yazılım geliştirme süreçlerini kullanmak daha az risklidir.
2)Riskler önceden tespit edilebilir ve çözülebilir.
3)Proje süresince meydana gelebilecek değişikliklere çabuk tepki verebilir.
4)Projenin durumu hakkında daha fazla bilgi sağlar ve tekrarlar arttıkça tahminler
daha sağlıklı, kesin hale gelir.
5)Hatalar daha çabuk bulunur, kalite seviyesi yüksektir.
6)Sonuçta üretilen yazılım müşteri isteklerini daha iyi şekilde karşılar.
7)Erken ve sürekli süreç iyileştirmesine olanak verir.
8)İletişim ve koordinasyonu zorunlu kılar.
9)“Gördüğüm zaman anlarım” anlayışına ters düşmez.
Müşteriler ne istediklerini anlamak için bazen yazılımı görmeleri gerekir.
10)Tekrar kullanılabilirlik (reuse) için elverişli ortam yaratır.
11)Proje yöneticileri yerinde taktik kararlar alabilirler, insan kaynağı daha yerinde kullanılır.
12)Ekip üyeleri tekrarlar boyunca hatalarından dersler alır ve kendilerini geliştirir.

Standish grubunun 1998 de 23000 projeyi kapsayan yaptığı bir araştırmada [Standish98] projelerin başarısının en çok aşağıdaki 5 faktöre bağlı olduğu sonucuna varıyor. Faktörlerin ne kadar etkili olduğu yanlarında verilmiştir.

Kullanıcı/müşteri katılımı 20
Üst Yönetici desteği 15
Açık iş hedefleri(business objectives) 15
Deneyimli proje yöneticisi 15
Kısa aralıklı kilometre taşları 15

Bu faktörlerle çevik yazılım süreçleri arasında paralellik kurmak gene mümkün. Çevik yazılım süreçlerinde kullanıcı/müşteri yazılım geliştirme ekibinin aktif bir üyesi olarak çalışıyor ve sürekli geri beslenim sağlıyor. Yapılan kısa aralıklı teslimler ve demolar sayesinde üst yönetici desteği yüksek seviyede tutuluyor. Her yineleme plani(iteration plan) ve değişen öncelikler projenin gidişatının iş hedefleri doğrultusunda ilerlemesini sağlıyor. Son olarak kısa aralıklı yayımlar(release) ve sabit süreli yinelemeler(timeboxed iteration) kısa aralıklı kilometre taşları hedefini gerçekleştiriyor.

Yazar : Cenk Çivici
Kaynaklar :
Craig Larman, Agile and Iterative Development : A Manager's guide , ISBN: 0-131-1115-8
Jim Johnson et al. 1998. Chaos: A recipe for success, 1998. Published Report . The Standish Group
MacCormack, A. 2001. "Product-Developmen t Practices that work." MIT Sloan Management Review 42(2)

ENDÜSTRİYEL IT SİSTEMLERİNDE SİSTEM ANALİZİ

2007-11-28T14:46:00.000+02:00

ENDÜSTRİYEL IT SİSTEMLERİNDE SİSTEM ANALİZİ

Günümüzde endüstriyel otomasyon sistemlerini çeşitli gruplara ayırmak mümkündür. Bunlar kullanım yerleri ve amaçlarına göre değişik kriterlerde ayrılabilir. Ancak sanırım en geçerli sınıflandırma işletme ile müşteri arasında kurulan mal ve hizmetlerin geçiş düzenine göre yapılan sınıflandırmadır. Burada üç ana kavram ortaya çıkar ki biz bunları İşletme, Zincir ve Müşteri olarak adlandırabiliriz. Bu üç değişik kademe içerisinde elbette ki diğerleri ile ilişkili olarak sırası ile ERP (Enterprise Resources Planning), SCM (Supply Chain Management) ve CRM (Customer Relations Management) başlıkları altında değişik uygulamalar saymak mümkün.
Bu uygulamalar sadece belirli departmanlarda uygulanıyor olabileceği gibi tüm işletmeye yayılmış büyük sistemler de olabilir. Belirli departmanlarda uygulanan küçük ve bağımsız uygulamaların işe çok daha uygun ve departmana özel bir çok özelliği barındırıyor olmasına rağmen bilginin diğer departmanlarla paylaşımı ve özellikle de üst yönetimin etkili çapraz raporlamaları yapabilmesi amacıyla işletme tabanına yayılmış büyük sistemler tercih edilmektedir.
Sistemler ~ İşin Gerekleri
Özellikle proses ve iş akışlarının çok dinamik olduğu günümüz endüstriyel IT sistemlerinde iş gerekleri günden güne değişmektedir. Bir gün için gerekli olan veri ve fonksiyonlar işletmenin değişen ihtiyaçları ile birlikte yetersiz ya da tek başlarına önemsiz kalmaktadır. Böyle durumlarda hem işletmenin fiziksel işleyişi hem de yazılım ve donanım olarak bilgi sistemi modifiye edilerek yeni oluşumları karşılayabilecek hale getirilmelidir.

Nasıl ki yeni bir makine, hat, bir departman için fizibilite çalışmaları ve işleyiş prosedürleri oluşturulursa aynı şekilde Endüstriyel IT sistemleri için de bunların yerini tutabilecek Sistem Analizleri ve Sistem Tasarım raporları hazırlanır. Bu iki kavram her ne kadar birbirlerine benzese de uygulamada farklıdır.
a. Sistem Analizi
Sistem analizi, hepsi bir araya geldiğinde anlamlı bir bütün oluşturan bir grup birbiriyle etkileşimli, bağlantılı veya bağımsız iş fonksiyonları, prosedürleri, aktiviteleri veya elemanlarını ayrılabilecek en küçük iş parçacıklarına ayırarak tanımlamaktır.
b. Sistem Tasarımı
Sistem tasarımı belirli bir hedefe veya ihtiyaca yönelik olarak analizde tanımlanmış parçacıklarından hedef veya ihtiyacı karşılayacak şekilde anlamlı bir bütün oluşturmaktır.

Sistem Analiz Safhaları
Sistem geliştirme sistemleri de diğer tüm işler gibi bir iskelet yapı altında çalışır. Sistem geliştirme de kullanılan bu çatıya SDLC (System Development Life Cycle) adı verilir. Bu iskelet altında bulunan tüm proses ve aktiviteler, iyi tanımlanmış kapsamlı prosedürlerden oluşan metodolojiye göre gerçekleştirilir. Bu metodolojide gerçekleştirilen analiz Proje kararının verilmesi ile uygulama arasında olduğunu varsayabileceğimiz üç ana aşamadan oluşur. Bu üç ana aşama aşağıdaki genel işlevleri yürütür:
a. Analiz
b. İnceleme
c. Tasarım
Bu üç aşamada fonksiyonlar ve veriler incelenerek yeni yapının temel taşları belirlenir.

4. System Development Life Cycle

Bir sistemin ortaya çıkışında özellikle yazılımda kullanılan değişik metodolojiler bulunmaktadır. Bu metodolojilerin kullanım amaçları sistemin sürekli yaşayan ve gelişen bir yapıda oluşturulabilmesidir. Bu yapının gelişmesi için en kritik nokta yazılımın analiz ve tasarım olarak adlandırılan kısmıdır ki zaten bu da yazılımın tüm geliştirme kısımını kapsar. SDLC (System Development Life Cycle) olarak adlandırdığımız bu çevrim aşağıdaki safhalardan oluşur:
a. Kavramsal Analiz Safhası (Conseptual Design Phase)
Kavramsal analiz esnasında işletmenin ihtiyaçları belirlenir ve sistem ile kapsanacak kavramsal uygulamalar belirlenir. Genel olarak bir proje planı oluşturulur, tanımlar ve çözümler belirlenir.
b. Detay Analiz Safhası (Detailed Analysis Phase)
Bu safhada sistem geliştiricileri ve kullanıcılar, kavram analizde tanımlanmış olan sistemin fonksiyonel ve mimari gereklerine karar verir. Bu gerekleri karşılamak için tasarlanması gereken sistemin altyapısını planlar ve sistem geliştirme için hazırlık yaparlar.
c. Geliştirme Safhası (Development Phase)
Geliştirme safhasında sistem geliştiriciler bir önceki safhada oluşturulan detay analize uygun olarak sistemin kodlamasını ve test prosedürlerini gerçekleştirirler. Kuruluş için hazırlık yaparlar.
d. Kuruluş Safhası (Implementation Phase)
Kuruluş safhasında sistem geliştiriciler kullanıcılara kullanıcı eğitimlerini verirler ve son kullanıcılar ile birlikte sistemi test ederler. Sistemin kavram analizde ön görülen kapsam dahilinde tüm ihtiyaçları karşıladığına dair hemfikir olunduğunda sistem geliştiriciler sistemin nihai kuruluşunu yapar ve sistem devreye alınır.
e. Kuruluş Sonrası Destek Safhası (Post Implementation Support Phase)
Bu safhada yöneticiler, kullanıcılar ve sistem geliştiriciler sistemi sürekli gözlem altında tutarlar. Önceki safhalarda belirlenen istek ve ihtiyaçlara uygunluğu sürekli ölçülür. Eğer gerekli olursa sistemin bütünsel yapısını bozmayacak küçük değişiklik talepleri bu safhada gerçekleşir. Sistemin gelişimi ve kullanılabilir ömrü tamamı ile bu safhanın sürekliliği ve etkinliğine bağlıdır.
Kavramsal Analiz Safhası
Bu safhada uygun sistem çözümü, sistemin temel amaçları ortaya konur ve genel bir proje planı oluşturulur. İşletmenin sistem kapsamına giren iş akışları analiz edilir ve ihtiyaçlar ve hedefler belirlenir.
Genel Proje planı, projenin kapsamını, kurallarını, etki sınırlarını, ana hatlarını ve kısıtlarını yansıtır. Proje planı etkili bir detay analiz için önemlidir. Kesin ve net ifade edilmiş proje kapsamı detay analiz safhasında ihtiyaç ve çözümlerin doğru algılanabilmesini sağlar.
Kavramsal analiz safhası işletmenin hedefleri ve öngörülen sistem ile arasındaki köprüyü sağlar. Üst yönetimin karar aşaması genellikle kavram analiz sonrasında gerçekleşir. Sistemin gerekliliği ve kavram analizin bu sistemi karşılaması (eğer sistem dışarıdan temin edilecekse) satın alma yönünden yardımcı olur. Genellikle IT projelerinde satın alma-karar verme işlemi bu safhada gerçekleşir ve Kavram Analiz Proje Planı karşılıklı imzalanarak detay analiz safhasına geçilir.
Kavram analiz safhasında aşağıdaki adımlar sırası ile uygulanır:
a. Proje gerekleri tanımlanır
i. Sistemin iyileştireceği düşünülen iş alanının mevcut durumu gözden geçirilir.
ii. İş alanının veri ihtiyaçları araştırılır.
iii. İş alanının hedefleri ve bilişim teknolojileri stratejisi gözden geçirilir.
b. Proje hedefleri tanımlanır.
i. Proje hedefleri organizasyonun hedefleri ile uyuşacak şekilde düzenlenir.
ii. Sistemin organizasyon üzerinde yapacağı etki tanımlanır.
c. Uygun sistem çözümüne karar verilir.
i. Alternatif çözümler araştırılır. (paket çözümler ~ özel çözümler)
ii. Genel olarak önerilen sistem için ilave donanım, yazılım ve iletişim altyapı ihtiyaçları belirlenir.
d. Fizibilite çalışması yapılır.
e. Kar- Maliyet çalışması yapılır.
f. Genel Proje Planı hazırlanır.
i. Sistem geliştirme alternatifleri incelenir.
ii. Uygun SDLC dökümantasyon metodolojileri araştırılır.
iii. Genel proje bütçesi ve takvimi hazırlanır.
iv. Bir proje yöneticisi ve proje ekibi tanımlanır.
g. Projenin sunumu ve onay alınması
i. Proje bütçesi için onay alınır.
ii. Projenin işletme bünyesinde mi, bir çözüm ortağı ile mi gerçekleştirileceğine karar verilir.
Detay Analiz Safhası
Detay analiz aşaması yazılımın altyapı ve mimari gerekliliklerini tanımlamak ve bu gerekleri karşılayacak şekilde sistem dizaynını oluşturmayı kapsar. Sistem geliştiriciler sistemi geliştirmeye başlamadan önce mutlaka ve mutlaka kritik noktaları tanımlamalı ve dökümante etmelidirler. Projenin büyüklüğüne göre detaylara girildikçe geliştirme ve test aşamalarındaki aksaklık ihtimalleri azaltılır.
Detay analiz safhasında aşağıdaki adımlar sırasıyla uygulanır.
a. Kullanıcı ihtiyaçları belirlenir
i. İş akışı ve organizasyon yapısı çıkarılır
1. Planlanan yeni prosesler varsa dökümante edilir.
2. Planlanan organizasyon değişiklikleri dökümante edilir.
3. Planlanan yeni organizasyon yapısı ile yeni proseslerin iletişimleri dökümante edilir.
4. Organizasyon bilgi akış planı ve varsa proses re-engineering planları dökümante edilir.
5. Üst yönetimle birlikte gözden geçirilir.
ii. Kullanıcı ihtiyaçları tanımlanır
1. Kullanıcılara yaklaşım ve iletişim tarzı belirlenir. (Karşılıklı görüşme, JAD* seansları)
JAD: (Joint Application Development): IBM çalışanlarından Chuck Morris ve Tony Crawford’un 1970’lerde geliştirmeye başladıkları ve sistem geliştirme esnasında son kullanıcıyı da analiz safhasının içine katan ve bu şekilde son kullanıcı memnuniyetini arttırmayı öngören yöntem. JAD seanslarında geliştirme esnasında son kullanıcılarla toplantılar yapılarak değişik fikirleri alınır, sistemin püf noktalarına ulaşılmaya çalışılır.
2. Karşılıklı görüşmeler, toplantılar veya JAD seansları yürütülür.
3. Mevcut endüstri/sistem trendleri ve benzer organizasyonlar gözden geçirilir.
4. Mevcut sistem ve planlanan sistemler arası analizler yapılır.
iii. Mevcut sistem tasarımı elde edilir.
b. Kalite ihtiyaçları belirlenir
i. Kalite ihtiyaçları tanımlanır
1. Tasarım, bütçe ve iş takvimine etkilerini dikkate alınarak kalite kriterleri belirlenir.
a. Performans
b. Güvenilirlik
c. Kullanışlılık
d. Esneklik
2. Bu kriterler için yönetimin onayı alınır.
ii. Hedefleri ve ölçüm kriterleri belirlenir.
1. Ölçüm kriterleri belirlenir.
2. Ölçüm işlemleri belirlenir.
iii. Ölçüm değerlendirmeleri belirlenir.
1. Gelişimin ölçülmesi sağlanır.
iv. Planlanan hedefler belirlenir.
1. Yönetim ve kullanıcılarla gerçekçi gelişim seviyeleri belirlenir.
c. Mimari, tasarım, inşa ve test
i. Mimari altyapı belirlenir.
1. Proses ortamı
2. Sistem hiyerarşisi
3. Sistem dağılımı
ii. Sistem donanım ve yazılımı seçilir.
1. Değişik ürünler ve üreticiler araştırılır.
2. Kapasite ihtiyaçları belirlenir.
3. Yazılım versiyonlarına karar verilir.
iii. Mimari dizayn gerçekleştirilir.
iv. Mimari dizaynın inşası ve testi gerçekleştirilir.
v. Performans kıyaslaması yapılır.
d. İhtiyaç analizi ve spesifikasyonu
i. Olay modeli yaratılır.
1. Proses akışları ve olaylara göre sistemin dışarıdan işleyişi modellenir.
2. Her bağımsız değişkenin yaşam çevrim diyagramları çıkarılır.
3. Kullanıcılarla olay modeli değerlendirilir.
ii. Proses modeli yaratılır.
1. Proses akışları ve olaylara göre sistemin içeriden işleyişi modellenir.
2. Prosesler arası veri akış diyagramları çizilir.
3. Proseslerin fonksiyon alt çözümlemeleri detaylandırılır.
4. Proses modeli kullanıcılarla değerlendirilir.
iii. Veri modeli yaratılır.
1. Değişken tipleri ve hiyerarşileri belirlenir.
2. Her değişken tipi için unique (bir ve tek) tanım belirlenir.
3. Bağıntı tipleri belirlenir.
4. İş kuralları ve politikalar belirlenir.
5. Özellik tipleri belirlenir.
6. Veri tipleri ve öncelikler belirlenir.
7. İhtiyaçlara göre veri modelleri standardize edilerek entegre edilir.
8. Oluşturulan veri modeli kullanıcılar ve işletme veri yöneticisi ile değerlendirilir.
e. Proses Tasarımı
İ. İletişim tasarımı tamamlanır.
1. Tümleşik uygulama modeline karar verilir.
2. Üst düzey akışlar tasarlanır.
3. Kullanıcı ara yüz standartları dökümante edilir.
4. İletişim tasarımı doğrulanır ve güncellenir.
a. Tüm on-line olay ve prosesler kapsanır.
b. Uyumluluk test edilir.
ii. Pencere ve ekranlar tasarlanır.
1. Yerleşim planları çıkarılır.
2. Veri erişimi ve veri alışverişi planlanır.
3. Davranış modellemesi yapılır.
4. Hata ve iletişim mesajları belirlenir.
5. Kullanıcılarla gözden geçirilir.
iii. Rapor ve dökümanlar tasarlanır.
1. Bağımsız döküman ve raporların yerleşimleri belirlenir.
2. Kullanıcılarla gözden geçirilir.
iv. İş akışı tanımlanır.
1. Tasarım işleri gözden geçirilir ve iş akışı görevleri organize edilir.
2. Yeni iş akış şeması çıkarılır.
3. Kullanıcı dökümantasyonu ana hatları belirlenir. (Kullanma Klavuzu, Rehber, Yardım Programları vb....
f. Teknik Tasarım
i. Uygulama Mimarisi Tanımlanır
1. Mimari model gözden geçirilir.
a. Uygulama şekli
b. Dağılım
c. Hizmet sınıfı
2. Mimari çıktılar çözümlenir
a. Program modelleri seçilir.
b. Re-use (yenide kullanım) uygulanabilirliği belirlenir.
c. Dış arayüz stili seçilir.
d. Geri alma işlemleri uygulanabilirliği belirlenir.
e. Veri ve işlemlerin dağılım ilkeleri belirlenir.
f. Kullanılabilirlik özellikleri tasarlanır.
3. Uygulama mimarisinin ihtiyaçları belirlenir.
4. Mimari tasarım dökümante edilir.
ii. Veri ve işlemlerin sistem ağı üzerinde dağılımı
1. Belirli uygulama ve verilerin belirli lokasyonlarda tutulmasının sonuçları belirlenir.
iii. Sistem mesajları ve işlemler akışı belirlenir.
1. Tüm program tipleri belirlenir. (batch, on-line, client, server...)
2. İşlem sıralaması tanımlanır.
3. Diğer sistemlere olan arayüzler tanımlanır.
4. Program ve dosyaların kontrolleri tanımlanır.
5. Yeniden kullanılabilir bileşen adayları belirlenir.
6. Sonuç iş akışı dökümante edilir.
iv. Mantıksal veritabanı tasarlanır.
1. Her bileşen için veri yönetim yazılımı seçilir.
2. İlişkisel Veritabanı Yönetim Sistem (RDMS) yapısı tasarlanır
3. Dosya yapıları tasarlanır.
4. Veritabanı yöneticisi, sistem geliştiriciler ve kullanıcılar ile birlikte veri yapıları gözden geçirilir ve ihtiyaçlara uygunluğu onaylanır.
v. Otomasyona bağlamış prosesler tasarlanır.
1. Her proses belirlenir ve otomasyon tasarlanır.
2. Veritabanı erişimi ve I/O (Input Output) girdi-çıktı prosesleri geliştirilir.
vi. Sistem arayüzleri tasarlanır.
1. Arayüzler tasarlanır.
a. Tip (paylaşılmış veritabanı, dosya, mesaj)
b. Kayıt ataması veya mesaj anahattı.
c. Değişim protokolü.
d. Kontroller.
2. Diğer sistemler için değiştirme isteği.
vii. Bilgi Sistemleri (IS) operasyon prosesleri tasarlanır.
1. I/O kontrol prosesleri tasarlanır.
2. Batch çalışan programlar için doğrulama kontrolleri tasarlanır.
3. Yedekleme, yeniden başlatma ve kurtarma prosedürleri tasarlanır.
4. İşlemler el kitabının ana hatları oluşturulur.
viii. Fiziksel veritabanı tasarlanır.
1. Fiziksel RDMS yapıları tasarlanır.
a. Gruplama şemaları tasarlanır. (tablo alanları, veritabanları)
b. Index yapıları tasarlanır.
g. Kalite Doğrulaması
i. İşlevsel ögelerin bütünselliği gözden geçirilir.
1. Tasarlanan objeler ihtiyaç analizlerine kadar geri izlenerek uygunlukları gözden geçirilir.
2. Her ihtiyacın karşılandığı gözden geçirilir.
3. Eksikliklere veya spesifikasyonlara göre tasarımlar revize edilir.
ii. Kalite özellikleri test edilerek doğrulanır.
1. Belirlenen ölçüm değerleri sistemin her bileşenine uygulanarak kalite gerekleri ölçümlenir.
a. Performans
b. Güvenilirlik
c. Kullanılabilirlik
d. Esneklik
e. Proje bütçesi
f. Proje takvimi
2. Eksikliklere veya spesifikasyonlara göre tasarımlar revize edilir.
h. Devreye alma tasarımı
i. Eğitim altyapısı planlanır.
1. Eğitim ihtiyaçlarına karar veirlir.
2. Eğitim metodlarına karar verilri.
3. Eğitim programı ve takvimi oluşturulur.
ii. Test yaklaşımı tasarlanır.
1. Gerekli test aşamaları belirlenir.
2. Her aşamadaki test yaklaşımı belirlenir.
a. Test amaçları
b. Test için gerekenler
c. Testi gerçekleştirecek ekip
d. Test ortamı
e. Regresyon testleri
f. Test verileri
g. Test araçları
3. Aşağıdaki alanlara göre test planı oluşturulur.
a. Spesifik test amaçları ve beklenen sonuçlar.
b. Sistem gereklilikleri
c. Programlar
d. Güvenlik kontrolleri
e. Performans ve tepki zamanları
f. Telekomünikasyonlar
g. Sistem çıktıları
h. Sistem dökümantasyonu
i. Yedekleme ve kurtarma prosedürleri
j. Sonuçların değerlendirilmesi metodolojisi
iii. İmplementasyon konfigürasyonunun planlanması
1. Sistem implementasyonundaki aşamalar belirlenir ve tanımlanır.
a. Altyapı
b. Arayüzler
c. Ortam değişiklikleri
iv. Veri dönüşüm prosesleri tasarlanır.
1. Her veritabanı için veri kaynakları tanımlanır.
2. Entegre (ortak) sabit ve değişkenler belirlenir.
3. Arayüz gereklilikleri tanımlanır.
4. Veri dönüşümleri iş akışı tasarlanır.
a. Veri doğrulaması
b. Veri temizliği
c. Veri yükleme
5. Veri dönüşüm programları tasarlanır.
6. Veri dönüşümü olasılıkları planı hazırlanır.
7. Üst yönetimin onayı alınır.

Kaynaklar
a. System Analysis and Design in End User Developed Applications
Rothi, James ; A Journal of Information Systems Education
Yen, David (Chi-Chung), Ph.D. Volume 2, Number 1
b. A Systems Development Life Cycle
Whitten, J. Bently, L. And Ho, T.
Times Mirror/ Mosby College Publishing, St.Louis, 1986, p 136-173
c. Data Directed System Design
Martin Modell, Mc-Graw Hill Book Company, New York, NY; 1992
d. Structured Systems Analiysis and Design Method: Application and Context Downs E., Clare P. And Coe I. (1992) Prentice-Hall International UK
e. Accelerated Systems Development
Folkes S., Stubenwoll S., (1992) Prentice-Hall International UK
f. Methodology Handbook for Information Managers
Holloway S., (1989) Gower Technical Aldershot
g. Introduction To Systems Analysis And Design
Kendall P.A., 2nd Edition, Wm.C.Brown, 1992
h. Object Oriented Analysis and Design
Martin J., Odell J.J., Prentice Hall 1992

Kaynak ve Yazar BilgileriMakale Yazarı : Derman AydoğanKaynak Websitesi : http://www.danismend.com/Kaynak Bağlantı Adresi: http://www.danismend.com/konular/projeyon/PRJ-ENDUSTRIYEL%20IT%20SISTEMLERI.HTM

Kurumsal Süreç Yönetimi

2007-10-22T15:45:00.000+03:00

Kurumsal Süreç Yönetimi

Atilla Filiz
Mak.Muh.(MBA)
ATİ Mühendislik Eğitim Yön. Danışmanlık
atidanisman@ttnet.net.tr

Giderek küreselleşen ve rekabetin her alanda yoğunlaştığı dünyamızda, müşteri memnuniyetini sağlamanın ve sadık müşteriler yaratmanın önemini herkes kavramıştır.

Müşteriye sunulan her mal ya da hizmet bir sürecin çıktısı olduğuna göre, bu ürün veya hizmeti müşteri istek ve beklentilerine uygun ve firma için az maliyetli şekilde çalıştırmak için, süreci incelemek gerekmektedir.

Süreç, proses kelimesinin karşılığı olarak dilimize girmiştir. Bir girdiyle başlayan, iç ve dış müşteriden gelen talep, bilgi veya hammadde ile, bu girdiye katma değer katarak belirli bir çıktı üreten birbiriyle bağlantılı adımlar, işlemler dizisidir şeklinde tanımlanmaktadır.

Süreç ( Proses) kavramları :

Dictionary Larousse “ Süreci” Olguların veya olayların belli bir taslağa uygun ve belli bir sonucu verecek biçimde düzenlenmesi ard arda sıralanması olarak tanımlıyor.

Jablanski’nin tanımı ise: Girdilerin birbirine bağlı bir seri faaliyetlerle bir değer artışı elde etme işlemidir.şeklindedir.

Üretim açısından bir tanım yapıldığında; Süreç: Hammadde, enerji, bilgi vb. girdileri ürün veya hizmet gibi çıktılatra dönüştüren faaliyetler dizisine verilen addır. ( Özkan 1979.65)

Bir işi ya da faaliyetin daha kısa sürede bitirilmesi ve hatalardan arındırılması yolunda yapılan çalışmalara süreç( proses) yenileme veya yeniden yapılanma deriz.

İkinci dünya savaşı sonrasında Japonya’da başlayan “KAİZEN” = Sürekli İyileştirme kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan “kalite” çalışmalarının özünde, süreç mantığı vardır. Toplam kalite EFQM Mükemmellik modeline göre bir sistem kurmak veya son yıllarda popülerlik kazanan CRM-Müşteri ilişkileri yönetimi’ne geçmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar için Süreç Yönetimi’nin hayati önemi vardır.

İyileştirme ekiplerinin oluşturulması, Çalışanların farkettikleri bir sorunu veya değiştirilmesi daha verimli olacak bir adım veya işlemi düzeltmek üzere gönüllü olarak birkaç kişi bir araya gelmeleri, ve bunu özendirecek sistem ve araçlar oluşturulmalıdır.

İyi yönetilen bir öneri sisteminin kurulması, öneri sayısının performans değerlendirilmesinde dikkate alınması, Toplam kalite veya Süreç Yönetimi için tüm çalışanların katılımı esastır.

Çalışanların süreci hızlı çalıştırabilmek ( örneğin müşteri isteklerine başkasına sormadan hızlı yanıt verebilmleri ) için yetkilendirilmiş olmaları önemlidir.

SÜREÇ YÖNETİMİNİN GETİRİLERİ

Süreç yönetimi, müşteriye odaklanmayı sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır.

Dikey organizasyonlar üzerinde, başı sonu, adımları, departmandan departmana geçişleri net olarak tarif ve dokümante edilmemiş yatay süreçler çalıştığında ve süreçte yer alan her bir departman sadece kendi yaptığından sorumlu olduğu; yani sürecin tümünü izleyen, gözleyen, denetleyen birinin (süreç sahibi) olmadığı durumlarda , süreclerde aksamalar olması son derece doğaldır ve olmaktadır. Ve çoğu kez asıl önemli olanın müşteriye hizmet olduğu gözden kaçırılır.

Çok temel süreç sorunları: mükerrer veya hatalı, katma değeri olmayan işlerin yapılması, çevrim veya işlem zamanının uzaması, hatalı çıktılar, vb. gibidir. Bunlar, müşteri memnuniyetsizliği yaratır. Bu da, orta ve uzun vadede, giderek azalan gelir, kar ve pazar payıdır. Süreçlerin iyi yönetilmesi bu aksamaları önler. Çünkü amaç süreçlerin etkili, verimli, düşük maliyetle çalışmasını sağlamaktır. Ayrıca, süreç bazında çalışma, çalışanların fikir ve önerilerine gereksinim duyduğundan, çalışanlar fikir ve önerilerine değer verilmesi nedeniyle daha motive çalışırlar ve işlerini benimserler.

Çoğu zaman bir kuruluşta kuyrukta geçirilen uzun süre, oradaki görevlinin yavaş çalışması yüzünden değil, sürecin yanlış tasarmından dolayıdır.

İnsana önem veren bu yöntemin biçiminde kişiler gerekli eğitimleri alarak kendilerini geliştirme veya becerilerine, daha uygun görevlere gelme imkanına sahiptirler. Bunlar şirkete bağlılığı artıran unsurlardır.

Diğer getirilerise : Açıkça tanımlanmış beklenti ve hedefler, basitleştirilmiş prosedürler,

açık ve net iş tanımları, bireysel otoritenin artması ve beceri gelişimidir.

SÜREÇ YÖNETİMİ VE İYİLEŞTİRİLMESİ

Süreçlerin Sınıflandırılması
Süreç hiyerarşisi
Süreçlerin belirlenmesi ve tanımlanması
Bu tanıma göre süreçler: Üretim süreçleri ve İş süreçleri olarak ikiye ayrılır.

Üretim Süreci : Dış müşteriye sunulacakl ürünü fiziksel olarak üreten süreç,

İş Süreci : Kuruluşun kaynaklarını kullanarak, kuruluşun amaçlarıyla ilgili sonuçların alınması için izlenen, birbiri ile ilgili- mantıksal olarak sıraya dizilmiş-işlemler grubudur.

iş Sürecini, Temel Süreçler ve Destek Süreçler şeklinde sınıflandıranlar yanında

Dış müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, İç müşteriyi memnun etmeye yönelik süreçler, Yönetim süreçleri, Temel ve Destek süreçleri yönetmeye ve iş planlarını yapmaya yönelik süreçler olarak sınıflandırmalarda yapılmıştır.

SÜREÇ HİYERARŞİSİ

Temel süreç olarak tanımlanan süreçler birden fazla departman veya fonksiyon boyunca çalışan süreçlerdir. Bir kuruluşta genel olarak 8-10 temel süreç olabilir.

Temel süreç içinde birden fazla süreç içerir. Her bir sürecin de alt süreçleri vardır.

Çok temel bir süreç olan ve çoğu şirketin farkında olmadığı “ Müşteri Memnuniyeti Yönetimi” süreci iki süreç içerir.

Müşteri ile temsta olunan süreçler
Bunları destekleyen süreçler
SÜREÇLERİN BELİRLENMESİ VE TANIMLANMASI

Bir kuruluş süreçlerini belirlemeye temel süreçlerden başlamalı ve kuruluşu Ne Yaptığı ve ne yapmak istediğine odaklanmalıdır. Fonksiyonel bakış açısından kurtulmak ve bölüm veya departman gözlüğünden bakmak önemlidir. İş ve işin nasıl aktığı dikkate alınmalıdır.

Temel süreçlerde, birden fazla bölüm yer alır. Süreçin, “girdisi ve çıktısı olan, birbirleri ile ilişkideki işlemler bütünü” olduğu unutulmamalıdır.

Sürecin Çıktısı: İç veya dış müşteriye faydalı bir ürün veya hizmet olmalıdır.

Sürecin Girdisi :Bir talep, bilgi veya hammadde olabilir.

Temel süreçler, yönetilebilir mantıklı alt gruplara bölünerek süreçler elde edilir.

Bir süreç, alt süreçlere bölünebilir veya sadece işlemler ( aktiviteler) içerebilir.

Temel süreç / süreç / alt süreç) ; Çünkü bunlar içinde birden fazla işlemler vardır.

Süreçler belirlendikten sonra ; Her sürece bir Süreç Sahibi atanmalı ve süreçler tanımlanmalıdır. Bir süreci tanımlamak demek, sürecin girdisini, çıktısını, tedarikcisini, müşterisini, başlangıç etkinliğini , bitiş etkinliğini, süreçte yer alan katılımcıları, süreç performansının hangi göstergelerle ölçüleceğini ve süreç sahibini belirlemek ve belgelemek demektir. Bunun için uygun bir form hazırlamalı, her süreç bir sayfada tanımlanmalı ve “süreç haritası” da çizilerek bu tanıma eklenmelidir. Böylece belgeleme tamamlanmış olur.

Rekabet avantajı sağlamak ve önde olmak için aşağıdaki bileşenlere ne kadar yatırım yaptığımıza, kaynak ayırdığımıza biraz bakalım :

Ürün ve/veya Hizmetler için satış ve pazarlama çalışmaları (pazar araştırması, marka oluşturma vb.), araştırma-geliştirme faaliyetleri vb. yatırımlar ne kadar ?
Teknoloji kullanımı yönünde yazılım, donanım, e-ticaret, iletişim, üretim/operasyon teknolojileri vb. yatırımlarımızın boyutu nedir?,
İnsan kaynakları alanında eğitim, performans yönetimi, danışmanlık vb. maliyetler, müşterilerinize ürün ve hizmet sunmak, kuruluşunuza değer katmak için yeterli mi?
Organizasyonunuzdaki bireyler üst yönetim tarafından belirlenen strateji ve hedefler ile günlük işleri arasındaki ilişkileri, iyi/kötü performansı ayırt edebiliyorlar mı?
Departmanlar arasında işin bütününü (iş sürecini) görmeyi, anlamayı, iş sürecinin performansını yönetmeyi ve iyileştirmeyi zorlaştıran duvarlar mevcut mu?
Bölümleriniz müşteri istekleri ve kurum hedeflerini gerçekleştirmek yönünde biribirleri ile olan iç müşteri ilişkilerinin, iç müşterilerine vermeleri gereken hizmet seviyelerinin farkındalar mı?
Birden fazla departmanı kapsayan bir iş akışının performansı tanımlanmış mı, izleniyor ve değerlendiriliyor mu? Bu görevin bir sahipliği var mı?
Doğru kalite ve nicelikteki insan kaynaklarınız, uygun teknolojik araçları da kullanarak, planladığınız ürün ve hizmetleri sunmak için strateji ve hedefleriniz ile “ uyumlu, bilinen ve denenmiş doğru” iş yapma şekilleri (iş süreçleri) ile çalışmalıdırlar.

Herhangi bir değişim projesi yürütüyor veya planlıyorsanız, süreçlerinizi anlamak, en iyi süreci tanımlamak, süreç iyileştirmesini sürekli kılmak ve bütün bunları çalışanlarınızı dahil ederek, onlara bunun “ilave iş” değil “asıl iş” olduğunu yaşatmak zorundasınız:

Kurumsal süreç yönetimi için de aşağıdaki sorulara yanıt aranmalıdır.

Doğruluğu kanıtlanmış, standart, bilinen en iyi iş yapma biçimleri nasıl dokümante edilmli?

Süreç anlayışı nasıl yerleştirmeli, insanların katılımını nasıl sağlamalı?

En iyi iş yapma biçimleri görsel bir düzende nasıl tarif edilebilir?

İş akışları arasındaki tutarlılık ve bağlantıları nasıl sağlanabilir ve detay seviyesi ne olmalıdır?

İşi en iyi bilenlerin katılımını, hem süreçlerin tanımlanmasında hem de iş gerekleri doğrultusunda sürekli iyileştirilmesinde nasıl sağlanır? Bu en az kaynak kullanarak verimli bir biçimde nasıl gerçekleştirilebilir?

Kurumsal süreç yönetimi ile ilgili temel görüşler :

İş süreçleri kurumun kalbidir. Müşteriye nasıl değer yaratıldığını, gerçek işi tanımlar. Geleneksel, fonksiyonel organizasyonlarda süreçler parçalanmış, bölünmüş, kolayca farkedilmeyen, tanımlanmamış ve bunun sonucunda performansı net olmayan bir düzende yönetilirler.

İş süreçleri ile düşünmek farklı bir düşünce tarzı gerektirir. İş süreçleri fonksiyonlar-arası (Cross-functional) bir yönetim anlayışı gerektirir.

İş süreçleri tüm yönetim sisteminin merkezidir, altyapısıdır. (Görev tanımları, organizasyon yapısı, yönetim ve ölçüm sistemi, otomasyon sistemi gibi)

İş süreçlerinin yönetilmediği bir ortamda her tür değişim projesi başarısızlıkla sonuçlanır veya beklenen faydalar tam olarak gerçekleştirilemez. (CRM, ERP, TQM gibi)

Otomasyon her zaman doğru çözüm değildir. İyi tanımlanmamış, yönetilmeyen, sahiplenilmemiş bir sürecin otomasyonu yarardan çok zarar getirebilir.

Bilgi teknolojisi olanakları iş süreçlerini değil, iş süreçleri ve sahipleri bilgi teknolojisi gereksinimlerini yönlendirmelidir.

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

2007-10-03T13:45:00.000+03:00

Süreç girdisi: “İnsan faktörü”

Mak. Y. Müh. Altay Onur
Siemens San. ve Tic. A.Ş.
Kurumsal Enformasyon Bölümü
Kalite ve Risk Yönetimi
altay.onur@siemens.com

Süreç, genel olarak; girdileri bir dizi faaliyetler zincirinden geçirerek katma değer sağlayan çıktı haline getirme işlemi olarak tanımlanabilir. Burada söz konusu “çıktı” genel olarak bir ürün veya hizmet şeklinde sonuçlanır ve kullanıcının belirli gereksinimlerini veya ihtiyaclarını karşılayabilir niteliklerde olmalıdır. Diğer taraftan herhangi bir sürecin çeşitli girdi faktörleriyle bu sürecin sonunda elde edilen çıktılar arasındaki ilişkiyi ifade eden verimlilik, savurganlıktan uzak, kaynakları en iyi biçimde değerlendirmek anlamını taşır.

Süreç “Malzeme, enerji ve bilgi kaynaklarının iletimi veya değişimi sonucunda, birbirleriyle etkileşim içinde bulunan iş akışları, işlemler ve faaliyetler üzerinde ortaya çıkan değişimlerin tümü.” olarak tanımlanmaktadır. (Kaynak: DGQ-Band 11-04:1995)

Bir sürecin girdileri temelde;

Malzeme
Enerji
Bilgi

olmak üzere üç ana grupta toplanır. Bu girdiler arasında “insan” faktörü “Bilgi” kümesinin içinde yer almaktadır. Aslında çevremize baktığımızda tüm süreçlerdeki girdilerin bir şekilde bu üç girdi boyutunda toplandığını veya birbiri ile etkileşime girerek değişime uğradığını görürüz. Örneğin topraktan çıkan maden cevherini bilgi ve enerji kullanarak işlemek ve ondan kullanılabilir malzemeler elde etmek işlemi vb dönüşümlerdeki süreçler dizisi bize bu ilişkiyi kısaca açıklar.

İnsanoğlu, zaman içinde edindiği bilgi birikimi ve tecrübelerinden faydalanarak, yetenek ve yetkinliklerini kullanarak yenilikçilik ve yaratıcılık özellikleri ile bilgiyi sürekli işlemekte, geliştirmekte ve hergün bir öncekine göre katma değeri daha yüksek ürün ve hizmetler ortaya koymaktadır.

Bu bağlamda bakıldığında girdiler arasında en dinamik ve özgün boyut “insan” olarak karşımıza çıkmaktadır. Proses (süreç) girdisi olarak daima gelişime açık, bilgi ve becerilerini zaman içinde geliştirerek proseslere katma değer sağlayan insan, girdiler içinde çok önemli ve ayrıcalıklı bir özelliğe sahiptir.

Toplam Kalite Yönetimi (TQM) ile müşteri ve insanı yeniden keşfeden şirketler, günümüzde müşteri memnuniyetini sağlayan, rekabet edebilen ürün ve hizmetlerini pazara sunarken en önemli proses girdisi olarak insan faktörünü göz ardı edemez duruma gelmişlerdir. İç ve dış müşteri memnuniyeti, iş süreçlerinin tasarımı ve iş sonuçları (performans göstergeleri) iş mükemmelliğinin en önemli boyutları olmuştur. Bilişim çağında şirketlerin piyasa değerini artık sahip oldukları mal varlıkları değil, entelektüel sermayeleri belirlemektedir.

Bu anlamda, şirketler, girdi olarak kullandıkları insan kaynaklarını; kendi ihtiyaçları, faaliyetleri, projeleri, ürünleri, hizmetleri ve çözümleri doğrultusunda geliştirmek, bilgi ve becerilerini artırmak, onları eğiterek hedef ve stratejilerine uygun yetkinliklerle donatmak yönünde bir dizi geliştirme faaliyetlerinde bulunmak zorundadırlar.

Bilgi daha etkili olmamıza, düşünce ve eylemlerdeki hızımıza ve başarımıza katkı sağlar. Günümüzde, bilgiye ulaşma hızı da artık başarının belirleyici faktörlerinden biri olmuştur. Çalışanların gereksinimlerini karşılamak üzere kurulmuş bir sistemde, kaliteli ve yararlı hizmet ya da ürün üretme yeteneği büyük ölçüde artar.

Geri dönüşü hemen hissedilmese de en iyi yatırım insana yapılan yatırımdır. "Nasıl öğrenileceğini öğretmek" insan ilişkilerinde en anlamlı bir müdahaledir. Öğrenen insan öğrendiklerine bağlı kalarak davranışlarını belli ölçülerde değiştirerek , diğer insanlara farklı metotlarla ulaşıp aynı süreç içerisinde onları da bilgi transferi içine sokacaktır. Rekabetüstü kalabilmek için “Öğrenen Organizasyonlar” oluşturmak şarttır. Bu tür organizasyonlarda iş yapış şekillerinde farklılıklar yaratabilecek derecede bilgili, tecrübeli ve donanımlı çalışanların faaliyetleri, zaman içinde gelişerek bir öncekine göre daha verimli ve etkili iş sonuçlarına ulaşabilecektir. İnsan faktörünün işletmelerde etkin bir şekilde kullanılması herşeyden önce İnsan Kaynakları Departmanı’nın rolünü ne derecede başarılı yürüttüğü ile de ilgilidir. İnsan potansiyelinin (kaynağının) yeterli derecede etkin kullanılamadığı durumlarda çalışanların motivasyonu düşeceği gibi çalışanlar yeni arayışlar içine düşeceklerdir.

Rekabet üsütünlüğü yaratmada, teknoloji boyutunun pek öneminin kalmadığı günümüzde farklılığı yaratabilecek tek boyut insan faktörü olmuştur. İş süreçlerinin gün geçtikçe standartlaştığı, sistem yaklaşımlarının birbirine benzediği, verimlilik artırma tekniklerinin her alanda bilindiği günümüzde farklılığı yaratacak yegane boyut işleri yapan insandır. Esas mücadele insan yetiştirme sanatıdır. Japon elektrik-elektronik devi Konosuke Matsushita şöyle demektedir: “Her nekadar elektrik aletleri ve elektronik ürünler üretiyorsak da esas önceliğimiz ve en önemli işimiz insan yapmaktır. Bizim şirketimiz insan yapmaktadır”.

Geleceğin başarılı şirketleri; kaynaklarını etkin kullanarak etkili sonuçlara ulaşan, verimli çalışan ve herşeyden önemlisi farklılığı yaratan insan kaynaklarını değerlendirebilen ve rasyonel kullananların olacaktır.

Şirketlerde Küresel Çözüm BPM

2007-09-28T17:17:00.000+03:00

Betül GEREK-End. Müh.
İş Analiz ve Süreç Yönetim Uzmanı

Günay KÖSE- Makine Yüksek Müh.
Proje Yöneticisi

H.Efe ÇAĞLAR-End. Müh.
İş Analiz ve Süreç Yönetim Uzmanı

Firmalar çok çeşitli süreçlerden meydana gelmiş canlı organizmalardır. Firmalarımızı ayakta tutmak için yapmamız gerekenlerin başında sürekli verimlilik artışını sağlamak ve hızlı değişen iş ve süreç ihtiyaçlarına kesin ve kalıcı çözümler bulmak ve sadece otomasyon süreçlerimizi değil firmamızda yürürlükte olan tüm iş süreçlerini mükemmel bir şekilde yönetmek gelmektedir.
Bir süreç; insan, malzeme, bilgi, enerji gibi bir girdiyle başlayan ve bu girdiye katma değer katılarak müşteri ihtiyacını karşılamak için çıktıya dönüştürülmesini sağlayan birbirine bağımlı bir seri faaliyettir. Dolayısıyla firmamızda süregelen süreçlerin tamamı birbiriyle bağlantılı olduğu için bu süreçleri birbirinden ayırmamalı ve bunların gereksinimlerini tam olarak anlamalıyız. Süreçlerimizi tanımladıktan ve bunları kullandığımız ek çözümlerle sorunsuz bir şekilde yürütebildikten sonra işletmemizin küreselleşen rekabet ortamında daha rekabetçi ürünler ya da hizmetler ortaya çıkarmak, müşteri memnuniyet oranımızı arttırmak ve değişen piyasa koşullarına en hızlı şekilde cevap vermek kaçınılmaz olacaktır.
Müşteri beklentilerinin hızlı, kaliteli ve uygun bir fiyatla karşılanabilmesi için herhangi bir organizasyonunun bütün bölümlerinin uyum içinde çalışması, bölümler arası bilgi akışının verimli hale getirilmesi ve tekrarlarının azaltılması gerekmektedir. Bu amaca ulaşmak için ise geleneksel yönetim anlayışını terk etmek ve müşteri odaklı süreç anlayışını getirmek yararlı olacaktır.
Herhangi bir işletmedeki sorunlarının nedenlerinin %80' i yönetim ya da sistemden kaynaklanmaktadır. Sistemden kaynaklanan sorunların nedenlerinin Süreç Yönetimi metotlarının uygulanması ile ortadan kaldırılması ile kalitede ve verimlilikte iyileştirmeler elde edilebilir. Süreç yönetimi metodolojisinin işletmelerde tam olarak uygulanması ile organizasyonel sistem ve süreçler tek başlarına değil, birlikte çalışılarak daha iyi bir şekilde iyileştirilebilir. Küreselleşen piyasa koşulları, işletmeleri “Süreç Yönetimi” üzerine çalışmaya zorunlu hale getirmiştir. Amerika ve Avrupa’da ve tabii ki Japonya’da yaygın olarak kullanılan metotlar günümüzde ülkemizde de giderek yaygınlaşmaya başlamıştır.

Süreç Yönetim Döngüsü

Bu saydığımız kazançları dünyada yaygın olan ve Türkiye’de de firmaların ihtiyaçlarıyla birlikte giderek yaygınlaşan “Kurumsal İş Uygulamaları” çözümleri ile şirketimizde hızlı bir şekilde uygulayıp firmamıza maksimum kazanç sağlayabiliriz.

Kurumsal Uygulama Grupları

Şekilde Görülen Kurumsal Uygulama Grupları çeşitlerinden kısaca bahsedecek olursak;
Kurumsal Kaynak Planlanması(ERP); envanter kontrolü, Sipariş takibi, Müşteri Hizmetleri, Finans ve İnsan Kaynakları gibi süreçlerde Yöneticilere yardım etmesi amacıyla yazılım uygulamalarını içermektedir.
Aslında, ERP uygulamaları, bir işin tüm yönlerini yönetmeye yetkin değildirler. ERP’ler envanter kontrolü, sipariş gibi database sürücü işlemlerini yönetmede daha etkindirler. Bunun dışında kurumsal platformlar şu an yalnızca pazarlamada ortaya çıkmaktadır. Bu yatay uygulamalar, her kurumun kendi gerçek ihtiyaçlarına, uygulamayı adapte edebilmeleri için şekillendirme sunmaktadır.

Bunların Dışında bir diğer kurumsal uygulama çözümü olan İş Süreç Yönetimi(BPM) Uygulamaları tamamen işlevselliğe dayalı modeller ve şablonlardan oluşmaktadır.
İş süreçlerinin yönetimi (BPM), süreçlerin müşteri odaklı çalışmasını sağlar. Organizasyonlar dikey olarak oluşturulmuş, hiyerarşik yapılardır. Süreçler ise genellikle birden fazla departmandan kişilerin katılımıyla çalışan yatay bir oluşumdur. Sadece bir departman için başlayıp biten süreçler de olmakla beraber, süreçler – özellikle firmanın ana süreçleri- fonksiyonlar arasıdır. İş süreçlerinin yönetimi kapsamına süreçlerin sürekli iyileştirilmesi de girmektedir. Süreç iyileştirilmesinde de sürecin amacı öncelikle belirlenip, bu amaca uygun faaliyetlerin akış sıraları belirlenmektedir.

BPM Uygulamaları iş süreçlerini ve aktivitelerini sürekli iyileştirmeye dayanan çözüm ve iyileştirme odaklı bir yönetim şeklidir. BPM ile iş süreçlerinde verimliliğin artırılması ve maliyetlerin düşürülmesi amaçlanır. Bunun için süreç iyileştirme hedeflerinin belirlenmesi, gerçekleşen sonuçların düzenli olarak ölçümlenmesi, hedeflerle kıyaslanması, yeni iyileştirme önerilerinin toplanması ve sonuçlandırılarak uygulamaya alınması sağlanır.

İşletmeler tamamıyla kendi başına bir süreç olan (Strateji, Tasarım, Implementasyon ve Kontrol) BPM Çözümlerine karşı oluşan işletme içi engelleri ve önyargılarını aştıkları ve BPM uygulamalarını işletmelerinde hayata geçirdikleri zaman, Süreçlerin akışlarına uygulanabilir kurallar getirecek, süreç maliyetlerini inanılmaz ölçüde azaltacak ve işletme verimliliğini büyük oranda arttıracak ve sürekli arttırmaya devam edecektir.

Elektronik ticarette web sitesi üretimi ve proje yönetim süreci

2007-04-19T12:15:00.000+03:00

Yrd . Doç . Dr . Murat Erdal
İ.Ü. S.B.F. İşletme Anabilim Dalı

İnternetin gelişmesi ve ticari potansiyelinin büyümesine bağlı olarak mevcut web sitelerinin sayısı artmakta ve bu alandaki iş yapma biçimleri giderek daha spesifik bilgi birikimini zorunlu kılmaktadır. Web sitelerinin kurulması ve ticari faaliyette bulunmasında, site işlevsellik- performans boyutundan yazılım ve donanım faktörlerine, tasarım boyutundan ürün ve/veya hizmet satışına, güvenlik önlemlerinden hukuki-yasal çerçevesine kadar birçok unsur önem kazanmaktadır. İçerik, kapsam tasarımı, site haritasının meydana getirilmesi, teknik özelliklerin seviyesinin belirlenmesi, işlevsellik, görsel tasarım, sitenin albenisi ve kullanım kolaylığı gibi unsurlar üzerinde itina ile durulması ve buna uygun yapılandırmalara gidilmesi gerekmektedir. Bu durum, web site inşasında farklı uzmanlık alanları ve farklı perspektiflerin ortak bir zemin üzerinde buluşturulduğu proje yönetimi odaklı çalışmayla mümkün olabilmektedir. Web sitesi üretim yönetimi; proje yönetimi çerçevesinde süreç odaklı düşünülen ve geliştirilen bir faaliyetler bütünüdür. Faaliyette bulunulması planlanan endüstrinin analizi ve hedef tüketicilerin değerlendirilmesi bu bütünün başlangıç aşamalarını oluşturmaktadır. Endüstri rekabet analizi ve pazarın yapısı hakkında kapsamlı çalışmalarla birlikte web site kullanıcı profilleri belirlenmektedir. Böylelikle web sitesinin kurulması aşamasında birincil hedefler ve amaçlar ortaya çıkarılmaktadır. Proje planı içerisinde web sitesi proje takımının oluşturulmasıyla beraber ilgili alt planlamalar da gündeme gelmektedir. Web projesinin bütçesi, zaman planı ve insan kaynakları eksiksiz, net bir şekilde tanımlanarak web sitesinin kurulmasındaki gereksinimler, olası dar boğazlar ve önemli kilometre taşları için ön çalışmalar yapılmalıdır. Başarılı bir web geliştirme projesinin ilk adımları, projenin; kavramsal (amaçlar ve strateji), yaratıcılık (vizyon ve algılama), teknik (ihtiyaç ve kısıtlamalar) ve hedef izleyici kitlesi (analiz; talep ve beklentileri) açılarından tanımlanması olarak sıralanabilmektedir [1, 2]. Etkin bir web sitesi; hedef kullanıcıların belirlenmesi, potansiyel müşterilerle iletişim kurulabilmesi, ürün/hizmet enformasyonun tam zamanlı sunulabilmesi, pazar araştırmasına olanak sağlaması ve İnternet ortamında tutundurma faaliyetleriyle birlikte daha fazla ürün ve hizmet satılmasına da yardımcı olacaktır [3].

WEB SİTESİ ÜRETİMİNDE PROJE YÖNETİM AŞAMALARI

Web sitesi üretim yönetiminin, proje planlama teknikleri çerçevesinde temelde yedi aşamaya dayandırılması mümkündür.
Bu aşamalar:
1. Projenin başlangıç aşaması
2. Projenin tanımlanması
3. Projenin yapısı 4. Tasarım aşaması ve prototip web sitesi üretimi
5. Web sitesinin üretim ve test aşaması
6. Web sitesinin sunumu
7. Değerlendirme ve sürdürülebilirliktir.

WEB PROJESİNİN BAŞLANGIÇ AŞAMASI

Web projesinin başlangıç aşamasının ana hatları; Tablo 1’den de görüleceği üzere, endüstri analizi (sektör rekabet analizi, endüstri ve pazar araştırması, vb.) ve hedef kullanıcıların analizi (kullanıcı profillerinin çıkarılması, ön testler ve araştırmalar, tüketici pazar araştırması, vb.)’nden oluşmaktadır. Proje keşif süreci olarak da adlandırılan bu aşama, zaman, emek, bütçe ve web sitesine ait temel iş stratejisinin planlanması ile sitenin nihai kullanıcılar için taşıyacağı değerin anlaşılmasına yardımcı olmaktadır. Proje takımının uzmanlaşması açısından da önem taşıyan bu süreç, zaman ve bütçeye bağlı olarak diğer aktivitelerle paralel gerçekleştirilmektedir. Proje başlatılmadan önce gerçekleştirilen ön çalışma ve araştırmalar, faaliyette bulunulan endüstrinin ve hedef kullanıcıların analizi ile pazar araştırmasının yapılmasıdır [1].
Tablo 1. Web Projesinin Başlangıç Aşaması
Endüstrinin Analizi:
Sektör Rekabet Analizi
Endüstri ve Pazar Araştırması
Hedef Kullanıcıların Analizi:
Kullanıcı Profillerinin Çıkarılması
Ön Testler ve Araştırmalar
Tüketici Pazar Araştırması
Web sitesinin tanıtımını yapacağı hizmet veya ürünün kullanıcı/tüketici adaylarının kimler olduğunun belirlenmesi önemli olduğundan, hedef kullanıcılara ait profillerin çıkarılmasında kullanılabilecek her türlü bilgiden yararlanılmalıdır [4]. İnternet üzerindeki hedef izleyici kitlesine ait, gelir seviyesi, yaş, cinsiyet, ırk, uyruk, dil, medeni hal, tutumlar, sağlık ve yaşam tarzı, vb. gibi demografik bilgiler web sitesi başarısında özellikle önem taşımaktadır [5]. Web sitesini ziyaret etmesi tasarlanan farklı kullanıcı tipleri tanımlanırken, tüketicilerin, bir web sitesini ürün, hizmet ve işletme ile ilgili enformasyona ulaşmak için ziyaret ettikleri, iş ortakları ve yatırımcıların ise, son finansal veriler, yeni ürün bilgileri ve şirketin yönetim şekli ile ilgili bilgilere ulaşma amacını taşıdıkları göz önünde tutulmalıdır [3].
Ürün veya hizmetin başarılı bir biçimde satışı, web sitesi üzerinden iletilen mesajın hedef kullanıcılar üzerinde etkili olduğunun bir göstergesidir. Yeni bir web sitesi yaratılırken, arama motorları üzerinden benzer yapı ve özellikteki sitelerin bulunması ve izledikleri işletme-pazarlama politikalarının araştırılması faydalı olacaktır [4].

2.2. WEB PROJESİNİN TANIMLANMASI

Bir web projesinin tanımlanmasındaki birincil adımlar; genel amaç ve hedeflerin tanımlanması (öncelikli hedeflerin ve amaçların belirlenmesi, müşteri anketlerinin dağıtılması), proje planının yaratılması (proje takımının oluşturulması, programın belirlenmesi, bütçe planı ve ayarlaması, teslimi planlanan nihai site yapısına karar verilmesi, işlevsellik test planı, kalite güvenlik (QA) planı vb.), ihtiyaçların belirlenmesi (yaratıcı ve teknik özet hazırlanması), site içi düzenleme (proje sitesinin başlatılması, iç geliştirme sahasının yaratılması, hosting ve server enformasyonunun doğrulanması, üretim yönetimi.) takibinin başlatılması vb. (Tablo 2)
Web sitesi üretim yönetiminde, endüstri ve hedef kullanıcıların analizinin ardından, uygulanacak strateji ile genel amaç ve hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Genel faaliyet alanı ile zaman ve bütçe kaynak planlamasının açıkça tanımlanması, proje başarısında anahtar faktörlerdir. Faaliyet alanı ve programı belirlenmiş bir site yaratılmasında, kullanıcı odaklılık ve site içi yönetimde idari aşamalar ile ihtiyaçların belirlenmesi ön planda yer almalıdır [1].

Tablo 2. Web Projesinin Tanımlanması
Genel Amaç ve Hedeflerin Tanımlanması:
Öncelikli Hedeflerin Belirlenmesi
Amaçların Belirlenmesi
Müşteri Anketlerinin Dağıtılması

Proje Planının Yaratılması:
Proje Takımının Oluşturulması
Proje Programının Belirlenmesi
Bütçe Planı ve Ayarlamalar
Nihai Site Yapısına Karar Verilmesi
İşlevsellik Test Planı
Kalite Güvenliği (QA) Planı

İhtiyaçların Belirlenmesi:
Yaratıcı Özet
Teknik Özet
Bütünsel anlamda düşünüldüğünde, bir projenin başlangıç aşamasında detaya inilmesi için yeterince zaman bulunmadığı bilinmektedir.
Bununla birlikte;
• Web sitesinin gerçek hedefleri nelerdir ve kurulacak olan site geleneksel alternatiflere rakip olabilecek midir ?
• Belirlenen amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığı ne şekilde tespit edilebilir ?
• Kullanıcı ihtiyaçları ile kesişim (ortak paydada buluşma ) nasıl sağlanacaktır ?
• Web sitesi kullanım açısından nasıl daha hızlı ve işlevsel hale getirilebilir ?
• Web sitesi özel fonksiyonlar da üstlenecek mi ? ve gelecekte genişletilmesi gündeme gelebilir mi? vb. gibi sorular projenin başlangıç aşamalarında cevaplandırılmalıdır [1, 3, 5]. Web projesinin tanımlanmasında en değerli araçlardan biri de proje müşterisi ile yapılan anketlerdir. Faaliyet alanının belirlenmesinin yanı sıra, proje müşterisinin talep ve beklentilerini karşılamak için ne kadar zaman, para ve deneyime ihtiyaç duyulduğunun anlaşılmasına da yardımcı olacak bu anketler, İnternet üzerinde tüketici davranışı, tutum ve algılamaları ve site amacının tayinine yardımcı olacak detaylı soruları da içermelidir. Ayrıca, proje kapsamında karar verme yetkisine sahip ilgililere de e-posta yolu ile anket gönderilmesi, farklı perspektiflerden geri besleme sağlanmasında yararlıdır. Teknik bir anket hazırlanması da, proje faaliyet alanı ve kapsamına teknik açıdan daha iyi bir yaklaşım sağlayacaktır.
Proje aşamaları, proje takımı, faaliyet programı, bütçe, proje takvimi, işlevsellik testi, kalite ve performans değerlemesi ve proje ile ilgili diğer hizmetleri tanımlayan web site proje planının hazırlanmasıyla, gerek proje müşterisi gerekse web projesi geliştirme ekibine yeterli bilgi ve detayı tanımlayacak genel bir rehber sağlanacaktır. Proje ekibi ve proje müşterisinin elinde bulunması gereken ilk belge, zaman çizelgesi ve proje metodolojisi (süreç - üretim - teslim edilmesi hedeflenenler - içerik ihtiyaçları - ulaştırma tarihleri) dir. Projeye ayrılan bütçe ile paralel biçimde sarf edilen ve geriye kalan süre analiz edilmelidir [5].
Her proje farklı seviyelerde deneyim ve beceriye ihtiyaç duymaktadır. Proje türüne bağlı olarak spesifik ihtiyaçlar belirlenmeli ve takımda rol alan kişilerin görev ve sorumlulukları da buna göre ayarlanmalıdır. Web geliştirme projesi takımındaki temel roller; proje yöneticisi, üretimci, tasarımcı, içerik yöneticisi, enformasyon mimarı/tasarımcısı, HTML üretim geliştirme lideri, sanat yönetmenidir. Diğer rollerde ise teknik lider/ mühendislik lideri, işlevsellik uzmanı, yazılım ve donanım uzmanları, kalite güvenlik ve performans değerlendirme uzmanı bulunmaktadır [1, 6].

Kalite güvenliği (QA) planı yaratılması web geliştirme proseslerinde sıklıkla atlanan adımlardan biridir. Sitenin, HTML üretim evresinde, farklı tarayıcı (browser) ve platformlardaki üretimciler tarafından denetlenmesiyle sayfaların arzu edilen çalışma düzeyinde olup olmadığı (kırılmadığı) kontrol edilmektedir [1]. Her kullanıcının yüksek hızla internet bağlantısı kuramayacağı, telefon ve kablo modem hızlarının farklılığı gibi sunucu (server) ve kullanıcı kısıtları unutulmamalıdır [5, 7].
Karmaşık projelerde, proje müşterisi ve web proje ekibiyle daha iyi ilişkilerin kurulmasına yönelik spesifik ihtiyaçları kapsayan dokümanların hazırlanması faydalı olacaktır. Bu dokümanlardan ilki olan yaratıcı özet, proje geliştirme ekibi ve proje müşterisi arasında bir köprü oluşturacak şekilde hazırlanmalıdır. Siteye ait nitelik, kılavuz ve hedeflerin açıklanmasında kullanılan yaratıcı özet, görsel ve kavramsal amaçların belirlenmesinde kullanılan bir - iki sayfalık bir belgedir. Proje yöneticisi veya pazarlama elemanları tarafından hazırlanan bu belge, müşteri anketlerinden sağlanan enformasyona dayanmalıdır. Bazı durumlarda, proje veya şirket pozisyonu ve vizyonunun ana hatlarını içeren bir dökümanı proje müşterisi de yaratabilmektedir. Web proje geliştirme sürecinde, teknik ihtiyaçların belirlenmesi proje, program ve bütçeye giriş niteliğini taşıyabilir. Bu amaca yönelik bir teknik özetin yaratılma zorluğu ise detaylarında yatmaktadır. Teknik özet, arzulanan teknoloji ve bu teknolojinin siteye nasıl uygulanacağını özetleyen bir taslaktır. Ancak projenin teknik kısımlarını mümkün olduğunca detaylı içermeli ve teknik ekibe site fonksiyonelliğinin belirlenmesi, düzenlenme ve geliştirilmesi konularında yardımcı nitelik taşımalıdır. Projenin başlangıç ve nihai aşamalarındaki teknik ihtiyaçları nelerdir ?, Proje hedeflerinin karşılanması için teknoloji ne şekilde kullanılmalıdır? Tarayıcı (browser), platform ve bağlantı hızları konusunda kullanıcı ihtiyaçları nelerdir?, Potansiyel problemleri başlangıç aşamasında çözecek teknolojiler mevcut mudur ? vb. sorularının cevapları teknik özet aracılığıyla aranmaktadır.
Web geliştirme projesi başlangıcında proje sitesi, hosting ve sunucu (server) enformasyonları kesin başlangıç tarihi vb. detayların yanı sıra içerik ve üretim yönetimi, izleme ve versiyon kontrolü de önemli aşamalardır. Ön (taslak) proje sitesi, web geliştirme projesinin başlangıcı açısından ana iletişim alanı olup tercihen bir şifre ile korunmalıdır. İçeriğinde, yönetim (iletişim enformasyonu, dökümantasyon, program ve güncellemeler, vb.), tasarım (ekran şemaları, örnek resimler, vb.), üretim (prototip “üzerine klikleyiniz” logoları, çalışan HTML demoları, vb.) bölümleri yer almaktadır. Taslak site, proje müşterisi ile profesyonel bir ilişki ve iletişimin akıcılığının sürdürülmesinde anahtar bileşen konumundadır. Site içi düzenlemede bir diğer aşama olan iç geliştirme sahası, canlı site ortamını mümkün olduğunca gerçeğe yakın taklit edecek biçimde oluşturulmalıdır. Kolay yükleme (loading), test etme ve erişim için ayrı bir yerel sunucuya sahip olunması tercih edilmektedir. Arşivleme ve versiyon kontrolü için bütün üretimlerin başlangıcında belli kurallar konulmalıdır [1].

WEB PROJESİNİN YAPISI

Web projesinin yapılandırılması, kullanıcı ile içerik arasında bir bağlantı kurulması ve enformasyonun organize edilmesi üzerinedir. Web site mimarisinde kullanıcı merkezli tasarım düşünülerek sitenin tasarımında ilgili konvansiyon ve protokollere en uygun çözümler üretilmelidir. Site haritasının yaratılması sürecinde; site adı ve adresi, URL tanımlaması, kullanıcı kayıt ve giriş şifrelerinin test edilmesi, ana ve alt sayfaların diğer web siteleri ile bağlantıları ve ileri / geri yönlendirme sağlayan linklerin tanımlanması önemli bir kısmı teşkil etmektedir [1]. Web projesinin yapısını teşkil eden ana elemanlar; aşağıda Tablo 3’de de belirtildiği gibi, web sitesi kapsamı (içeriğe ait ana hatların belirlenmesi, içerik teslim planının yapılması), web sitesi görünümü (site haritasının ve isimlendirme konvansiyonlarının oluşturulması, fonksiyonel alanların adreslendirilmesi), ekran görünümü (ekran şemalarının yaratılması, yönlendirmelerin, içerik ve işlevsellik çerçevesinin belirlenmesi), kullanıcı görünümüdür (kullanıcı senaryolarının yaratılması, kullanıcı yollarının belirlenmesi, kullanıcılarla birlikte test etme vb.). Bütün bu yapılandırma unsurları; proje müşterisi, proje ekibi ve site ilişkilerini kolaylaştıracaktır. İçerik ve enformasyonun yapısına, site, ekran ve kullanıcı perspektifleri üzerinden yaklaşılmalı, kullanıcıların talep ve beklentilerine yönelik içerik (ürün, hizmet satışı) ve/veya enformasyona kolay erişim sağlanmalıdır.

Web Projesinin Yapısı
Kullanıcılarla Test Etme
Web Sitesi İçeriği (Kapsamı):
İçeriğe Ait Ana Hatların Belirlenmesi
İçerik Teslim Planının Yapılması
Web Sitesi Görünümü:
Site Haritasının Oluşturulması
İsimlendirme Konvansiyonları
Fonksiyonel Alan Adresleri
Ekran Görünümü:
Ekran Şemalarının Yaratılması
Yönlendirmenin Belirlenmesi
İçerik ve İşlevsellik Çerçevesi
Kullanıcı Görünümü:
Kullanıcı Senaryolarının Yaratılması
Kullanıcı Yollarının Belirlenmesi.
Kullanıcılarla test etme.
Web sitesi etkinliğinin artırılmasında, içerik, tasarım ve yapının birebir yürütülmesi gerekmektedir [8]. Web sitesinin yapılandırılması aşamasında içerik organizasyonunun inşası, geliştirme süreci için gerekli öncelikli adımların atılmasını sağlar. Web yazılımı konusunda bilgili bir içerik yöneticisinin varlığı ve içerik gelişimini denetlemesi önemli bir ayrıntıdır. İçerik ve yapının entegrasyonu ile tam zamanlı sunumu proje başarısı bakımından referans bileşenlerdir. Öncelik sırasına göre bölümlendirilen içerik teslim planında, ana içerik (metin ve resimler, medya ve pazarlama mesajları, vb.), ikincil içerik (arama ve şekiller için anahtar kelimeler, hata mesajı, vb.) ve ürüne spesifik içerik veya görünmeyen içerik ( etiket türleri; meta tags, alt tags, title tags, vb.) olarak tanımlanan bölümler yer almalıdır. Nihai içeriğin proje müşterisine belirlenen zaman aralığı içinde teslimi birçok projenin en zor bölümüdür. Gerekli planlamalar her zaman içeriğin gecikebileceği düşünülerek yapılmalıdır. İçerik yaratılması, dağıtımı ve takibi web geliştirme projesinde güvenlik açısından gizli tutulan kısımlardır. Site içerisinde yer alması düşünülen bütün resim, grafik, metin ve medya türleri isimlendirilmeli, depolanmalı ve merkezi bir yerleşim planı içinde kısımlara ayrılmalıdır. Gerek proje ekibi, gerekse proje müşterisi, tasarım ve üretimin farklı aşamalarında bilgilerin nerede ve hangi statüde olduğunu bilmek isteyeceklerdir. Dolayısıyla tasarım ekibi, kullanılan fotoğraf, resim ve / veya diğer unsurları arşivlemelidir. Site haritası çıkarılmasının ana nedeni, projeye farklı bir perspektifle yaklaşılarak, site organizasyonu ve kullanıcıların, web sitesini enformasyon ve içerik yönünden nasıl gördüklerinin anlaşılmasıdır. Proje müşterisi ve proje ekibi, tüm geliştirme süreci içerisinde bu aşamanın ne kadar önemli olduğu konusunda eğitilmelidirler. Böylelikle, proje müşterisi, tasarımcılar, üretim ve mühendislik ekiplerinin süreç boyunca paralel hareket etmeleri sağlanacaktır. Meydana getirilen site haritası, içeriğin ana hatlarını, bütün HTML sayfalarının sunumunu ve her bölümdeki veritabanlı yönlendirilen alanları göstermelidir. Site haritası hazırlanmadan önce, içerik özetinin müşteri tarafından onaylanması daha olumlu sonuçlar elde edilmesine yardımcı olacaktır [1].

2.4. TASARIM AŞAMASI ve PROTOTİP WEB SİTESİ ÜRETİMİ

Tamamlanmış bir ön çalışma üzerinde kavramsal ve üretimsel bir bakış açısı ile yaratıcılığın ön plana çıkarıldığı tasarım aşaması; görsel tasarım yaklaşımı (kavramsal beyin fırtınası, önceliklerin belirlenmesi, grafik şablonlarının yaratılması, tasarım rehberinin hazırlanması, vb. ), HTML prototipi yaratılması ( prototip geliştirme, test etme ve doğrulama, işlevsellik testi, vb. ) aşamalarından meydana gelmektedir (Tablo 4).

Tasarım ve işlevselliğin entegrasyonu, web sitesinin içerdiği enformasyonun değerine de olumlu katkıda bulunacaktır. Siteye özel ve kolay akılda kalan bir URL adresi seçilmeli (domain name), bu adres organizasyonla ilgili diğer yazılı belgelerde de yer almalı ve web sitesi faaliyete geçmeden önce dağıtımı sağlanmalıdır [1, 5]. Tablo 4. Tasarım Aşaması ve Prototip Web Sitesi Üretimi
Görsel Tasarım Yaklaşımı:
Kavramsal Beyin Fırtınası
Grafik Şablonların Yaratılması
Tasarım Rehberinin Hazırlanması

HTML Prototipinin Yaratılması:
HTML Prototip Geliştirme
Test Etme ve Doğrulama
İşlevsellik Testi
İlk tasarım taslakları ortaya çıkarıldıktan sonra konularında uzmanlaşmış proje takım üyeleri (yazılım, donanım, iletişimci, vb.) bir araya gelerek web sitesinin her yönden kalitesini en iyiye ulaşma ve mükemmeli yakalama arayışıyla beyin fırtınası yapmalıdırlar. Bu kapsamda kullanıcıların site içerisinde rahat gezinebilmeleri ve sitenin işlevselliği web site tasarımında ön plana alınmalıdır. Web sitesinin sağladığı birincil enformasyonlar kullanıcılardan en fazla üç klikleme (tıklama) mesafesinde olmalı, bağlantılar kanalıyla kullanıcılara spesifik ilgi alanları hakkında daha fazla bilgi edinme fırsatı sunulmalıdır.
Sitenin görsel tasarımı, web sitesi proje ekiplerince en sevilen ve yaratıcılıklarını en üst düzeyde kullandıkları aşamadır. Sitenin albenisinin kullanıcılar için çekici hale getirilmesinde, uygun renk seçimi, resim, grafik, animasyon, metin ve reklam gibi unsurların bir arada düşünülmesi yerinde olacaktır. Bütün bu faktörlerle birlikte, site ve sayfalarının kolay açılımı, sayfalar arası geçişlerin hızlı olması, menülerin sorunsuz çalışması tasarımda göz önünde bulundurulması gereken diğer bileşenlerdir. Bu süreçteki son aşama prototip bir web sitesinin ortaya çıkarılışı ve işlevsellik testi ile site üzerinde kullanıcı davranışlarının izlenmesidir [1, 5].

WEB SİTESİNİN ÜRETİMİ ve TEST AŞAMASI

Web sitesi gerçek anlamda hayata geçirilmeden önce, Tablo 5’te de görüleceği üzere, üretim öncesi planlamalar (faaliyet alanı bütçe ve teknik ihtiyaçların yeniden gözden geçirilmesi, sürüm- versiyon kontrolü için yöntemlerin oluşturulması, dosya yapılarının düzenlenmesi, site bakım planı vb.), yapısal düzenlemeler (grafiklerin düzenlenmesi, HTML şablonlarının yaratılması, yazılı metinlerin adreslenmesi, sayfa düzenlemeleri, içerik ve üretimin yapılandırılması vb.) ve test yöntemleri (kalite güvenlik, performans test planı, güvenlik yönetimi ile illegal saldırı, virüslerin takibi ve önlenmesi) dikkatle hazırlanmalı, belirlenen proje hedefleri, beklentiler, varsayımlar ve teslimatlar bir kez daha gözden geçirilmelidir. Ayrıca proje organizasyonu içerisinde yeni gereksinimlerin olup olmadığının araştırılması da gerekmektedir.
Web sayfası geliştirilirken kullanılan yazılımlar (HTML, XML, Java, vb.), sayfa tasarımı, görsel efektler, grafik arabirimler, sayfa üzerinde yer alması düşünülen reklamlar, programlama dilleri, veri tabanı uygulamaları, dosya sıkıştırma teknikleri, yapısal tasarım, multimedya gibi temel konular üzerinde itina ile durulmalı ve en uygun çözümler üretilmelidir [1, 6].
Tablo 5. Web Sitesinin Üretimi ve Test Edilmesi
Güvenlik Yönetimi (Virüs Takibi ve Önlenmesi)

Web Sitesi Üretimi Öncesi Planlama:
Faaliyet Alanı ve Bütçenin Yeniden Değerlendirilmesi
Teknik İhtiyaçların Belirlenmesi
Versiyon Kontrol Yöntemleri
Dosya Yapılarının Düzenlenmesi
Site Bakım Planının Hazırlanması
Web Sitesinin Yapılandırılması
Grafiklerin Düzenlenmesi
HTML Şablonlarının Oluşturulması
Yazılı Metinlerin Adreslendirilmesi
Sayfa Düzenlemeleri
İçerik ve Üretimin Sonlandırılması

Test Etme:
Kalite Güvenlik (QA) Test Planı
Kalite Güvenlik Test Yönetimi.
Güvenlik yönetimi. (Virüs takibi ve önlenmesi)
Web site yönetimi içerisinde birçok yazılı, görsel ve işitsel dosya türü kullanılmaktadır. Bu dosya türlerini;
• Web sitesi üretiminde kullanılması düşünülen taranmış resimler, çizimler, grafikler (.gif, .jpg)
• Çıktı alınabilen Adobe Acrobat formatındaki dosyalar (.pdf) ve kullanıcı tarafından indirilebilen word, excel, power point gibi belgeler (.doc, .txt, .xls, .ppt)
• Kısa süreli film ve videolar (.mov, .mpg)
• İşitsel efekt ve müzik dosyaları (.wav, .mp3)
şeklinde sınıflandırmak mümkündür [9].

2.6. WEB SİTESİNİN SUNUMU

Web sitesinin hayata geçirilmesi ile ilgili olan bu aşamada göz önünde bulundurulması gerekenler; site isminin duyurulması, bu amaçla kaynak ve bağlantıların sağlanması, gerek İnternet üzerinde gerekse internet dışı olarak kullanıcıların web sitesi hakkında bilgi edinmeleridir [1]. Bir web sitesinin sunumunda yer alan aşamalar; sitenin internet üzerinden ziyaretçilere sunumu, nihai kontrollerin tamamlanması, kalite güvenliği, site bakım yönetimi, dokümantasyon takibi, site tutundurma faaliyetleridir (tutundurma planının hazırlanması, arama motorlarına katılımın sağlanması, vb.)

Web Sitesinin Sunumu:
Son Değerlendirme ve Kalite Güvenliği
Sitenin İnternette Sunumu
Site Güvenliğinin Kontrol Edilmesi
HTML Biçim Kılavuzu Hazırlanması
Bakım Uygulamaları
Dokümantasyon Takibi
Site Tutundurma Faaliyetleri:
Tutundurma Planı
Arama Motorlarına Katılımın Sağlanması
Bir web sayfasının İnternet üzerinde görünür hale gelmesi için, hazırlanan dokümanlar başlangıçta, HTML veya başka bir web editörü kullanılarak işaretlenmekte ve işaretli dosyalar bir web sunucusuna iletilmektedir. Bu aşamada sadece yaratıcısı tarafından izlenebilen metin, grafik, vb. dosyalara ait gerekli izin kodları değiştirildikten sonra web sayfası İnternet üzerinde erişime açılmaktadır. Son adım, sayfanın görünürlüğünün, İnternet Explorer ve Netscape Navigator üzerinden kontrol edilmesidir [3].

DEĞERLENDİRME ve SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

Web sitesi İnternet üzerinde yaşama geçirildikten sonra, site başarısının ölçütü olarak, hem kalitatif hem de kantitatif verilerin elde edilmesi yerinde olacaktır. Web sitesi etkinliği ve gelişimi bir dizi perspektife ve geri beslemenin çeşitli şekillerine dayanmaktadır [1]. Web sitesinin başarısının değerlendirilmesi ve sürdürülebilirliği aşamasında; Tablo 7’den de görüleceği gibi, kullanıcı geri beslemesinin sağlanması ve kullanıcıların izlenmesi, ölçülebilir sonuçların elde edilmesi ve proje sonrasının gözden geçirilmesini kapsayan sürekli gelişim planı oluşturulmalıdır. Web sitesinin değerlendirilmesinde site ziyaretçilerinin görüşleri önemli bir referans noktasıdır.

Web Sitesinin Değerlendirilmesi ve Sürdürülebilirliği
Başarı Aşamalarının Gözden Geçirilmesi:
Kullanıcı Geri Beslemesi Sağlanması
Kullanıcıların İzlenmesi
Ölçülebilir Sonuçların Elde Edilmesi
Proje Sonrasının Değerlendirilmesi:
Proje Aşamalarının Yeniden Kontolü
Ziyaretçi enformasyon formlarının doldurulmasına teşvik sağlanması ile bir web sitesi gerçek kullanıcılarının kimler olduğuna dair bir veritabanı oluşturabilir [5]. Kullanıcılar ile etkileşim, günlük elektronik posta ile web sitesinden ana başlıkların verilmesi, günlük veya haftalık hatırlatmaların gönderilmesi, sohbet ve tartışma gruplarının yaratılması kanallarıyla sürdürülmelidir [3]. Ana sayfada şirket ismi, adresi, elektronik posta adresi, telefon ve faks numaralarının yer aldığı bir modülün bulunması kullanıcıların web site ekibi ile iletişim kurmasını kolaylaştıracaktır [10, 11]. Site hayata geçirildikten sonra, site trafiği ve ürün satışlarında tahminlenen hedef rakamlara ulaşılıp ulaşılmadığı belirlenerek başarının ölçülmesi gerekmektedir. Kullanıcılar tarafından hangi web sayfalarının sık, hangilerininse seyrek görüntülendiği, görüntülenen enformasyonun tipi ve rakiplerin ürün veya hizmetlerinin ne olduğu sorularının cevapları da aranmalıdır [3].

SONUÇ

Web sitesi üretim yönetiminde, proje ekibinin oluşturulması, programın inşası, bütçe ve zaman kısıtlarının tahminlemesi proje sürecinin temel sac ayakları olup üzerinde dikkatle durulan konuların başında gelmektedir. Web sitesi plan ve programları, alt yapı taşlarına (bileşenlerine) bölünerek ilgili görev ve sorumluluklar kişi - grup veya ilgili birim açısından zaman ekseninde tanımlanmaktadır. Site teslim tarihinin tespitinden geriye gidilerek alt projelerin teslim tarihlerinin planlanması proje başarısında büyük önem taşımaktadır. Buna uygun olarak da taslaklar, ön çalışmalar ve final tarihleri, her bir proje biriminin bilgisi dahilinde olmalıdır. Bütün planlar gerçekleştirilebilir ve açık olmalı, proje süresince meydana gelebilecek değişiklik veya aksamalar için toleranslar unutulmamalı, esneklik sağlanmalıdır.
Site içerik ve tasarımı, kullanıcıları birincil derecede etkileyen, siteyi her ziyaret ettiklerinde istek ve ihtiyaçlarını hızla karşılayan ve onları yönlendiren ana bileşenler konumundadır. Dolayısıyla site içeriği ve site yapısının tasarımı mutlaka kullanıcıların talep ve beklentileri yönünde gerçekleştirilmelidir. Site üretiminde deneyimli personele sahip olmayan her şirket web site tasarım ve yapılandırılması için dışarıdan kaynak aramaktadır. Bu durumda maliyet, güvenlik, zamanlama, tasarım ve organizasyon deneyimi ile son teknolojilerin kullanılması ve güvenilirlik ön plana çıkmaktadır. Web projesi geliştirme sürecinin başlangıç aşamasında, dışarıdan yardım alan proje müşterisinin de projenin ana amaçları doğrultusunda katkısı sağlanarak, içerik ihtiyaçları ve site nihai yapısı gibi temel konular proje ekibi ile belirlenmelidir.

KAYNAKLAR

[1] “Web Site Production Management Techniques”, http://www.macromedia.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[2] MORDKOVICH, Boris, “Build Your Site in Nine Steps”, http://www.echodev.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[3] HANNON,Neal J.,The Business of the Internet, Course Technology-International Thomson Pub.,1998, ABD.
[4] SELLERS, Don, Getting Hits; the Definitive Guide to Promoting Your Web Site, Peachpit Press, Berkeley, 1997.
[5] BAIN, Steve, GRAY, Daniel, Looking Good Online, Vantana Communications Group Inc., ABD, 1996.
[6] NOVAK, Jeannie, MARKIEWICZ, Pete, Internet World Guide to Maintaining and Updating Dynamic Websites, Wiley Computer Publishing, John Wiley and Sons Inc., ABD, 1998.
[7] MINOLI, Daniel, MINOLI, Emma, Web Commerce Technology Handbook, McGraw Hill, New York1997.
[8] “Ten Fundamentals of Web Design”, http://www.patricklynch.net, Erişim Tarihi :15. 02. 2000.
[9] “Web Site Management”, Harvard Graduate School of Education, HGSE Technology Services Center, http://www.gse.harvard.edu, Erişim Tarihi : 28.05.2001.
[10] HARRIS, Daniel Will, “Site Planning Basics”, http://www.efuse.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.
[11] HARRIS, Toni - Will, “Top Ten Do’s And Don’ts”, http://www.efuse.com, Erişim Tarihi : 31.05.2001.

İnşaat Proje Yönetimi Temel İlkeleri -4

2006-07-10T13:49:00.000+03:00

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-4

Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi
Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

İnsanları, ekipmanları, araçları ve parayı projede en etkin biçimde kullanmak için, etkin çalışan bir süre yönetim sistemine ihtiyaç vardır. Doğru planlama, programlama ve koordinasyon projenin istenen kalitede, zamanda ve öngörülen bütçe içinde tamamlanması açısından da gereklidir. Bu bölümde proje yöneticisinin zaman
yönetimindeki temel görevleri olan program geliştirme, izleme ve uygulama ile düzenli rapor hazırlama konuları açıklanmıştır.

ÖN TASARIM EVRESİ
Master İş Programı İnşaat proje yöneticisi tasarım, tedarik ve yapım için çeşitli seçenekler ve önerilerini oluşturduktan sonra, projenin master programını hazırlayarak malsahibinin onayına sunar.

Ara Terminleri Gösteren İş Programı Ara terminleri gösteren iş programı, master iş
programındaki kilit noktaları gözler önüne serer.

Bu program, tasarımcının seçilmesi, onun yönlendirilmesine ilişkin toplantılar, tahmini maliyet/yarar analizlerinin teslimi ve proje evrelerinin tamamlanması hususundaki tarihleri gösterebilir.

TASARIM EVRESİ
Master İş Programının Takibi Master İş Programı düzenli olarak işin gidişini
(gelişimini) yansıtacak biçimde güncellenir. Projenin kapsamı bu evrede belirlendiğinden, inşaat proje yöneticisi Master programın revize
edilmesi hususunda önerilerde bulunur. Bu revizyonlar, malsahibinin verdiği ve tasarımcı ile diğer taraflara dağıttığı değişiklik talimatları
sonucu yapılırlar.

Tasarım İş Programı
Tasarımcı, inşaat proje yöneticisi ile ortaklaşa çalışarak, tasarım evresi gereksinimlerinin planlanma ve uygulanması için realist bir (tasarım) iş programı hazırlamalıdırlar.

Ara Termin İş Programının İzlenmesi
Yukarıda belirtilen güncelleme, ara terminler iş programındaki tarihler açısından yapıldıktan sonra yeni ara terminler iş programı,malsahibinin onayına sunulur.
Yapım İş Programı İnşaat proje yöneticisi, teklif dosyasına (teklif
verecekler için hazırlanan dokümanlara) eklenmek üzere bir teklif öncesi yapım iş
programı geliştirmeli ve bunda başlıca araterminler bulunmalıdır.

Bolluk
İnşaat proje yöneticisi malsahibi ile birlikte, iş programının çeşitli işlem dizilerinin oluşturduğu yollardaki bollukların inşaat süresince nasıl
kullanacağını belirlemelidirler.

İHALE VE SATINALMA (TEDARİK) EVRESİ

Yüklenicinin Yapım İş Programı
İnşaat proje yöneticisi teklif sahiplerinin iş programının hazırlanması, gerçekleştirilme sorumlulukları ve ihale dosyasında istenen tüm program ve raporlara uyuma katkıda bulunmasılıdır. İhaleyi alan yüklenici, iş programı hazırlama sürecinin bir parçası olmalıdır. İnşaat proje yöneticisi master iş programını teklif
sahiplerine verirken sözleşme dokümanlarına göre yüklenicilerin iş programının geliştirilmesine katkı ve yükümlülükleri hususunda kendilerini
aydınlatmalıdır.

YAPIM EVRESİ

Yapım İş Programı / Master İş Programı
Proje Yöneticisi, yüklenicinin onaylanan (yapım) iş programı ile master programını düzelttikten sonra malsahibinin onayınına sunar. Yüklenicinin yapım iş programı, hakediş fiyatlarının yüklenmesinden sonra hakediş ödemeleri için
kullanılabilir.

İş Programının İzlenmesi
İş Programının güncellenmesinde hedef, işin fiili (gerçek) gidişinin planlanan ile karşılaştırılarak tarafların işi, öngörülen tarihte bitirebilmesi için
nasıl çalışacaklarını gösteren gerçekçi ve eksiksiz bir raporun hazırlanmasıdır. Kontrol için aşağıdakilerin yardımından yararlanabilir; yüklenici ve proje ekibinin performanslarını en az aylık olarak inceleyip değerlendirebilir, projeye katılanların yapım verilerini toplayıp analiz için sistematik bir süreç
oluşturabilir, düzenli proje toplantıları için bir program yaparak, her ekip üyesinin güncelleme toplantılarına programın durumunu gösteren verilerle gelmesini isteyebilir, İnşaat proje yöneticisi iş programını izleme sürecinde, fiili gerçekleşmeyi kaydederek özellikle süre uzatımı taleplerinin analizinde kullanabileceği bir araca kavuşabilir.

Ağ diyagramı tekniği ile hazırlanan iş programlarının sözleşme şartları gereği olması
halinde proje yöneticisi bu programları hakediş ödemeleri, tahakkuk ve nakit akışı
projeksiyonlarında kullanabilir. Proje yöneticisi buna dayanarak hakediş ödeme raporları ve güncellenmiş nakit akış tahminlerini (projeksiyonlarını) hazırlar.

Süre Uzatmaları/Etki Analizleri
Süre uzatımlarını ilgilendiren (süre uzatımı talepleri onayları, reddedilen veya bekleyen talepler ile ilgili) tüm bilgiler inşaat proje yöneticisi tarafından her sözleşme veya proje için kaydedilip dosyalanmalıdır.

Yapıma başlayınca inşaat proje yöneticisi proje süresinde karşılaşılan kritik gecikmelerin projeye süresel etkisini miktar olarak belirlemelidir. Kritik gecikmenin hesabı, ağ diyagramı üzerinde kritik gecikmelerin proje süresine etkisini saptayan bir tahmin yöntemi (süresel etki analizi) ile yapılır.

Projenin başarı şansını artırmak için sözleşmeye, yüklenicinin zaman etki analizi hazırlayıp onaya sunması hususunda ayrıntılı bir prosedür yazılabilir. Bu rosedürde, ilgili analizin hazırlanması, onaya sunuş, onaylanma biçimi ve revizyonların mevcut programa nasıl alınacağı belirtilmiş olmalıdır. İnşaat proje yöneticisinin etki analizlerini yükleniciden bağımsız olarak yapması, kendisine bu konuları yüklenici ile en erken sürede tartışma, pazarlık etme ve sorunlara çözüm getirme olanağını verecektir.
Her süre – etki analizi, Master İş Programına, geçerli iş koşullarına, kritik gecikmesi olan işin fiziksel miktarına, kullanabilir işgücü, ekipman ve malzeme potansiyeline dayandırılmalıdır.
Etki analizi raporunda şunlar bulunmalıdır: işin gereği gibi tanımı ve açıklaması, sözleşme maddeleri, çizim, şartname, eskizler v.s.’ye göndermeler, etki değerlendirme hesabının ayrıntısı (ağ diyagram hesabı ile yapılan işin fiziksel miktarı dahil) ve işin gecikme ile ilgili koşulları.
Gecikmeye ilişkin etkileşim ve yüklenici taleplerinin sürekli izlenmesi karmaşık konulardır.
Burada en basit yaklaşım, malsahibi ve yüklenici açısından zamanın para demek olduğunu; dolayısıyla, gecikmelerin derhal incelenip sonuçlandırılması gereğini unutmamaktır.

Gecikmeyi Kapatma Programı

Zaman zaman inşaat proje yöneticisi çeşitli nedenlerle ortaya çıkan gecikmelerin ve/veya süre kayıplarının ortadan kaldırılması hususunda yüklenicinin yönlendirilmesini önermek zorunda kalabilir. Yüklenicinin performans düşüklüğü nedeniyle iş programının gerisinde kalması halinde malsahibi, sözleşmeye göre, yüklenicinin maliyeti kendisi tarafından karşılanarak gecikmeyi kapatmasını isteyebilir. Bu tür haklar, özellikle iş programlarının ağ diyagramları ile
yapıldığı pek çok sözleşmede bulunmaktadır.

İş Programında meşru nedenlerle gecikmenin ortaya çıkması halinde proje yöneticisi ve ilgili yüklenici, kalan sürede gecikmeyi kapatma (telafi) olanaklarını incelerler. Her durum (olanak), sözleşmenin ilgili maddeleri ışığında incelenmelidir. Hak Taleplerinin Değerlendirilmesi Yapım işinin sonuna yaklaşıldığında veya iş tamamlandığında, inşaat proje yöneticisinin o
güne kadar sonuçlandırılmamış veya geçici kabulden sonra verilmiş hak taleplerinin incelenip karara bağlanması gerekebilir. Haklı bulunan taleplerde inşaat proje yöneticisi vakaları inceleyerek her talebi mal sahibinin kabul edebileceği biçimde açık ve somut olarak ifade etmeli, kendisine bununla ilgili belge ve savunmaları sağlamalıdır. Malsahibi kendine sunulan tüm talepleri bir hukukçuya inceletmelidir.

YAPIM SONRASI EVRE
Yerleşme Planı İnşaat proje yöneticisi malsahibinin projeden en kısa sürede yararlanması, kolaylıkla gelir elde etmesi doğrultusunda, rahatça ve düzenli
biçimde taşınmasını sağlayacak bir yerleşme planı hazırlayabilir. Bu plan, yüklenicilerin katkısını, sistemin yaşama geçirilmesini (çalıştırılmasını) eksik işlerin tamamlanmasını, yetkili makamların kontrol ve onaylarını, ruhsatları (kullanma izinlerini) ve malsahibi personelinin yapıya yerleşmesini kapsamalıdır.
Bir sonraki yazıda Kalite Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3

2006-06-30T13:44:00.000+03:00

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-3
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Proje Yönetiminin fonksiyonları ve aşamalara göre kapsamında genel yapısı ve organizasyonel yaklaşımı bir önceki yazıda ortaya konulmuştur.
Bu sayıda proje yönetim diğer bir ana fonksiyonlarından olan maliyet yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm, tüm proje evrelerinde tümleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi ile, proje maliyetlerinin yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesinde inşaat proje yöneticisinin ekip üyelerine yardımcı
olması hususunda esasları içermektedir. Etkin maliyet yönetiminin anlamı, malsahibinin mali sınırlar içinde gerçekçi bir proje bütçesinin hazırlanmasını ve sözleşmedeki koşullar çerçevesinde maliyet yönetimi teknik ve becerileri ile, projenin en ekonomik biçimde planlanmasını, tasarlanmasını, yapımını sağlamaktır.

Bu yapı ana aşamalar biçimde aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
İnşaat proje yöneticisi projenin yerini görür ve yapım maliyetlerini etkileyecek ögeleri titizlikle inceler. Ayrıca, yerel piyasa araştırması yaparak,
bölgede mevcut işgücü, malzeme, ekipman ve tesislerin kapasite ve maliyetlerini, iklim koşullarını ve diğer ögeleri değerlendirir.
Benzer tür projeler için bir inşaat maliyeti veri tabanı yaratabilir. Böylece inşaat proje yöneticisi, yeni bir projenin de yer ve süresine göre, bu veri
tabanına dayalı projeksiyon ve eskalasyon yapabilir.
Proje ve Yapım Bütçeleri İnşaat proje yöneticisi, malsahibinin kalite, bütçe
ve zaman hedeflerini esas alarak, inşaatın ve gerekiyorsa toplam projenin keşfini hazırlar. Bu veriler İnşaat Proje Yönetim Planına yazılırlar.
Bu aşamadaki keşif genel düzeyde olduğundan, tasarım riski veriye bağlı olarak %15 –25 arası kabul edilmeli ve inşaatın toplam keşfine eklenmelidir. Yönetici, mal sahibine projenin gerçek maliyetinin, tanımlanacak sistemlerin büyüklük ve kalitesine bağlı olduğunu, o anda geçerli keşfin elde var olan bilgilere dayandığını hatırlatmalıdır. Yapım ve proje keşifleri, projenin tüm bileşenlerinden meydana gelen iş bölümlerinin yapısına uygun biçimde, proje ekibinin kabul ettiği bir sistem ile yapım ve proje bütçelerine dönüştürülmelidir. İnşaat proje yöneticisi bütçeleri kapsam, gerçeklik ve malsahibinin mali sınırlarına uygunluk açısından inceler; bulgularını tasarımcı ve malsahibi ile gözden geçirip gerekli düzeltme ve düzenlemeleri yapar. Bu konuda, proje ve yapım bütçelerinin hazırlanması sırasında yapılan kabuller ve dışlanan kalemlerin listelenmesi büyük önem taşımaktadır.

Maliyet Analizleri
Ön tasarım evresinde malsahibi tasarımcıdan çeşitli yerler ve/veya programlara göre konsept alternatifleri geliştirmesini isteyebilir. Proje için değişik konumların düşünülmesi halinde, altyapı, zemin koşulları, topografya, ulaşım, yerleşim,
piyasa koşulları, işgücü vs.den kaynaklanan maliyet farkları tam anlamı ile dikkate alınmalıdır.
Bu aşamada malsahibi yapının ömür boyu maliyet etütleri, enerji etütleri ve ön nakit-akış tabloları gibi başka bir takım çalışmalar yapılmasını isteyebilir.

TASARIM EVRESİ
Bu süreçte maliyetlerin yönetilmesindeki yaklaşım, yapıcı nitelik taşımalı ve tepkisel olmamalıdır. Proje Yöneticisinin zamanında yapacağı mali danışmanlık, maliyetin öngörülen sınırları aşması karşısında doğacak yeniden
tasarlama gereksinimini önemli ölçüde azaltacaktır. Bu kapsamda yapılması
gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Keşifler
• Maliyet Kontrol Aşamaları
• Eskiz Tasarımda Keşif
• Ön Tasarım Keşfi
• Uygulama ve Son Tasarım Keşifleri
• Değer Analizi (Fizibilite) Çalışmaları
• Maliyet İzleme ve Raporlama
• Proje Prosedürleri El Kitabı

İHALE VE SATINALMA EVRESİ
Zeyilnamenin Keşfi İnşaat proje yöneticisi önerilen tüm zeyilnameleri
ayrıntılı biçimde fiyatlandırmalıdır. Miktar ve maliyet keşfinin metodolojisi, tasarım aşaması sonunda, malsahibinin onayına sunulan son keşifte kullanılanın aynı olmalıdır.

Tekliflerin İncelenmesi ve Müzakereler (Pazarlık)
İnşaat proje yöneticisi aldığı tüm teklifleri bir tablo üzerinde analiz ederken, kendisinin teklif evrakına dayalı olarak hazırladığı (son) keşfi, bu analizlerdeki alternatif teklifler ve birim fiyatlar ile karşılaştırmalıdır. Tekliflerin değerlendirilmesinde kullanılan tablolama yöntemi, daha önce yapılan keşiflerinki ile tutarlı olmalıdır. Proje Yöneticisi’nin bu aşamadaki görevi, teklifleri tablolarda göstermek ve bunların ihale dosyasında aranan koşullara (istenenlere) uygunluğunu saptamaktır.

YAPIM EVRESİ
Hakediş Programı Yükleniciye yapılacak hakediş ödemeleri belirlenirken programlanan işlemlerin tamamlanma oranı metodu kullanılırsa, inşaat proje yöneticisi yüklenici ile birlikte, iş programına dayalı bir keşif programı hazırlamalıdır.
Hakediş ödemeleri belirlenirken, eğer her iş bölümünün % tamamlanma oranı kullanılırsa inşaat proje yöneticisi, her teklif paketi için bir hakediş programı hazırlamalıdır.
Her iki durumda da hakediş programı sözleşmenin hemen ardından hazırlanarak
gözden geçirilmeli ve tarafların onayına sunulmalıdır. Bu yolla proje süresince eksik yada fazla ödemeler yapılması önlenmiş olur. Doğru değerlendirme için hakediş programı yeterli derecede ayrıntılı olmalıdır.
Değişiklik Talimatlarının Denetimi İnşaat proje yöneticisi yapım süreci boyunca yürütülen genel (toplu) finansal kontrolün bir parçası olarak değişiklik talimatlarının kontrolünü sağlayan bir sistem kurup ve kullanmalıdır. Sözleşme süre veya fiyatında veya her ikisi üzerinde bir değişiklik yapma konusunda uzlaşma sağlandığında, maliyetle ilgili verilerin sağlanabilmesine, iyi organizasyonuna ve değişiklik kapsamının tam anlaşılmasına bağlıdır.
Değişiklik istekleri için iki tür fiyatlandırma yapılabilir:

Projeksiyonla Fiyatlandırma– Bu fiyatlandırma, işin başlangıcından önce veya iş süresi içinde yapılır. Keşifler verimlilik, ekip yapısı, araç gereç
ve kullanım sürelerini göstermelidir. Malzeme maliyet listelerinde kullanım oranları ve birim fiyatlar yer almalıdır.
İstatiksel Fiyatlandırma - Bu fiyatlandırma iş esnasında ya da sonunda gerçekleşen
adamsaat, malzeme ve araç-gereç kullanım değerlerine dayanan fiili maliyetleri gösterir.
Emanet usulü çalışmalarda, yapılan işin hem inşaat proje yöneticisi hem de yüklenici
tarafından günlük kaydı tutulup doğruluğu kontrol edilmelidir.
Projeksiyonla fiyatlandırmada inşaat proje yöneticisi verimliliklerin hesabında aşağıda sayılan özel faktörleri de dikkate almalıdır.

• İşin durumu ve koşulları
• Yüklenici(ler)in göreceli büyüklük ve performansı
• Değişikliğin büyüklük ve karmaşıklığı
• İklim koşulları
• Mümkün olan makinalaşma derecesi
• İşgücü anlaşmaları (sözleşmeleri)
• Mesleksel uygulama biçimleri (usulleri)
• Öğrenme eğrisi
• Değişikliğin gerektirdiği ilave denetimler Değişiklik isteklerindeki işler için kabul edilen genel gider ve kâr, sabit yüzde cinsinden ana sözleşmede belirtilmelidir.

Alternatif Etütler
Yapım evresinde, inşaat proje yöneticisi, yapım bütçesi açısından daha uygun ve ekonomik yapı elemanlarının seçimi hususunda malzeme, sistemler, ekipman ve aksesuarlar üzerinde incelemeler yapar.

Ek Mali Talepler
Proje Yöneticisi ayrıntılı denetleme kayıtları tutar. Böylece daha sonra yapılacak denetleme, talep ve incelemeler için elde, proje finansman işlemlerinin aktivite sırasına göre eksiksiz ve kapsamlı kayıtları bulunur.

YAPIM SONRASI EVRESİ
Bu aşamda Sonuç Maliyet Raporu hazırlanır. İnşaat proje yöneticisi projenin toplam maliyetini sonuç raporunda özetler ve buna tüm değişiklik talepleriyle maliyeti etkileyebilecek fakat henüz karara bağlanmamış sorunların da listesini
eklemesi önerilir.
Bir sonraki yazıda Süre Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2

2006-06-29T10:00:00.000+03:00

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-2
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Proje yönetimi ve kapsamı bir öncek yazıda tanımlanmıştır. Bu sayıda proje yönetim ana
fonksiyonlarından olan proje yönetiminin genel yapısı ve kapsamı ele alınacaktır. Bu bölüm
inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu kapsamakta, inşaat proje yönetim planı ve onun
anahtar bileşenleri anlatılmakta ve İnşaat Proje Yönetim anlayışında bir projenin hedefleri,
felsefesi ve unsurlarının ana hatları ortaya konulmaktadır. Bu yapı ana aşamalar biçimde
aşağıdadır.

ÖN TASARIM EVRESİ
Proje Organizasyonu Malsahibinin proje ihtiyaçlarını karşılamak için inşaat proje yönetim uzmanlarından oluşan bir ekip kurması bu evrenin temel amacıdır.
Projenin organizasyonu şu prensiplere göre yürütülmelidir.

• Malsahibi, tasarım danışmanı ve inşaat proje yöneticisi karşılıklı güven ve saygıya dayalı
bir ilişki kurmalıdırlar. İnşaat proje yöneticisi ve tasarım danışmanı denk pozisyonlarda
çalışmalı ve ancak böylelikle bir ekip çalışmasının beklenen faydaları sağlayacağı
unutulmamalıdırlar.

• Kilit personel kendi iş akitlerini imzalamadan önce projeyi ve gereksinimlerini anlamanın
yanında, ekipteki insanların sorumluluklarını da anlamalıdır İnşaat Proje Yönetim Planı
İnşaat Proje Yönetim planı, proje kapsamını, bütçeyi, iş programını, çevresel koşulları,
kullanılacak temel sistemleri, izlenecek metot ve prosedürleri kapsar. Başarılı bir projenin temelini inşaat proje yönetim planı ve bunu sağlamayı taahhüt etmek oluşturur. Genelde bir

İnşaat Proje Yönetim Planı şu temel bileşenlerden oluşur:

• Proje tanımı
• Ara terminleri gösteren iş programı
• Ana iş programı
• Kalite yönetim yaklaşımı
• Proje dokümanları ve referansları
• Proje organizasyon şeması ve personel alım planı
• Roller, sorumluluk ve yetkiler
• Proje bütçesi
• İş bölümleme yapısı (wbs -work breakdown structure)
• Çevresel ve arkeolojik değerlendirmeler
• Proje prosedürleri ve referansları
• Yönetim bilgi sistemi
• İletişim protokolü
• İş paketi ve iş verme stratejileri
• Saha yerleşim ve kullanım planı

Proje Prosedürleri El Kitabı

Proje Prosedürleri El Kitabı, proje ekibinin sorumlulukları, yetkileri ve projenin yürütümü
sırasında izlenecek sistem, metot ve prosedürler açık bir şekilde açıklayan el kitabıdır. Bu kitapta aşağıdaki hususlar bulunmalıdır :

• Bütçe ve projenin maliyetlerini izleme ve kontrol etmeye yönelik sistemler
• Kalite güvence programı ve bunun nasıl hayata geçirileceği
• Proje iş programı ve bunun nasıl oluşturulup, yerleştirilip nasıl güncel tutulacağı
• Belirli proje sistem metot ve prosedürleri (teklif alma, ödemeler, değişiklik istekleri, onaylar,
yazışmalar, raporlar, performans kayıtları, talepler için verilen kararlar)
• Sorumluluklar ve yetki sınırları
• Yazışma dağıtım matrisi
• Güvenlik programı
• Kontrol listeleri
• Toplantılar(tipleri ve hangi sıklıkla yapılacağı)
• Kullanılacak formların örnekleri
• Detaylı teklif ve yapım aşaması prosedürleri
• Ana yükleniciler arasındaki koordinasyon

Tasarım Öncesi Proje Konferansı Konferansın genel amacı proje hedeflerinin, projeye yaklaşımının ve proje prosedürlerinin mal sahibi, tasarım profesyoneli ve inşaat proje
yöneticisi tarafından anlaşılmasının sağlanmasıdır.

Yönetim Bilgi Sistemleri

Bu sistem, bilgi ihtiyaçlarını, veri kaynaklarını, zaman ve maliyet kontrol unsurlarını, çıktıları ve
sistemin nasıl kurulup yerleştirileceğini ortaya koyar. Raporların sıklığı ve dağıtımı ve kayıt
tutma politikası bu sistemle oluşturulmuş olur. Gelen ve giden evrak kayıtları, periyodik (günlük, haftalık, aylık) performans raporları, çizim çizelgeleri, onay istekleri, değişiklik istekleri ve onayları, satınalma onayı, malzeme kontrol, toplantı notları sözlü talimatların onayı, muayene
ve testler, hava şartları, sözleşmeye uygun olmayan işler hakkında notlar, çizelgeleme
kayıtları ve saha fotoğrafları ile ilgili kapsamlı bir arşiv oluşturulmuş olunur.
Finansal durumun planlanan ve gerçekleşeni de gösterecek şekilde raporlanması hem
Malsahibinin hem de Proje Yöneticisinin mevcut kaynakları izleme ve etkin olarak kontrol
etmelerine yardımcı olacağından tasarımı önemlidir. Finansal raporlama; bütçelenen,
taahhüt edilen, harcanan kaynakları, projenin geri kalan maliyetleri, faturaları, ödemeler ve
kesintileri, değişiklikleri, planlanan toplam maliyeti ve planlanan nakit akışını kapsamalıdır.
İnşaat proje yöneticisi malsahibi ve tasarım danışmanı ile birlikte çalışanlarla görüşmeler
yaparak, proje yönetim ekibine gereken enformasyonun sıklığı, tipi ve şekli ile ilgili
raporlama sistemini oluşturmalıdır. Ana Çizelge, devam eden işler çizelgesi,çizimlerin çizelgesi,
bütçe ve hizmet maliyetleri, tasarım servisleri için kabul edilen yada onayda bekleyen değişiklik
talimatları ve bunların sıklığı en asgari düzeyde belirlenmelidir.

TASARIM EVRESİ

Tasarım aşamasının amacı malsahibinin zaman, performans ve bütçe beklentilerini karşılayacak
şekilde ihale edilebilecek bir projeyi tanımlayan bir doküman setini oluşturmaktır. Bu kapsamda
yapılması gerekenlerin ana başlıkları şunlardır.

• Tasarım dokümanlarının incelenmesi
• Dokümanların Dağıtımı
• Sözleşmeler
• Genel ve Özel Şartlar
• Halkla İlişkiler
• Proje Finansmanı
• Maliyet Kontrol
• Süre Kontrol
• Sürekli Danışmanlık Çalışmaları

İHALE VE SATINALMA EVRESİ

Bu aşamanın amacı, her teklif paketi için kalifiye, işle ilgilenen ve işi proje süresi içinde yapmak
için yeterli firmaları bulmaktır. Bu kapsama giren ana başlıkları şunlardır.

• Teklif ve İhale Etme Süreci
• Toplantılar

YAPIM EVRESİ

Bu fazın amacı, Malsahibinin kapsam, maliyet, kalite ve zaman gereksinimlerini karşılayacak
şekilde, proje aktivitelerini planlayıp yerine getirerek inşa sürecinin hızını ve etkinliğini
artırmaktır. Kilit yapım aşaması aktiviteleri aşağıda bulunmaktadır.

• Şantiyenin Kurulması
• Koordinasyon
• Toplantılar
• Zaman Yönetimi
• Bütçe ve Maliyet İzleme
• Hakediş Ödemeleri
• Ek İşler
• Talep Yönetimi
• Kalite Yönetimi
• Mal sahibince Temin Edilen Malzeme ve Ekipmanlar
• Çizimlerin Kayıt Altına Alınması
• Kayıt Tutma
• Yönetim Raporları

YAPIM SONRASI EVRESİ
Hızlı ve etkin proje tamamlaması, başarılı bir proje için önemli bir husustur. Bu aşamada proje
yöneticisinin sorumlulukları; ödemelerle ilgili son dokümanları hazırlama ve sunma, işletme ve
bakım el kitaplarının hazırlanmasını organize etme, imalat resimlerini toplama, yüklenicileri
izleme, ekipman ve/veya sistemleri teslim ve devreye alma şeklinde sıralamak mümkündür.
Bir sonraki yazıda Maliyet Yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek
üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat
KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet
ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi,
2002

İnşaat Proje Yönetimi Temel İlkeleri -1

2006-06-27T10:24:00.000+03:00

İNŞAAT PROJE YÖNETİMİ TEMEL İLKELERİ-1
Hazırlayan
Dr. Murat Kuruoğlu
İTÜ İnşaat Fakültesi Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

İnşaat proje yönetimi, bir profesyonel yönetim süreci olup, ilk düşünceden (hayallerden) işin tamalanıp malsahibine teslim fiziksel olarak teslim edilinceye kadar geçen süreç içinde süre, maliyet ve kalite kontrolü için hazırlanan
prosedürler bütünüdür.
İnşaat proje yönetimi, malsahibinin projedeki başarısı için, profesyonellerce oluşturulmuş bir ekip tarafından, bütünleşik sistem ve prosedürlerin uygulanması anlamındadır. Bu sistem ve prodesürler, farklı uzmanlıkları ve tarafları projede etkin ve anlamlı biçimde kullanmak amacı ile tasarlanmışlardır. Bu husus
bütünleşik uzmanlık yaratarak bireysel uzmanlığınkinden daha fazla yarar sağlamayı
hedefler.
İnşaat projesi yönetiminde sürecin katagorilere ve aşamalara bölünmesi, her aşamanın yeter detayda tanımlanması ile birlikte, formüle edilebilir bir yapı ortaya çıkmaktadır. Bu yapıdaki fonksiyonlar kategorilere ayrılarak tanımlanmışlardır. Bunlar ;

Proje yönetimi (Genel yapı)
Maliyet yönetimi
Süre yönetimi
Kalite yönetimi
Sözleşme uygulaması
İş güvenliği yönetimi

Bu kategoriler birbirlerini dışlamamakta ve birbirleriyle bağlantılı olarak inşaat proje yönetim sürecinin tümleşik unsurları niteliğinde bulunmaktadırlar. Uyum ve tutarlılık açısından her kategori aşağıdaki aşamalara ayrılmıştır.

Ön tasarım
Tasarım
İhale ve Satınalma
Yapım
Yapım sonrası

Herbir katagori yukarıda sayılan aşamalarda incelenerek sistem tasarımı gerçekleştirilmiş olmaktadır. Bu katagorilerin kapsamı aşağıda verilmiştir.

a) Proje yönetimi (Genel yapı)
Bu katagoride genel anlamda inşaat proje yönetimi ve organizasyonunu açıklanmaktadır. Özellikle inşaat proje yönetim planı ve onu oluşturan başlıca unsurların nasıl geliştirilebileceğini sergilemektedir. Böylece bu bölüm, inşaat projelerinin hedef, felsefe ve unsurlarını ana hatlarıyla ortaya koymaktadır.

b) Maliyet Yönetimi
Bu katagoride İnşaat proje yöneticisinin bütünleşik ve kapsamlı bir maliyet yönetim sistemi,proje ekibi ile maliyetlerinin proje
boyunca yönetilmesi, kontrol edilmesi ve izlenmesi konusunda yapacağı çalışmaların
esaslarını ele alınmaktadır. Etkin maliyet yönetimi deyince, gerçekçi bir proje bütçesinin malsahibinin mali sınırları içinde oluşturulması ve projenin en ekonomik şekilde planlanıp, tasarlanıp, yapımını sağlayacak maliyet yönetimi teknik ve becerilerinin
uygulanması anlaşılmalıdır.

c) Süre Yönetimi
İşgücünü, ekipmanları, malzemeyi, araçları ve parayı proje süresince en verimli şekilde kullanmak için etkin çalışan bir zaman yönetim
sistemine ihtiyaç vardır. Doğru planlama, programlama ve koordinasyon projenin istenilen kalitede, zamanda ve öngörülen bütçe içinde tamamlanması için gereklidir.
Proje Yöneticisinin zaman yönetiminin temel kalemleri olan çizelgelerin geliştirilmesi,izlenmesi ve uygulanması ile düzenli raporlanması anlamında taşıdığı sorumluluklar bu bölümde açıklanmıştır.

Çubuk Diyagram, devre diyagram ve CPM yöntemi ile gösterim çoğu projede başarıyla
uygulanmış bir yöntem olmakla temel başarının iş programı ile ilgili temel kararların projenin en başında verilmiş olması olduğu göz ardı
edilmemelidir.

d) Kalite Yönetimi
Kalite, projenin amacına ulaşabilmesi, bütçe ve iş programları fonksiyonları, uygunluk, bitirebilme ve toplum tarafından kabul edilebilme gibi
özellikleri bir araya getirebilmesi ile sağlanır. Kalite Yönetimi,kalite hedefleri için düzenlenen prosedürler ve politikalar için planlanan, organize edilen, uygulanan, izlenen ve dökümante edilen sistemin yönetimi olup Kalite Kontrol projenin istenen standartlarda, şartnamelerde ve çizimlerde yapıldığının işgücü, teknikler, dokümantasyon, malzeme, sistemler ve yöneticileri de dahil edecek biçimde, test edilmesi, incelenmesi, sertifikasyonu ile ölçülmesidir. Kalite Güvencesi, kalite kontrol prosedürlerinin efektifliği için planlanmış
sistematik yaklaşımların uygulanmasıdır.

Bu katagoride kalite yönetiminin kritik konuları tartışılmakta ve amaçları; felsefesi, planlaması, tasarım ve yapım çerçevesinde, kaliteye ulaşmanın nasıl sağlanacağı ve İnşaat Proje Yöneticisi tarafından verilecek hizmetlerin kalite yönetimi içindeki yararlılığı sunulmaktadır.

e) Sözleşme Uygulaması
Bu katagoride inşaat proje yöneticisinin projenin yürürlükte olduğu dönem içinde üstlendiği yönetimsel görevlere ve tüm yapım sözleşmelerinde gerekli olan raporlamaya açıklık getirmektedir.

f) İş Güvenliği Yönetimi
Bu katagori malsahibine güvenlik yönetimi hizmetleri sunulması ile ilgilidir. Proje
yöneticisinin güvenlik ile ilgili yükümlülüğü projelere göre değişim göstermekle birlikte inşaat proje yöneticisi ve malsahibi arasındaki sözleşmede açıkça belirlenir.

Bir sonraki yazıda Proje yönetiminin genel yapısının detaylarına değinilecektir. Görüşmek üzere....

KAYNAK :
Prof.Dr. Doğan SORGUÇ, Dr. Murat KURUOĞLU, “İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları” ,IMO-Istanbul Şubesi, 2002

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

2006-06-27T10:06:00.000+03:00

Türkiye'de İnşaat Proje Yönetimi Doğru Yerde mi?

Dr. Murat Kuruoğlu (Öğretim Görevlisi -Volkan Ezcan (İnşaat Mühendisi)
İ.T.Ü. Yapı İşletmesi Anabilim Dalı

Ülke ekonomilerinin gelişmesinde sektörler büyük rol oynarlar. Türkiye ekonomisinin gelişmesine katkıda bulunan sektörler inşaat sektörü, sanayi sektörü ve tarım sektörüdür. Hizmet sektörü çerisinde anılan
İnşaat sektörümüz, GSMH içerisinde yadsınamaz bir paya sahiptir. Buna ek olarak, inşaat sektörünün,inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü çerisindeki payı ve işsizliği emici rol oynayan yüksek istihdam kapasitesi de göz önüne alındığında, ülkemiz için lokomotif sektör niteliğinde olduğunu söylemek yanlış
olmayacaktır.

Bugün, dünyadaki inşaat sektöründeki gelişmelere bakıldığında, 1960-70'li yıllarda ortaya çıkan yönetim alanındaki gelişmelerin sonucu olarak, özellikle de A.B.D.'de inşaat firmalarının, yüklenicilik hizmetlerinden daha ziyade, inşaat projelerinin yönetimi hizmetlerine yöneldiği görülmektedir. Türk İnşaat sektöründe, uygulamada karşılaşılan eksikliklerin büyük çoğunluğunun özellikle yönetim ile ilgili
problemlerden kaynaklandığını ve mevcut inşaat mühendisliği eğitiminin bu eksiklikleri karşılamada yeteriz kaldığını, söylemek yanlış olmayacaktır [1].

İnşaat Sektörü
İnşaat sektörü, ekonomiye katkısı büyük olan sektörlerin başında gelmektedir. Kriz öncesi dönemler göz önüne alındığında inşaat sektörünün;

• GSMH içerisindeki payı %6.5 seviyelerine ulaşmıştır.
• Sektörün inşaat malzemeleri üreten sanayi sektörü içerisindeki payı ise %10
dolaylarında seyretmiştir. Aynı zamanda 2.5 milyar dolar mertebesindeki ihracat potansiyeliyle, toplam ülke ihracatının %10'u yine inşaat malzemeleriyle sağlanmaktadır.
• Yurtdışı müteahhitlik potansiyelimiz 40 milyar dolar seviyesine ulaşmıştır.
• DİE verilerine göre 1999 yılı sonu toplam istihdamımız 22 milyon dolaylarındadır. Bu istihdamımızın %5.5'u (1.2 milyon kişi) inşaat sektörü içerisinde yer almaktadır.
Bu haliyle, İnşaat sektörünün genel yatırımlar içerisindeki payı her yıl %50'ninüzerinde olmuştur [2].
Ekonomimiz içerisindeki bu önemine karşın, inşaat yatırımlarının sahip olduğu kendine has özellikleri, üretim yerinin her projede değişmesi, üretimin tekrarlanamaz oluşu, açıkta imalat yapılması, çevresel faktörlerden etkilenmesi, değişik tipte ve büyüklükte riskler altında oluşu, onu diğer sektörlerden
ayırmaktadır [3]. Bu sebeple de inşaat projelerinin yönetimini üstlenecek değişik tipte bir mühendis - yönetici mühendis- ihtiyacı doğmuştur.
Dünyada, bu ihtiyacı görmüş ülkelerde ilk zamanlarda bu konuda eğitim veren yüksek lisans ve doktora programlan açılarak bu ihtiyaç karşılanmaya başlanmış daha sonraları ise inşaat yönetimi alanında eğitim yapan lisans programlan açılmıştır. Eğitimin en önemli amacı endüstri veya sektörleri değiştirebilecek ve
yönlendirebilecek, uygulamada karşılaşılan soranları çözebilecek nitelikte insanlar yetiştirmek olduğu için A.B.D. 'n de inşaat sektöründe yönetim kavramındaki gelişmeler, inşaat yönetimi eğitimindeki gelişmelerle paralel gelişmiş, birbirlerini desteklemiş ve sonuç olarak özellikle A.B.D.'li firmalar uluslar arası piyasada
çok zaman söz sahibi şirketler olmuşlardır. Değişimi gerçekleştiremeyen ülkelerin firmaları ise bu şirketlere taşeronluk yapmaktan öteye geçememektedirler. Dünyada bu gelişmeler olurken, inşaat projelerinin temel ihtiyacı olan –yönetici mühendis- kadrolarının Mimarlık Fakültesi Bina Üretimi programları ile Endüstri Mühendisliğini bitirenlerce doldurulduğu ülkemizde, bu ihtiyacı karşılamaya yönelik tek gelişme açılan yüksek lisans programlarıdır. Esas üzücü olan ise dünyadaki eğitim sistemi her
geçen gün bu sektörün ihtiyaçlarını iyileştirme yolunda revize edilirken, ülkemizde, inşaat yönetimi eğitiminin gerekli olup olmadığının halen tartışılmakta olmasıdır [4].

İnşaat Proje Yönetimi
İnşaat sektörü için proje yönetimi; mal sahibinin hayalindeki resmi kendisine verildiği anda biten süreç olarak tanımlanmaktadır. Bu süreç içinde pek çok tarafı (mal sahibi, mühendis, mimar, yüklenici, malzeme sağlayıcıları v.b.) ve pek çok aşamayı (ön tasarım, tasarım, ihale, inşaat v.b.) barındırmaktadır [5].
Projelerin günümüzdeki karmaşıklığı yanında proje yönetiminin ortaya çıkış nedenlerinin başında toplumsal ihtiyacın optimizasyonu gelmektedir.
İnşaat sektöründe ilk inşaat yönetimi kürsüsü Alpler de ki tünel inşaatında karşılaşılan zorlukların neticesinde planlama gereksiniminin gündeme gelmesi sonucu en yakın yerde ki Münih Teknik Üniversitesinde 1905 yılında "Tünel İnşaatı ve Yapı İşletmesi Kürsüsü" olarak öğretime başlamıştır. II.
Dünya savaşı sırasında olumsuz arazi ve iklim koşullarında kısa sürede kurulması gereken askeri tesisler ile de böyle bir gereksinim ortaya çıkmış ve sonralar özellikle de Pasifik Okyanusunda karşılaşılan inşaat zorlukları nedeniyle planlama ihtiyacı ön plana çıkmıştır. Bunun sonucunda bu deneyimleri yaşamış olan
Prof. J. Fondahl ve arkadaşlarına A.B.D. Stanford Teknik Üniversitesinde bu uzmanlık alanının geliştirilmesi için her türlü olanak sağlanmıştır ve eğitime başlanmıştır. Özellikle 1960'lı yıllardan sonra başlayarak karmaşık ve büyük yapılar ile yabancı ülkelere uzanan yatırım projeleri, verimlilik ve planlama sorunları ile birlikte, başta A.B.D. ve Batı Almanya, İnşaat Yönetimi alanında çok büyük ilerlemeler
yaşamışlardır [4]
Türkiye de inşaat yönetimi alanında gelişmeler inşaat yönetiminin dünyadaki gelişiminden farklı ve yavaş olmuştur. Bu alanda ilk olarak 1967 yıllında ODTÜ 'de Prof. Dr. V. Doğan Sorguç öncülüğünde Yapım Stratejileri Dalında eğitim yapılmaya başlanmış fakat daha sonra bu girişim son bulmuştur. Aynı şekilde 1976 yılında ODTÜ bünyesinde geleneksel inşaat mühendislerinden kesinlikle ayrı tipte bir yönetici
mühendis yetiştirmek amacı ile Yapım Mühendisliği Bölümü kurulmasına karar verilmiş ise de bu gerçekleşememiştir [3]. Bu alanda en önemli gelişmeler 1980'li yıllardan sonra özellikle 1990'lı yıllarda başlamış, birçok üniversitede inşaat mühendisliği lisans programlarında -yetersiz olsa da- inşaat yönetimiyle ilgili dersler konulmaya başlanmıştır. En önemli gelişmeler ise inşaat yönetimi alanında yüksek lisans programlarının açılması olmuştur [6]. Fakat bütün bu gelişmeler bu kadarla kalmış,
tamamen inşaat yönetimi eğitimi yapan lisans programları bugün dahi açılmamıştır. Bu durumun neticesinde, bugün dahi inşaat sektörümüzde inşaat proje yönetimi disiplini (kültürü) yerleşmemiş, proje yönetimi planlama düzeyinde kalmıştır. Gelişmiş ülkelerde, 1950'lı yıllardan önce planlama kavramı düşünülmeye başlanmış, 1960 'lı yıllarda planlama ve özellikle bilgisayar destekli planlama gelişmiş, 1970
'li yıllardan sonra planlama yanında , çevre, finansman gibi konular önem kazanmış, 1980'li yıllarda Proje yönetimi bir yönetim tarzı olarak düşünülmeye başlanmış ve 1990 sonrası ve bugün inşaat proje yönetimi vazgeçilmez olmuştur [7]. Ülkemizdeki son durum ise, İnşaat proje yönetimi konusunda ABD'deki standartları ortaya koyan birlik (İnşaat proje yöneticileri birliği, CMAA) ile yapılan çalışmalar neticesinde,
"İnşaat (proje) yönetim hizmet ve uygulama standartları" [8] çalışması ülkemize kazandırılmasıdır.

KAYNAKLAR
1. Müngen,U.,Kuruoğlu,M., (2000), "İnşaat Mühendisliğinde Yapı işletmesi Meslek içi eğitim
ihtiyacı ve bir uygulama örneği" , 2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
2. İ.M.O. İstanbul Şubesi. (2001). "Ekonomik Kriz ve İnşaat Sektörüne Etkileri" Masa Basın Yayın,
İstanbul
3. Sorguç D., Prof. Dr. (1993). Yapı İşletmesi Ders Notu II. İTÜ Matbaası,İstanbul
4. Sorguç D., Prof Dr. (1997). Deneyimlerim Işığında İTÜ Yapı İşletmesi Programı. I. Yapı İşletmesi
Kongresi. ,İzmir
5. Kuruoğlu,M.,Sorguç,D.,(2000), "Yüklenici İnşaat firmalarında Planlama Departmanlarının
durumu ve sorunlan acisindan yeniden düzenleme önerisi",2. Yapı İşletmesi Kongresi, İzmir
6. Berköz S. Prof. Dr., Kanoğlu A. Prof. Dr., (1993), Türkiye'de Yapım Yönetimi Eğitimi. XII. İnşaat
Mühendisliği Teknik Kongresi.
7. Arıoğlu Ü., Günay G., Erku H., Uygur M. (1991) İnşaat Şirketlerinde Organizasyonel yapı
modelleri. XL in§aat Mühendisliği Teknik Kongresi.
8. Sorguç D.,, Kuruoglu,M, (2002), " İnşaat (Proje) Yönetiminin Hizmet ve Uygulama Standartları ",
İnşaat Mühendisleri Odası,İstanbul

Proje Yönetimi, BT Proje Yönetimi ve Başarısızlık Nedenleri

2006-06-14T17:34:00.000+03:00

PROJE YÖNETİMİ, BT PROJE YÖNETİMİ ve BAŞARISIZLIK NEDENLERİ

Levent KARADAĞ(levent.karadag@tbd.org.tr)

Proje Yönetimi

Biişim Teknolojileri projelerinin başarili olmasi için en önemli faktörlerden birinin projenin iyi yönetilmesi oldugu yadsinamaz bir gerçek, fakat nasil yönetmeli? BT projelerinin özeline inmeden önce, Proje Yönetimine genel bir bakiş açisiyla bakmak ve izlenecek yol konusunda Amerika’da bulunan Proje Yönetimi Enstitusunun (Project Management Institute, PMI)kaynak kitap olarak gösterdigi PMBOK (A Guide to the Project Management Body Of Knowledge ) tanimlarini incelemekte fayda vardir.
PMBOK ta Proje Yönetimi şöyle tanimlanir: Bir projenin gereksinimlerini karşilamak uzere bilgi, beceri, araç ve tekniklerin tum aktivitelere uygulanmasi.
Proje Yönetimi bilgi ve pratikleri ; Başlatma, Planlama, Yurutme, Kontrol ve Kapaniş olmak uzere 5 sureç grubu ve 9 bilgi alani ile tanimlanmiştir :

Bilgi Alanlari :
1-Butunleştirme yönetimi
2-Kapsam yönetimi
3-Zaman yönetimi
4-Maliyet yönetimi
5-Kalite yönetimi
6-İnsan kaynaklari yönetimi
7-İletişim yönetimi
8-Risk yönetimi
9-Satin alma yönetimi

Yukarida belirtilen tanimlari tum sektörlere oldugu gibi BT projelerine de uygulanabilecek bir çerçeve çizmekte ve etkili proje yönetimi için nelerin yapilmasi gerektigini ortaya koymaktadir. Bunun yaninda sadece BT alanina yönelik hazirlanmiş ve bu alandaki disiplin ve pratikleri yol gösterici olarak sunan proje yönetim metodolojileri mevcuttur, örnek olarak PRINCE, CMMI, SPICE, Çevik Metodlar verilebilir. Metodoloji kullanmanin yol gösterici niteligi dişindaki bazi faydalari şöyle özetlenebilir:

•Projenin başarisiz olma riskinin önlenmesi
•Etkinlik ve verimliligin artmasi
•Kalitenin artmasi
•İletişimin duzenlenmesi
•Etkin proje yönetiminin standart hale gelmesi, böylece kişilerden bagimsiz ve tekrarlanabilir olmasi.

Bilişim Projeleri Yönetimi
Eger bir projenin başi ve sonu varsa (ki vardir) bu projenin yaşam döngusu nasil yönetilir?Etkili ve çalişan bir proje yönetimi için metodolojilerin görevlere ve organizasyona uygun olmasi gerekir.

Metodolojiyi anlamak için projenin yaşam döngusune bakmamiz gerekir. Detayli bir yaşam döngusu organizasyonun ve projenin buyuklugune ve tipine baglidir ve bunlar birbirine benzer unsurlardir.

Metodoloji Kategorileri
Proje yönetiminde (özellikle yazilim projelerinde) kullanilan metodoloji kategorilerini dört gruba ayirmak mumkundur:

1.Yaz (Kodla) ve Duzelt: Bu yaklaşim genellikle kaotik ve duzensiz ve plansizdir veya planlandiklari zaman kolayca bozulabilirler. Tahminler, zamanlamalar yapilmasa bile pratikte çok az gerçekleşirler.

2.Sirali ve Duzenli: Proje ekibinin az ya da çok sirali bir şekilde işleri takip ettigi iyi tanimlanmiş ve detayli prosedurlerin tanimlandigi projeler bu kategoride yer alir. İhtiyaçlarin analizi yapilir, gözden geçirilir ve onaylanir. Tasarim tanimlanir, gözden geçirilir ve onaylanir. Ve bu şekilde devam eder. Aşamalar arasinda geribildirim yer alir. Geribildirimler de ayni şekilde önceden belirlenmiş işlemler tarafindan saglanir ve degişiklikler gözden geçirilerek onaylanir. Bu tip projelerde ilerlemeler belirli periyotlarda meydana gelen artişlar gibi duşunulebilir.

3.Yinelemeli (İterasyonlu) ve Duzenli: Bu kategorideki sureçler iyi tanimlanmiş geliştiricilerin yinelemeli olarak uygulamasi beklenilen ve çogunlukla detayli işlemleri içerir. Örnegin, başlangiçta detayli olarak belirlenen gereklilikler sonradanihtiyaç oldukça tanimlanabilir. Sistemin kuçuk bir parçasi başlangiçta ortaya çikarilir ve sonradan kisa araliklarla yayinlanan surumlerle geliştirilir Rasyonel Butunleştirme Surecive Kurumsal Butunleştirme Sureci bu tur sureçlere örnektir.

Rasyonel Butunleştirme Sureci çapraz- fonksiyonel projelerle çok iyi çalişir. Alti uygulama içerir:
•Gereksinimlerin yönetimi,
•Yazilim degişikliklerinin kontrolu,
•Tekrarlamali yazilim geliştirme,
•Bileşen temelli mimari kullanma,
•Görsel modelleme yapma,
•Kaliteyi test etme.

Aslinda yazilim projelerinin yönetimi için geliştirilmesine ragmen esnek tasarimi nedeniyle buyuk e-İş dönuşum projeleri için uygulanabilir.

4.Çevik : Projelerde insan odakli bir yaklaşimi içerir. İnsanlarin degişime etkin bir şekilde karşilik vermesini saglar. Bu da bu projeden fayda saglayacak olanlarin ihtiyaçlarini karşilayabilen çalişma ortamlarinin yaratilmasina imkan verir. Bu kategoride sureçler ust duzeyde tanimlanir. Özellige Dayali Geliştirme Modeli ve Ekstrem Metodolojisi bu kategorideki sureçlere birer örnektir.

Özellige Dayali Geliştirme Modeli,yönlendirilen kisa tekrarlamali bir yazilim geliştirme metodolojisi olarak 5 sureci içerir:

1. Butunuyle bir modeli geliştirme,
2. Özellik listesini oluşturma,
3. Özelliklerin plani,
4. Özellikleri tasarlama,
5. Özellikleri gerçekleştirme,

Bu modelin işlevlerinin basitliginin bir yararli özelligi, yeni elemanlarin kolaylikla ekibe katilabilmesidir. Bu yöntem, sik ve dikkate deger sonuçlar uretir. İlave olarak, metot planlama stratejilerini içerir ve hatasiz bir ilerleme izleme saglar.

Ekstrem Metodoloji; "Hafif" metodolojilerden en iyi bilinendir. Kuçuk, ayni yerde yerleşik takimlarda çok iyi çalişir. Metodun temel uygulamasi, tekrarlama içeren hizli uygulama geliştirmemetodlarina benzer. Bu iki haftalik dilimleri, sik guncellemeleri, teknik özellikleri ve işin bölunmesini içerir.
Ekstrem metodolojinin 4 anahtari vardir:
1. İletişim
2. Geri Bildirim
3. Basitleştirme
4. Cesaret

Bu metodolojinin diger metodolojiler arasindaki gözlenen farki testlerde guçlu olmasidir. Test butun geliştirmelerde temel noktadir.EkstremProgramcilari yazilim kodu geliştirirken test programlari da yazmak zorundadir.
Ekstrem, kuçuk geliştirme ekiplerinin, çabuk urun verme ve degişimleri için tasarlanmiştir. Ekstrem kuçuk ve ayni yerdeki geliştirme ekbinin gunumuzun hizli geliştirme ortaminda etkin biçimde çalişmasini saglayacak minumum uygulama kumesi sunar.

Herbir metodoloji farkli bir duşunce kumesine karşilik gelir. Yaz ve Duzelt metodu kovboylar gibi az bir rehberlik ile bagimsiz çalişmayi tercih eden geliştiricilere hitabeder. Bazen bu yöntemle iyi çalişmalar yapilsa bile gerçekte çogunlukla ekip çalişmasina uygun degildir başari orani duşuktur. Sirali ve Duzenli metodu, anlaşilmasi ve yönetimi basit bir yaklaşim arayan yöneticiler için uygundur. Özellikle siki duzenlemelerin ve burokrasinin yogun oldugu sektörlerde kullanilir. Yinelemeli ve Duzenli metodu ise burokrasiye dayaniksiz fakat risklere de açik sureçlerde kullanilir. Yinelemeli sureç geliştirme risklerini azaltir fakat yönetimi zordur. Çevikise nispeten daha yeni bir yaklaşimdir.

BT Projeleri Neden Başarisiz Olur?
Bilgi Teknolojileri projeleri genellikle hedeflenen tarihlerde tamamlanamaz, butçesini aşar, istenen nitelikte degildir ve hedeflerine ulaşamaz.

Gartner Institute’un BT sektöru araştirmasina göre: BT projelerinin %74’u başarisiz ya da maliyet/zaman hedeflerini aşiyor. BT projelerinin %51’i butçesini %200 oraninda aşiyor ve hedeflenen özelliklerin %75’ini karşilayabiliyor.
Standish grubun 2000 yilinda gerçekleştirdigi bir araştirmaya (Chaos in the new Millenium 2000) göre yazilim projelerinin başariya ulaşma orani %28 olarak veriliyor. Digerleri ya başarisiz (%23) ya da zorlanmiş (%49) projelerdir. Ayni araştirma yazilim projeleri özelinde de proje maliyetlerinin tahmin edilenin uzerinde oldugu veya zaman aşimi oldugu ya da niteliklerin istenilene tam uygun olmadigini göste riyor.

Projelerde başarisizlik genellikle birbirini etkileyen birçok nedenden ortaya çikiyor. Nedenler arasinda: deneyimsiz proje yöneticisi ve yetersiz egitimler, beklentileri belirleme ve yönetmedeki başarisizliklar, zayif liderlik, gereksinimleri gerektigi şekilde belirlemek/dokumante etmek ve yönetmekten kaçinmak, planlama surecinin ve yapilan planlarin zayif/yetersiz olmasi, kaynak tahminlerinin zayifligi, kulturel ve etik zaaflar, proje ekibinin alan bilgisi eksikligi, alanin gerekleri konusunda fikir sahibi olmamasi, hatali metodlar ve metodoloji kullanilmamasi, iletişim eksikligi/sorunlari ve proje gelişiminin paylaşim ve raporlanmasindaki eksikler sayilabilir.
Diger taraftan proje ekibinin buyuklugu, en son teknolojinin kullanilma egilimi, yazilim projelerinde metodoloji kullanilmamasi, sureç yaklaşiminin olmamasi da başarisizlik nedenleri arasina eklenirse proje yönetiminde bir başka boyut ortaya çikacaktir. Yapilan araştirma sonuçlari degerlendirildiginde başarili BT projelerinin suresinin 1 yili aşmadigi görulmektedir. Butun bu nedenler projenin risklerine işaret ediyor. Projelerde risklerin artiyor olmasi, proje yönetim ihtiyacini arttirir, projenin daha iyi yönetilmesi geregini ortaya koyar.

Proje Risklerinin Yönetimi
2001 yilinin 2. çeyreginde bir araştirma grubu tarafindan gerçekleştirilen dunya çapinda Xerox, Motorola, Nasa gibi kuruluşlarin da arasinda yer aldigi 268 yazilim firmasi uzerinde yapilan "Risk Yönetimi" uygulamalari konusundaki bir araştirmanin sonuçlarina göre; katilimci firmalarin %97’sinde riskleri tanimlamak ve degerlendirmek için prosedurler var, %80’inde problemler tahmin ediliyor ve önlem aliniyor, %60’inda surprizler önleniyor. Katilan kuruluşlarin %64’unde proje yönetimi ofisi var, %68 oraninda proje yönetim sureçleri tanimli, %70 oraninda yazilim geliştirme sureçleri tanimli.

Araştirma sonuçlari; proje yönetiminde (projenin riskleri, kalitesi ve altyuklenicilerini de içine alacak şekilde) standartlaşma ve evrensel metodlarin kullanimi geregini, net olarak ortaya koyuyor. Burada birinci boyutta bilgi teknolojisi firmalarinin konuya gereken önemi vermesi ve gerekli kaynagi saglayarak projeleri tanimli metod/standartlar ile dunya standartlarinda yönetmesi gerekliligi göruluyor. İkinci boyutta ise alim yapan firmalarin/tedarik makaminin bilgi ve bilinç duzeylerinin yukseltilerek, proje yönetimi konusundaki beklentilerinin belirlenmesi ve BT firmasi seçiminde, dogru tercihleri yapabilmelerine olanak saglanmasi gerekliligi yer aliyor.

Kaynaklar
Agile Modeling, http://www.agilemodeling.com/
www.agiledata.org: Different Projects Require Different Strategies,Bringing data Professionals and application developers together, by Scott W. Ambler, Copyright 2002.
HYPERLINK Enterprise Unified Process (EUP), http://www.enterpriseunifiedprocess.info/
Project Management Instutute (PMI), http://www.pmi.org
Meriç Merih Aykol, TBD i-dergiKasim 2003
Tulin Ayaydin, TBD i-DergiAralik 2003
Cem Sefa Sutçu, TBD i-Dergi Aralik2003
Anahtar Kelimeler: proje,yönetim

Üretim Yönetiminde Yüksek Verim Alma Yöntemleri

2006-03-30T10:54:00.000+03:00

Üretim Yönetiminde Yüksek Verim Alma Yöntemleri

İnsanlar, ihtiyaçlarını karşılamak için fayda yaratmak, başka bir deyişle mal yada hizmet
üretmek zorundadırlar. Bu aktiviteye Üretim denilmektedir. İşletme adı verilen birimler
tarafından gerçekleştirilen üretim; biçim değişikliği yoluyla , zaman yoluyla , yer yada
mekan yoluyla veya mülkiyet değişikliği yoluyla yapılabilmektedir.

Klasik üretim öğeleri : Emek-,doğal kaynaklar ve Sermayedir. Daha sonra GİRİŞİMCİ,
ekonomistler tarafından dördüncü üretim öğesi olarak ilave edilmiş daha sonrada
TEKNOLOJİ öğesinden de söz edildiği görülmüştür.
Yazımızda sıkça söz edilen bazı kavramların kısa tanımları yapılmak istenirse:

Yönetim : planlama, düzenleme, değerlendirme, denetleme gibi tanımlanabilmesi
mümkün olan özellikleri içine alan bir kavramdır. Bir işbirliği ve karşılıklı etkileme
sürecidir.
Yönetici; yönetim kademesinde görev almış, işgörenlerin emek ve çabaları ile spesifik
bazı sonuçlar almayı sağlayan sorumluluğu yüklenmiş kişilerdir.
Motivasyon ; “güdüleme” veya “isteklendirme”olarak da tanımlanır, davranışın
başlatılması, yönlendirilmesi ve sürdürülmesini sağlayan güce verilen addır İhtiyaçlar
sonucu ortaya çıkar ve kişinin yapacağı işte başarılı olmasını destekleyecek gücü sağlar.
İnsan davranışında en etkili belirleyicidir.
Verim ise herkesin sıkça duyduğu ve anlamını çok iyi algıladığı gibi birim girdi başına
üretilen çıktı olarak ölçülür.

ÜRETKEN BİR ORTAM YARATMAK
*En iyisini elde etmek için en iyisini umun;
Elemanlarınızdan ve kendinizden yüksek standartlar bekleyin
*Elemanlarınızın hata yapmasına izin verin; İnsanlar hatalarından çok şey öğrenir.

OTORİTE YERİNE TEŞVİK
Çalışmak zorunda olmamak ! Herkesin hayali bu mudur? Yo hayır !.
İnsan yapısı bu değildir. Refah içinde yaşayan insanlar da bir şeyler yapmak ister İnsanlar
çalışmaya başladıkları zaman , işe motive olmuş halde gelirler ve ellerinden gelenin en
iyisini yapmayı isterler. Çalışma motivasyonu insanın kendi içinde vardır. Yöneticilerin
görevi üretken bir çalışma ortamı yaratmak ve elemanların motivasyon ve bağlılığını
güçlendirmektir.
Başkalarını motive etmek gerçekten mümkün müdür ?
Motivasyonu insanın sahip olduğu kaynakları belli bir amaç yönünde harekete geçiren
enerji ya da güdü olduğu ve içerden kaynaklandığı açıktır.
Bu anlamdaki motivasyon heves, istek, şevk, arzu, dürtü, haslet, itki sözcükleri ile de
yakın anlamlıdır.
Motivatör ; Başka insanları etkileyen, onlara bir amaca ulaşmaları için yardımcı olan,
başarılı olmaları için teşvik eden amaçlara ulaşılması için gerekli olumlu ve üretken ortam
yaratan insanlar da motivatör olarak tanımlanabilir.
Bu tanımlardan, insanların hem iyi hem de kötü motive edilebileceği sonucu çıkar.
“ Hazır oluş faktörü”:
insanın yeni ya da farklı fikirlerden , farkında olmadığı dürtüleri uyandıran ya da
gereksinim ve duygularını doyuran etkenlerden , iyi ya da kötü yönde etkilenmeye açık
oluş derecesini belirtir.
Eğer insanlar bir şey yapmaya ya da bir amaca ulaşmaya motive olmamışlarsa onları
henüz yapmak istemedikleri bu şeyi yapmaya ikna edebilirsiniz ama sizin tutum ve
değerlerinizi kabul etmeye hazır değillerse bu davranışları sürekli olmayacaktır. Bu
durumda hazır oluş faktörünün eksikliği söz konusudur
Elemanlarınız ya sizin direktiflerinize uymaya hazır olmalı ya da
Siz onları motive etmeye hazır olmalısınız.
* Başarıyı takdir etmekten çekinmeyin, ama olumsuz geri beslemeden de korkmayın.
*Grup içinde işbirliğini ve akılcı rekabeti teşvik edin
*Çatışmaların çözümüne yardımcı olurken, verimi yükselten çekişmeleri teşvik edin.

PSİKOLOJİK SÖZLEŞME
Yönetici ile elemanların karşılıklı olarak birbirinden ne beklediklerini ve başarılarının ya da
başarısızlıklarının sonuçlarını ortaya koyan, açıkça dile getirilmemiş bir anlaşmadır.
•Karşılıklı beklentiler
•Sorumluluklar
•Olumlu ve olumsuz sonuçlar
veremezler. Siz de onların başarısını değerlendiremezsiniz. Onlardan ne beklediğinizi
somut bir biçimde bildirin.
*Bu bölümün altı ay içinde kara geçmesini istiyorum.
*Size güveniyorum. Beni yarı yolda bırakmayacağınıza inanıyorum...
*Şirketi bir futbol takımı gibi düşünün. Toplu hücum toplu müdafaa stratejisi
uyguluyoruz. Ya beraberce gayret gösterip golleri sıralayacağız, ya da takım halinde
yenileceğiz.

BEKLENTİLERİ ORTAYA ÇIKARMAK
İnsanlara yapabileceklerinin en iyisini beklediğinizi söylediğiniz zaman, karşılıklı olarak
üzerinde anlaştığınız yüksek – ama makul standartlara ulaşma konusunda onları sorumlu
tutacağınızı bildirmiş olursunuz.
Eleman kendisinden neyi ve nasıl yapmasını beklediğinizi anlamalı, siz de onun bu işi
yapabilmek için neye gereksinimi olduğunu bilmelisiniz.
Sorumluluklar, motive etmeye çalıştığınız insanlardan elde etmeyi umduğunuz
sonuçlardır; neyin, kim tarafından ve ne zamana kadar yapılması gerekiyor ?
-Eğer elemanlarınız kendilerinden hangi sonuçları beklediğinizi bilmezse, bunları size
veremezler. Siz de onların başarısını değerlendiremezsiniz. Onlardan ne beklediğinizi
somut bir biçimde bildirin.
*Bu bölümün altı ay içinde kara geçmesini istiyorum.
*Size güveniyorum. Beni yarı yolda bırakmayacağınıza inanıyorum...
*Şirketi bir futbol takımı gibi düşünün. Toplu hücum toplu müdafaa stratejisi
uyguluyoruz. Ya beraberce gayret gösterip golleri sıralayacağız, ya da takım halinde
yenileceğiz.
Mahiyetinizdeki elemanların beklentilerini onlarla görüşerek onları dinleyerek ortaya
çıkartın. Beklentilerini onlarla tartışırsanız onların sizden ne beklediklerini öğrenir. Sizin
de onlardan ne umabileceğinizi anlamış olursunuz. Bu gibi görüşmelerde , doğru soruların
(çoğunlukla açık uçlu ) sorulması ve % 20 kuralına uyulması önemlidir. Toplam görüşme
süresinin yüzde 20 sinde siz konuşmalı geri kalan zamanda sessizce oturup
elemanlarınızın anlattıklarını dinlemelisiniz. Bilmek istediklerinizi öğrenmenin tek yolu
budur.
PSİKOLOJİK SÖZLEŞMENİN İŞLEMESİNİ SAĞLAMAK
İşgörenlerin psikolojik sözleşmeye uygun davranmaları dört temel faktörün varlığına
bağlıdır.
1-İnsanlar işlerini iyi yapmayı istemelidir.
2-İşini nasıl yapacağını bilmeli ya da öğrenecek yetenekte olmalıdır
3- Yapmak zorunda olduğu şeyleri ve çalışmasının hangi standartlara göre ölçüleceğini
anlamalıdır.
4-İyi bir performans göstermesini önleyecek engeller bulunmamalıdır.
Bu engellerin en önemlileri , çoğunlukla yöneticilerden kaynaklanır. Kimi yöneticiler
elemanlarından olanaksız taleplerde bulunur, kimileri de hiçbir talepte bulunmaz. Bir çok
yönetici elemanlarına işlerini yapabilmeleri için gerekli kaynakları sağlamaz.
Bazıları beklentilerinde tutarlı değildir sık sık değiştirir, bazıları da gereğinden fazla
tutarlıdır, beklentilerini değişen koşullara uydurmayı başaramaz
Elemanın işini yapabilmesi için gerekli beceri ve yeteneklere sahip olmaması,
organizasyonun yeterli eğitim, kariyer fırsatı ya da uygun ödüller sağlamaması gibi birçok
engel motivasyonun azalmasına sebep olur.
BU durumda elemanlar çaba göstermekten vazgeçerler ve birçoğu işten resmen
ayrılmadan aylar önce fiilen ayrılır
Başarının ve başarısızlığın sonuçlarının ne olacağını bilmemek de insanların ellerinden
gelenin en iyisini yapmasını engelleyen önemli faktörlerden biridir.
Başka insanlardan en yüksek verimi almak, yüksek ama makul standartlar saptamayı
hem kendinizi hem de onların sorumluluklarını bilmeyi; Başarı ve başarısızlıkların
karşılığında ne elde edeceklerini anlamalarını sağlamayı gerektirir.
Yüksek ama MAKUL standartlar saptamak
İnsanlardan en iyisini beklemezseniz onlardan en iyisini alamazsınız. Yalnızca beklemek
bunun için yeterli değilse de, beklememenin olumsuz sonuç vereceği kesindir. Aynı
şekilde, eğer insanlara bunu açıkça söylemezseniz onlardan en iyisini bekleyemezsiniz.
İnsanlardan yapabileceklerinin en iyisini elde etmenin en etkili yolu gitgide daha yüksek
standartları tutturmaya çalışmalarını , yani başkalarıyla değil kendileriyle yarışmalarını
sağlamaktır. İstediğiniz sonuçları almak için ; Esnek, gerçekçi kişisel performans
standartları, bunlara uygun kişisel davranış özellikleri,
Ve standartlara ulaşıldığında elde edilecek ödülleri saptayın. Esneklik ve gerçekçilik
“ya hep ya hiç” tutumunun aksine performansın değerlendirilmesini gerektirir.
Tartışma ve rollere açıklık kazandırma
Elemanlarla organizasyon içindeki rollerini tartışmak ve bu rollere açıklık kazandırmak,
onların ne yaptığı ile ilgilendiğinizi göstermek motivasyonlarını yükseltir Bu konuda
gösterdiğiniz çaba ve harcadığınız zaman, onların yaptığı işin sizin için önemli olduğuna
inandığınızı açıkça ortaya koyar
Sizin rolünüz, elemanları yönlendirmek ve denetlemektir. Ama bunu yaparken, bütün
ayrıntılara müdahale etmemeye, Onların işini kendiniz yapmamaya, Sorunları onların
yerine çözmeye kalkmamalısınız. Onların sorunları çözmesini teşvik ediniz. İnsanın
yapabileceklerinin en iyisini yapması bağımsızca karar verebilmelerini, özerk hareket
etmelerini ve kendilerine güvenmelerini gerektirir.
Elemanların çalışmalarını denetlemek, sorunların kriz haline gelmesini önlemek için
zorunludur. Böylece Amaçlardan ve standartlardan sapma olduğunu gördüğünüz zaman
tepkisel önlemler almak yerine, sorunun üzerine etkin bir şekilde gidebilirsiniz. Yönetici
olarak sorumluluğunuzda zaten bunu gerektirir.
Gereksinimleri anlamanın önemi
Hiç kimse hiçbir şeyi sebepsiz yapmaz.
İnsan işe bütün halinde gelir. Yani işle ilgili gereksinim ve ilgilerini olduğu kadar kişisel
gereksinim ve ilgilerini de yanında getirir.
İnsan amaca yönelimlidir. Yaptığı işten memnun olması için bu iş karşılığında bir kazanç
elde edeceğini bilmeye gereksinimi vardır. En ünlü motivasyon kuramını ortaya koyan
MASLOW, güdüleri hiyerarşik sıraya koymuş ve şu şekilde sıralamıştır.
Fizyolojik , güvenlik,toplumsal,benlik ve kendini gerçekleştirme gereksinimleri.
Bir işyerinde, işgörenin insanları sevme ve sevilme ihtiyacının doyurulmaması
uyumsuzluğa neden olur. Kendine değer verme veya saygı duyma ihtiyacı
karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu oluşur. İş yerleri bu ihtiyaçları
doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgörende uyumlu, güvenli, ve huzurlu olacaktır .Bu
olumlu yönde katkı yapacaktır.

MOTİVASYONU YÜKSELTEN ÖDÜLLER :
Beklenti kuramı insanların yaptıkları karşılığında bekledikleri kazanç ne kadar değerliyse
genellikle o kadar iyi çalışırlar. Görüldüğü gibi bütün motivasyon kuramları
gereksinimlerle, bunların karşılanmasıyla, insanların ödüllendirilmesi, teşvik edilmesiyle
ilgilidir. Bunlar olmadıkça motivasyon da yoktur.
İşyerinde verimliliği artırmak için para ya da yapılan işin takdir edilmesi tek başına yeterli
olmuyor. Eğlencenin de düşünülmesi gerekiyor. Eğlence denince işyerinde parti verilmesi
anlaşılmamalı, işin kendisinin eğlenceli hale getirilmesi sağlanmalıdır.
Bunun çeşitli yolları var, Küçük ayrıntılara dikkat ederek özel günlerde ufak çaplı
kutlamalarla işyeri daha eğlenceli hale gelebiliyor. Örneğin;
tüm personelin nüfus kaydı elinizde hepsinin doğum gününü biliyorsunuz. Doğum günü
gelenleri hatırlamak işi aksatmadan , personel arasında bir şeker yada çikolata
dolaştırmak, bir kutlama mesajı yayınlamak o günü renklendirmez mi? Her kes o günü
konuşurken bir sinerji sağlanmaz mı ? Bu küçük bir örnek bunu çoğaltmak elimizde.
Sevinçli haberleri ve özel günleri birlikte kutlamak , yarışmalar, oyunlar, iletişim panosu
bu işte ki bazı araçlar... İşi eğlence haline getiren aktiviteler çalışanların motivasyonlarını
ve işyerine bağlılıklarını artırıyor. Çalışma alanındaki küçük ayrıntılara dikkat ederek ve
oyunlar, yarışmalar, iletişim kanallarının artırılarak müzik yayınları, çalışanların mutlu
haberlerini hep birlikte paylaşmak, ufak çaplı kutlamalarla işyerini daha eğlenceli hale
getirmek mümkün.
Bu uygulama ve davranışlar çalışanlar arasında eşitlik ve esneklik sağladığı, çalışanların
moral ve motivasyonunda ciddi artışlar meydana getiriyor. “Biz” duygusunun
güçlendiriyor. Ve şirket içi sinerji yaratıyor.

İŞYERİNDE EĞLENCENİN YARARLARI
Çalışanlar işyeri havasından çıkıp kendilerini evde hissetmeye başlıyorlar. Çalışma
hayatının bir stres ve sıkıntı kaynağı değil keyif alınan ve paylaşıma açık bir alan olarak
algılanmasını sağlıyor.
Moral ve motivasyonu üst düzeyde tutuyor.
Çalışanların işyerini ve işlerini sevmelerini sağlıyor.
Eğlence işleri aksatmak yerine işleri kolaylaştırıyor.
Başarı ve verimliliği artırıyor.
İkili ilişkileri sıcaklaştırıyor. Birlikte çalışmaktan keyif alan bir ekip oluşmasını sağlıyor.
İş ortamını canlı tutuyor.
Ekip çalışmasını geliştiriyor ve güçlendiriyor.
Yaptığı işten ve çalışma ortamından memnun olan çalışan, hizmet verdiği müşteriye de
aynı mutluluğu ve sıcaklığı yansıtıyor.
Güler yüzlü ve işine bağlı çalışanlardan oluşan şirket dışarıya olumlu mesajlar veriyor ve
dışarıdaki imajını olumlu etkiliyor.

Yazan: ATİLLA FİLİZ ( MBA)
atillafiliz@yahoo.com
Kaynak:
* Donald H.Weıss Yüksek Verim Alma stratejisi, Rota yayın tanıtım 1993,
*Filiz Atilla, Verimlilik Analizleri ve Motivasyonla İşletme Başarısının Artırılması Semineri,
KOSGEB İkitelli KÜGEM Seminer notları Nisan 2002 İstanbul

İK YÖNETİCİLERİ PROJE YÖNETİCİLERİNİ SEÇERKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

2006-03-30T10:29:00.000+03:00

İK YÖNETİCİLERİ PROJE YÖNETİCİLERİNİ SEÇERKEN NELERE DİKKAT ETMELİ?

Günümüzde bilindiği gibi firmaların yaptığı işlerin çoğu proje olarak
nitelendirilmektedir. Projeler, başlangıcı ve bitişi tanımlı olan, bir defada yapılan işlere
denilmektedir. Operasyonlar gibi süreklilik arz etmezler. Projeler önceden yapılmayan işleri
de içerdiğinden yapısı itibariyle belirsizlik içerir ve bu da projelerin operasyonlara göre riskli
taraflarıdır. İşletmeler belli bir ürünü sürekli üretmekte olduğu gibi operasyon işlerini ya da
yeni ürün geliştirme, mevcut sistemleri iyileştirme gibi proje işlerini yaparlar.
Projeler önceden yapılmayan işleri içerdiğinden proje işlerinin planlanması başarı için
şarttır. Planlama belirsizliğin yönetiminde ve proje işlerinin takibinde elimizdeki en önemli
araçtır. Projeler yapıları itibariyle dinamiktirler. Hiçbir proje planı değişmeden kalmaz.
Uygulama esnasında sürekli değişimler planın tekrar düzenlenmesini zorunlu kılar.
Projeler operasyonlara göre farklılık içerdiğinden proje yöneticilerinin yetkinlikleri de
de operasyon yöneticilerine göre farklı olmalıdır. Projeler bir şirketin kaynaklarının çoğunu
bağladığı ve şirketi ileriye hızla götürecek olan iddialı faaliyetler olabilir. Bu sebeple özellikle
İnsan Kaynakları Yönetimi açısından bir proje yöneticisinin seçim kriterleri önem
arzetmektedir. İnsan Kaynakları Yöneticileri projeler ve projeleri yönetmek için yöneticilerin
hangi nitelikte olması gerektiği konusunda bilgi sahibi olmak durumundadır. Proje yöneticisi
en başta iyi bir planlamacı ve dikkatli bir denetimci olmak durumundadır. Uygulama
esnasında yapılan işlerin plana uygun gitmediğinin sürekli takibi gerekmektedir.
İK yöneticisi öncelikle işletmede yapılan projeleri gözlemeli veya yapılması
planlanan projelerin özelliklerini tanımlamalıdır. Gözlemler aşağıdaki kriterler gözönüne
alınarak bilgi toplanabilir.
- Şirkette projelerin bütçesel boyutu nedir?
- Şirketteki projelerde planlama ihtiyacı ne boyuttadır?
- Planlama için yazılım kullanılmasını gerektiren projeler mi yapılmaktadır?
- Proje ekibindeki çalışanlar farklı bölümlerden kişilerden mi oluşmaktadır?
- Genellikle proje yöneticine verilen yetkiler ve sorumluluklar nelerdir?
- Şirketteki projelerin yöneticileri hangi kıstaslara göre seçilmektedir?
- Projelerde yönetim ve organizasyon yapısı nasıl oluşturulmaktadır? Raporlama
ilşkileri tanımlanabilir mi?
- Proje yöneticilerinin yaptıkları işlerle ilgili tecrübeleri eğitimleri nelerdir?
- Proje yöneticilerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
- Projelerde çalışan ekip üyelerinin proje performanslarına ilişkin bilgiler var mıdır?
- Projelerde bir proje yönetim yöntemi kullanılmakta mıdır?
Bu soruların cevapları şirkette halihazırda yürütülen projelerdeki yönetim yapısını ve
proje yöneticilerinin profilini ortaya çıkaracaktır. Bu bilgilerden hareketle ilk adımda İK
yöneticisi şirkette projelerin yönetiminde güçlü ve zayıf yönleri ortaya koyacaktır.
Daha sonra yapılması gereken bir proje yöneticisinde genel olarak nelerin
beklendiğinin belirlenmesidir. Projelere özgü olarak bir yöneticide aranması gereken
yönetimsel özellikler aşağıda açıklanmıştır.
2
Proje Yöneticilerinin Genel Yönetim Becerileri:
1. Liderlik yeteneği: Her yöneticide olması gereken bu beceri projelere uygulandığında proje
yönünün belirlenmesi ve kişilerin bu yönde harekete geçirilerek sürekli motive olacak şekilde
çalışmasının sağlanması olarak açıklanabilir.
2. İletişim yeteneği: Özellikle projelerde üretilen proje bilgilerinin farklı ihtiyaçları olan proje
taraflarına en uygun ve en doğru biçimde nasıl aktarılacağı yetisi.
3. Müzakere yeteneği: Proje ekibini kurarken şirket içinde diğer yöneticilerle en iyi kaynağı
projeye dahil etmek için yapılan müzakereler ve projeye ilişkin konularda müşteri ve şirket
üstyönetimiyle uzlaşma, anlaşma için müzakere yeteneği
4. Problem çözme: Herhangi bir sorunun çözümü için alternatiflerin ortaya çıkarılması ve
aralarından en uygununun seçilmesi
Bu genel yönetim becerilerinin yanısıra projelerde kullanılan bilgi alanlarının proje
yöneticileri tarafından iyi bilinmesi gerekmektedir. Bu bilgi alanlarında yöneticilerin yetkin
olup olmadığının çok kesin bir yanıtı vardır. Dünya çapında kabul görmüş PMP sertifikası
sahibi olmak! PMP (Project Management Professional) merkezi ABD’de olan ve dünyanın
önde gelen proje uzmanlığı organizasyonu PMI’ın (Project Management Institute) düzenlediği
sınavdır. Bu sınav proje yöneticisinin planlama, yürütme, kontrol yeteneklerini sorularla
sınamaktadır. Özellikle ABD’de proje yöneticilerinin hemen hepsinde bu sertifikasyon
aranmaktadır. Ülkemizde de yurtdışı firmalarla yapılan projeler ve şirketlerimizn yaptığı
işlerin boyutu arttıkça proje yöneticilerinde PMP sertifikasyonu daha fazla aranır hale
gelecektir. İK yöneticileri PMP sahibi olan bir Proje Yöneticisinin en azından proje yönetim
bilgisinin tam olduğundan emin olabilirler. Türkiye’de de yapılan PMP sınavına hazırlıklı
girebilmek için PMI tarafından kabul görmüş bir eğitim kurumundan (REP: Registered
Education Provider) eğitim almak faydalı olmaktadır.
İK Yöneticisi, şirketindeki projeleri gözleyip bu projelere ilişkin saptamalarını
yaptıktan sonra elde ettiği bilgileri proje yöneticinde olması gereken becerilerle
karşılaştırmalıdır. Bu durumda mevcut proje yöneticilerinin eksiklikleri, geliştirilmesi gereken
yönleri ortaya çıkacaktır.
İK Yöneticisi, şirketini proje yönetimi açısından sorgulamak için kullandığı soruları
bir proje yöneticisiyle yaptığı işe giriş görüşmesinde de kullanabilir? Bu sorulara verilen
cevaplar adayların yaptıkları tip projelerin anlaşılması, bu projelerin şirkete uygunluğunun ve
adayın proje yönetici olarak profilinin ortaya çıkarılmasında önemli rol oynayabilir.
İK Yöneticilerinin farklı bir niteliği olan proje tipi işlerde uygun adayları bulmak için
hangi yöntemleri kullanabileceği yukarıda özetle aktarılmıştır. Sonuç olarak şirketler için
stratejik önemi olan projelerin, yöneticilerinin İK tarafından seçiminin de stratejik bir karar
olduğu söylenebilir. Dolayısıyla bu stratejik kararı almak için ne yapılması gerektiği bilgisi İK
yöneticilerinde olmalıdır.

Meslek Olarak "Mühendislik"

2006-03-29T15:31:00.001+03:00

Meslek Olarak “Muhendislik”

Atilla SEMİZ
Endustri Muhendisi

Barış BİLGİNOGLU
Makina Muhendisi

1. MESLEK

‘Meslek’ kavramı üzerinde kuramsal açıdan bir uzlaşmaya varılamamıştır. Bunun en temel nedeni, farklı anlamlara sahip ‘meslek’, ‘uğraş’ ve ‘iş’ sözcüklerinin gerek kuramsal olarak gerek farklı dillerdeki karşılıkları açısından birbirinin yerine kullanılmasıdır. Meslekler alanındaki çalışmaların dayandığı Anglo-Amerikan toplum biliminde türlü kullanım biçimlerinin yaygın olmasından kaynaklanan bu sorunun, önceleri uğraş ile iş anlamlı kullanılan meslek kavramının, uğraştan farklı olan özelliklerinin öne çıkarak tanımlanmasıyla bir ölçüde giderildiği söylenebilir.[1]

Batı dillerindeki ‘profession’, ‘vocation’ ya da ‘occupation’ kavramları Türkçe’de ‘meslek’ kavramı ile karşılanmaktadır. Uğraş anlamı da meslek kavramının Türkçesi olarak kullanılmaktadır.

‘Occupation’ın karşılığı olarak uğraş kavramı, hem bilgi ve beceriye dayanmayan, hem de özel bilgi ve beceri gerektirmeyen işleri kapsayan genel bir kavramdır. Buna karşılık ‘profession’ karşılığı meslek kavramı, özel bilgi ve beceri gerektiren ama aynı zamanda sürekli, örgütlü, bilinçli bir işi ifade etmektedir. [2]

Diğer bir kavram ‘vocation’, genellikle ‘profession’ ile eş anlamlı kullanılmaktadır. Vocation kavramı da ‘occupation’ benzeri bir biçimde ‘profession’ kavramını tamamlayan bir biçimde kullanılmaktadır.

Meslek kavramı üzerinde uzlaşmaya varılmamış olmasının temel nedeni, Anglo-Amerikan ve Kıta Avrupası meslekler toplumbilimindeki yaklaşım farklılığıdır. Anglo-Amerikan yaklaşımda meslek, sadece özel bir uğraş türü olarak tanımlanmaktadır. Bu anlamıyla meslek, Kıta Avrupası’nda meslek yerine bilgi ve beceriye dayalı çalışma alanını ifade etmek için ‘uzman’ ya da ‘entellektüel’ kavramları kullanılmıştır. İki yaklaşım arasındaki bu farklılığın temel nedeni, Kıta Avrupası’nda tanımın, sınıf, güç ya da toplumsal ilişki gibi daha üst tanımlamalar içinde değerlendirilmesine yönelik tercihtir.

Meslek kavramı, Latin kökenli Avrupa dillerinde uzun bir geçmişe sahiptir. Kavramın ilk biçimsel kullanımı 1541 yılında Oxford İngilizce Sözlüğü’nde yaygın kullanımı da özellikle 16. yy.dan sonra İngiltere’deki ruhban okullarında görmekteyiz. Önceleri dinsel ve ahlaki öğeler içeren, ‘dinsel düzen adına yemin etmek’ anlamına gelen meslek kavramı, 16 yy.dan sonra Batı Avrupa’daki düzenlemelerin etkisi ile ‘dünyevi’ bir içerikte, ahlaki yaklaşımla değerlendirilmiştir, fakat yine de uzun bir süre dine yönelik geleneksel bağı koparılamamış, ancak 17.yy.dan sonra dinsel anlamını yitirerek, ‘yeteri kadar beceri sahibi olma’ (profess) nedeniyle bir gruba üye olma anlamını kazanmış ve bu anlamıyla, günümüze değin kullanılmıştır.

Meslek, (profession) ve mesleki (profesyonel) terimleri birden fazla anlama sahiptir. Bir anlamda meslekilik yada profesyonellik amatörlüğün karşıtıdır. Bir işi para karşılığı beklemeden zevk için yapmak amatörlüktür. Profesyonellik ise hayatını o işten kazanmayı gerektirir. Diğer bir anlamda ise profesyonellik, bir işin maharetli ve işin gereklerine uygun bir tarzda yapıldığını gösterir. Örneğin ne kadar profesyonel bir iş yapılmış dendiğinde o işi yapanın ustalığını anlatmak isteriz. Bir meslek sahibi olmak sosyolojik olarak çeşitli sonuçlar doğurur. Toplumda tanınan bir meslek sahibi olmak bir çok prestiji beraberinde getireceği gibi üyelerine pek çok ayrıcalık, sosyal, ekonomik, yasal ve politik üstünlükler sağlar. Bu yüzden yeni çıkan iş grupları meslek olarak tanınmak için büyük çaba harcarlar.
Klasik olarak meslek denince genellikle hukuk, tıp, ilahiyat ve akademisyenlik anlaşılır. Ancak zamanımızda diğer başka gruplar da meslek kapsamında değerlendirilmektedir. Bir işin meslek sayılabilmesi için bazı koşullar vardır. [3]

Mesleklerin entelektüel bir boyutu vardır ve belli bir akademik eğitim süresini ve ihtisaslaşmayı gerektirir. Meslekler, mensuplarından fedakarca davranışlar beklerler. Başka bir deyimle bir mesleğin mensuplarının amacı birinci olarak kendilerine ihtiyaç duyanlara hizmet etmektir. Başkalarına ve topluma hizmet etmek meslek olmanın esasını temsil eder.
Bir meslekte bütün meslek üyelerinin yer aldığı organize bir meslek örgütünün varlığı gereklidir. Bu meslek örgütü, özerk ve kendi kendini yöneten kolektif bir özelliğe sahip olmalı ve ehliyet sahibi üyelerini kontrol etmek, mesleki eğitim için rehberlik yapmak, mesleki uygulamalar için kabul edilebilir standartlar geliştirmek gibi sorumlulukları taşımalıdır. [4]

Son olarak meslekler toplumda çok özel bir ilişki içindedirler. Bu özel ilişki, belirli meslek sahiplerine bazı güç ve ayrıcalıklar verir. Bu tür ayrıcalıkların altında yatan neden, genellikle tekel özelliği taşıyan bu mesleklerin topluma karşı görevlerini etkili bir şekilde yerine getirebilmeleri ve mesleklerin gereklerini yapabilmeleri için bu tür ihtiyaçlara gerek olduğudur. Bunun yanında toplum bazı meslekler için ek imkanlarda sunar, eğitim yardımları, kütüphaneler, hastaneler, araştırma faaliyetleri gibi. Bir mesleğin toplumdan sağladığı avantajlarla, toplumun o meslekten sağladığı avantajlar, meslek ile toplum arasında bir tür sosyal sözleşmenin varlığına işaret etmektedir. İşte bu sözleşme belli bir meslek ile toplum arasındaki ilişkilerde ahlaki bir altyapı oluşturmaktadır ve meslek sahiplerinin topluma karşı özel ahlaki sorumluluklarının olduğunu göstermektedir. [5]

2. PROFESYONELLEŞME SÜRECİ

Profesyonelleşme genel olarak her ‘iş’in ‘uğraş’laştığı, her ‘uğraş’ın da meslekleştiği, süreklilik gösteren bir süreçtir. Bu süreç meslekler için toplumsal ve ekonomik statülerinin yükselmesi, buna bağlı olarak da güçlerinin artması anlamına gelmektedir. Meslek statüsü, genellikle bir sürecin sonunda elde edilmektedir. Ancak iş bölümünün artması, eğitim düzeyinin yükselmesi,her uğraşın meslek olacağı ve tüm iş kollarında aynı ölçüde profesyonelleşme yaşanacağı anlamına da gelmemektedir. Uzmanlaşma, bilgi ve beceri düzeyinin artması, çalışma yaşamına yönelik düzenlemelerin nesnel standartlar temelinde oluşturulmaya başlanması ve buna dayanarak lisans, sertifika sisteminin yerleşmesi, hizmet sektörünün genişlemesi profesyonelleşme sürecini yaratan nedenlerden bazılarıdır. Fakat, bu gelişmeler bir uğraşın meslek haline gelmesi için yeterli değildir. Genel olarak profesyonelleşme sürecini oluşturan bu gelişmeler yanında uğraşın bir takım özellikleri kazanması gereklidir. Bu özellikler, uğraşın tam zamanlı bir iş haline gelmesi, mesleki bilginin üyelere kazandırıldığı eğitim ve içselleştirme sürecinin varlığı, meslek birliklerinin oluşturulması, meslek alanının sertifika ve yetkilendirme gibi araçlarla sınırlandırılması, mesleki uygulamalar için etik kodların oluşturulması olarak sıralanabilir.

Toplumda bilgi ve uzmanlık düzeyinin yükselmesi, çalışma yaşamının düzenlenmesi ve bir takım özelliklerin kazanılması her zaman yeterli olmayabilir. Profesyonelleşme sürecinde diğer bir önemli aşama, uğraşın kendi çalışma alanına ilişkin bir istem yaratması ve güvenilirliği konusunda kamuoyunu ikna etmesidir. Bu aşamada, devlet ile kurulacak olan ilişkiler de belirleyici olacaktır.

Aşağıdaki tabloda meslek, uğraş ve iş kavramlarını birbirlerinden ayıran özellikler gösterilmektedir.[6]

MESLEK, UĞRAŞ VE İŞ KAVRAMLARININ ÖZELLİKLERİ

ÖZELLİK
MESLEK
UĞRAŞ
İŞ
Bilgi ve Becerinin Doğası
Bilgi ve beceri sadece belli bir grup tarafından ulaşılabilir nitelikte,dışarıdan ulaşılabilmesi güç, iyi korunuyor.
Bilgi ve beceri sadece belli bir grup tarafından ulaşılabilir nitelikte,fakat dışarıdan kolay ulaşılabiliyor.
Temel bilgi ve beceri uğraşın dışındakilerce tutuluyor.
Etkinlik Türü
Büyük ölçüde analiz gerektiren ve zihinsel
Büyük ölçüde analiz gerektiren ve zihinsel, fakat kol gücüne yönelik etkinliklerde mevcut
Büyük ölçüde kol gücüne dayalı
Biçimsel Eğitim
Uzmanlaşmış lisans ya da lisans üstü eğitim
Bazılarında üniversite mezunu olmak zorunlu, bazılarında uğraş birliklerinden alınan dereceler yeterli
Biçimsel eğitim zorunluluğu yok.
Biçimsel Uğraş Örgütleri
Meslek birliği zorunlu(lisans, belgeleme)
Bazıları birliğe sahip, zorunlu değil
sendikalar yaygın ama bütün işleri kapsamıyor.
Hizmet İçi Eğitim
Biçimsel eğitime göre ikincil konumda
Temel eğitim biçimi
Niteliği gereği zorunlu
Biçimsel Sertifika
Zorunlu
Bazılarında zorunlu
Zorunluluk yok
Girişin Denetimi
Yüksek, sınırlı sayıda kabul var.
Düşük, kısmen sayı sınırlaması var
Düşük, sayı sınırlaması yok
Sendikalaşma Oranı
Düşük
Orta
Yüksek

Yapılan çalışmalar ışığında bir uğraşın meslek olma sürecinde sahip olması gereken beş temel özellik tanımlanabilir. Bunlar:

Yüksek derecede sistematik meslek bilgisi
Mesleki toplumsallaşma(belirli bir mesleğe giriş için gerekli bilgi ve becerinin yanında bazı davranış kalıplarının, değer yargılarının, simgelerin kazanılması dolayısıyla mesleki kimliğin edinilmesi süreci)
Profesyonellik veya profesyonel ideoloji(Profesyonelin kendini topluma adayan, alanı ile ilgili bilgi ve beceriye sahip, erdemli, toplumun genel refahını sağlamaya yönelik yükümlülük sahibi bir birey olduğu düşüncesi)
Profesyonel etik kodlar(meslek üyelerinin davranışlarını ya da uygulamalarını yönlendiren soyut kurallar bütünü)
Özyönetim(mesleğin kendi hizmet alanı ile ilgili düzenlemeler yapması ve bu düzenlemeleri yapabilmek için devlet tarafından yetkilendirilmiş olması)

3. PROFESYONEL BÜROKRASİ

Profesyonellerin yönetiminde karşılaşılan sıkıntılar araştırmacıları yeni yönetim modelleri üretmeye yöneltmiştir.[7] Temel olarak istenilen standardizasyon ve ademi merkeziyetçiliğe aynı anda yer verebilen bir koordinasyon mekanizmasının-diğer bir deyişle becerilerin standartlaştırılmasının- oluşturulmasıdır. Bu araştırmalar sonucunda son dönemde yönetim alanında sıkça gündeme gelen Profesyonel Bürokrasi kavramını öne çıkarmıştır.

Profesyonel Bürokrasi hastaneler, okullar, üniversiteler, müşavirlik büroları, sosyal hizmet kurumları gibi profesyonellerin yoğun olarak çalıştığı ve etkin rol oynadığı yerlerde görülebilen bir yapıdır. Bu yapının en önemli özelliği son derece iyi yetişmiş ve kendini mesleğine vermiş kişilere, diğer bir deyişle profesyonellere dayalı bir yapı olması ve bu profesyonellere kendi işlerini kontrol etme olanağının sağlanmış olmasıdır. Kendi işini kontrol etme ile kastedilen meslektaşlarından bağımsız olması ve müşteriler veya hizmet alanlarla birebir yakın ilişkiler kurulmasıdır. Örneğin öğretmenler sınıfta ders verirken öğrencilerle, doktorlar tedavi ve teşhis aşamalarında hastalarla yakın ilişkiler kurarlar.

Profesyonel Bürokrasi bir standart program repertuarı olarak düşünülebilir. Profesyonel karşılaştığı duruma göre bu standart programlardan birini seçer ve uygular. Diğer bir deyişle bir nevi sınıflandırma sürecini gerçekleştirir. Bu duruma örnek olarak eskiden üniversitelerdeki mektup sistemi verilebilir. Bu sistemde her öğretim üyesinin üzerinde adının yazılı olduğu bir posta kutusu vardır. Postacı veya gelen mektupları dağıtmakla sorumlu kişi mektubun üzerindeki isimle kutunun üstündeki ismi eşleştirerek bir sınıflandırma yapar. Bir doktorda benzer şekilde hastasını muayene eder, eğitimi sırasında öğrendikleri yardımıyla hastalığın belirtilerine göre bir teşhis koyar ve bu teşhise göre tedaviye başlar. Dolayısıyla bu yapıda profesyonelin iki temel görevi vardır:

Duruma göre müşterinin ihtiyacını belirlemek.(teşhis)Teşhisin konulmasıyla birlikte tedavi programı da otomatikman ortaya çıkmış olur.
Tedavi programını uygulamak.

Bu sınıflandırma sürecindeki farklılıklar Profesyonel Bürokrasinin, diğer yönetim yapıları olan Makine Bürokrasisinden ve Adhokrasiden ayrılmasını sağlamaktadır. Makine Bürokrasisinde standart program sırasını uygulamak tek amaçtır. Teşhis aşaması yoktur. Uygulama dize vurulunca otomatikman ayağımızın hareket etmesi gibi bir refleks halini almıştır. Profesyonel Bürokrasinin temelinde ise teşhis yatmaktadır ancak önceden belirlenmiş bir kalıp veya duruma uydurma söz konusudur. Adhokraside ise tamamen açık-uçlu teşhis vardır. Problemlerin yeni ve benzersiz olmaları sebebiyle standart durum ve programlar yoktur. Bu sebeple yaratıcı çözümler bulunmaya çalışılır.

Profesyonel Bürokrasinin profesyonellere dayalı olması sebebiyle onlara elden geldiği ölçüde destek verilmeye çalışılır. Bu sebeple yapı içinde çok sayıda destek personeli (hastabakıcı, hizmetli, hemşire, vb.) yer alır. Ancak profesyonellere tanınan haklar ve özgürlükler bu personele tanınmaz. Genelde destek yapılarında hiyerarşik bir düzen hakimdir.

Profesyonellerin işlerini hakkıyla yaptıkları düşünülerek veya işlerini iyi yapıp yapmadıklarını en iyi kendilerinin belirleyecek olmaları sebebiyle verilen hizmetle ilgili sıkı bir denetim uygulanmaz. Yöneticilerin temel amacı profesyonellere hizmet etmek ve işlerini kolaylaştırmaktır. Profesyoneller yöneticilerin denetimine maruz kalmamasının üç temel sebebi vardır. Bunlar:

İşin çok karmaşık olması sebebiyle müdürler analiz ve kontrol edememeleri.
Müşteriyle birebir ilişki kurmaları.
Profesyonelin hizmetine talebin çok olması.

Yukarıdaki üç sebep yöneticilerin denetimini azaltsa da daha önce bahsedildiği gibi kimi zaman profesyonellerle yönetim arasında çeşitli problemler çıkabilmektedir. Profesyoneller bu durumdan rahatsız olsalar da kurumun sunduğu kaynaklar (kütüphane, ameliyathane, destek personeli gibi) ve kurum içindeki meslektaşlarıyla olan etkileşim (hem birbirlerinden yeni şeyler öğrenmeleri hem de kimi zaman takım halinde-örneğin bir hastanın hem cildiyeciye hem de psikoloğa ihtiyacı olabilir-çalışmalarının gerekmesi) sebebiyle kurumdan ayrılmak istemezler. Ayrıca kurum sayesinde çok sayıda müşteriye ulaşabilmeleri de bu karar da etkili olmaktadır.

Yapılan araştırmalar Profesyonel Bürokrasinin uygulanması için bazı şartların gerçekleşmesi gerektiğini göstermiştir. Bunlar:

Örgütte profesyonellerin yoğun olması
Çevrenin, yoğun eğitimle öğrenilebilecek zor prosedürlere ihtiyaç duyulacak kadar kompleks ve becerilerin iyi tanımlanıp standartlaşmasını sağlayacak kadar kararlı olması
Teknolojinin özerklik ve standartlaşmanın kaybolmasına neden olacak kadar ön planda olmaması

Profesyonel Bürokrasi standartlaşma ile ademi merkeziyetçiliği koordine etmesine rağmen bazı sorunları da beraberinde getirmektedir. Oto kontrol dışında denetim mekanizmalarının olmaması, yapılabilecek bir hatanın düzeltilmesinin tamamen profesyonele bağlı olması, tek koordinasyon mekanizmasının becerilerin standardizasyonu olması, karar verme yetkisinin tamamen profesyonele ait olması-özellikle profesyonelin yetersiz, bilinçsiz veya örgütün amaçlarına ilgisiz olması durumunda- ve yeniliklere yeterince açık olmaması(yapıdaki temel mantığın standartlara göre çıktılar verilmesi olması sebebiyle) karşılaşılan problemlerin başında gelmektedir.

4. KÜLTÜRLERİN ÇATIŞMASI

Yöneticiler ile profesyoneller arasında öteden beri var olan sürtüşme, temelde bir kültür çatışmasından kaynaklanır. Kültürlerin çatışması, yöneticilerin şirkete bağlılığından oluşan kurumsal kültürle, profesyonelleri sosyalleştirmeye yönelik profesyonel kültür arasındaki bir çatışmadır. Bu kültürlerin her ikisi de daha geniş kapsamlı sosyal kültürden etkilenirler. Kısaca bilim adamları, mühendisler, hukukçular, muhasebeciler, öğretmenler gibi kendi başlarına değil, bir organizasyonda çalışan ücretliler, bir meslek grubunun üyesi olarak sorumluluklarını yerine getirmek için bir disiplin ve kültür sürecinden geçerek sosyalleşirler. Bununla birlikte, aldıkları eğitim ve bunun getirdiği sosyal alışkanlıklar nedeni ile, özellikle kariyerlerinin ilk dönemlerinde, mevcut yönetim tarzına uyum göstermede doğal olarak birtakım zorluklarla karşılaşır. Yöneticiler ise daha farklı bir sosyalleşme süreci geçirirler. Problemleri çoğunlukla birden fazla disiplinin bakış açısından ve pratik bir şekilde çözmeye yöneliktir. Ayrıca yöneticilerden, sahip oldukları becerinin büyük bir kısmının iş başında öğrenilmesi beklenir. Yöneticilerin sosyalleşmesini önemli ölçüde etkileyen kurumsal kültür, yöneticinin rolünü şöyle tanımlar: Organizasyonun hedeflerini açık ve kesin olarak saptamak ve hedeflere ulaşmada gereken önlemleri bulmak ve geliştirmek.

Mühendisler değerleri çalıştıkları örgütler ile farklı olan ve uyuşmayan profesyonellerdir.[8]

William Kornhauser’s Classic Scientists in Industry (1963) örgüt değerleri ve mühendislerin mesleki değerlerinin çatıştığı dört unsur tanımlamıştır:[9]

1. Amaçlar: Örgütler mühendislerden ürün geliştirmede yardımcı olmalarını beklerken mühendisler teknik mükemmelliği sağlamak amacıyla standartlara uyulmasını amaçlarlar.

2. Kontroller: Örgütsel kontrol hiyerarşiktir. Örgüt içi hiyerarşi basamakları önem taşır. Öte yandan mühendislikte profesyonel kontrol meslektaşların kontrolünü gerektirir.

3. Teşvik Ediciler: Örgütsel teşvik örgütteki hiyararşik statüye bağlıdır, mesleki ödül ise mesleki statüye bağlıdır.

4. Etkileme: Örgütsel otorite örgüt içindeki pozisyona bağlıyken profesyonel otorite mesleki rekabet üstünlüğüne bağlıdır.

Kornhauser burada kültürlerin mesleki değerler ve kurum arasında bir çarpışması olduğunu vurgulamaktadır.

5. MÜHENDİSLİK

“Mühendislik, bilimsel ilkelerin, doğadaki kaynakların en verimli ve etkin biçimde yapılara, makinelere, ürünlere, sistemlere ve süreçlere dönüştürülmesi amacıyla uygulamaya konması sanatı” olarak tanımlanmaktadır.[10]

Mühendislik bilgiyi pratik amaçlara uyarlamak için uygun karan verebilmeyi, sorunlara yeni çözümler bulabilmeyi ve yeni aygıtların, süreçlerin maliyetini, işleyişini önceden görme yeteneğine sahip olmayı gerektiren bir sanattır. Bilim adamının işlevi bilgiyi genişletmek, mühendisinki ise uygulamaktır. Mühendislik başta fizik, kimya ve matematik olmak üzere, bu bilim dallarının uzantıları olan malzeme bilimi, katı ve akışkanlar mekaniği, termodinamik, aktarım, hız süreçleri ve sistem çözümlemesine dayanır.

“Mühendis” sözcüğü Arapça’dır, yani Geometri bilen demektir. İngilizce, Fransızca, Almanca’da mühendis sözcüğünün karşılığı olan sözcükler, Latince “ingeniatorem” sözcüğünden türemiştir. Yaratıcı, yetenekleri olan kişi demektir. İngeniatorem sözcüğü de “ingenium” sözcüğünden türemiştir. Anlamı “deha/ dahi” dir.”

Mühendisliğin teknolojinin bir parçası olduğunu vurgulayan Omay, teknoloji kelimesinin Yunanca “Tekhne” sözcüğünden türediğini ve pratik yapabilme gücü olarak tanımlandığını ifade ederek, günümüzde bilimsel bilgiye dayalı uygulamalar anlamını taşıdığını belirtmektedir.[11] Omay, mühendisliğin statik bir meslek değil, dinamik bir meslek olduğunu, mühendisliğe ait ilk tanımın “Mühendislik insanlığın yararlanması için doğadaki büyük güç kaynaklarını yönetme sanatıdır.” şeklinde yapıldığını, 20.yy’ın ortasında ise; “Mühendislik insanlığın yararlanması için çeşitli makine, malzeme ve yapıların projelendirilmesine, üretimine, teorik ve ampirik bilgiyi uygulama sanatıdır.” şeklinde tanımlandığını ifade etmiştir. “Kısaca mühendis, teknoloji dediğimiz insan faaliyetini yaratan ve onu insanlığın gelişmesi, refah içinde yaşaması için uygulayan insandır ve çok önemli bir meslektir.”

Sosyologların “mühendis bir aktördür, toplum ona bir rol biçer ve mühendis de bu rolü oynar” ifadesinden yola çıkarak, mühendisin Türk toplumu içersindeki statüsünü belirlemek için önce bir toplum modeli yaratması gerektiği görülmektedir. Türkiye’de kapitalist bir üretim tarzı vardır ve mühendisler de, kapitalist toplumda işçi sınıfı ve sermaye sınıfı arasında kalmaktadır. Omay, bu durumu“Mühendisliğin tarihi ve sosyolojisi mühendisin toplumdaki statüsünün ve işlevinin üretim ilişkileri tarafından belirlendiğini ortaya koymaktadır. Mühendis tarih boyunca çeşitli üretim ilişkileri içinde çalışmıştır. Bu ilişkiler mühendislik mesleğini kendi özelliklerine göre şekillendirmiştir. Günümüzde kapitalist üretim tarzı geçerlidir. Bu nedenle mühendislik kapitalist üretim ilişkileri tarafından şekillendirilir. Kapitalist üretim ilişkileri mühendisin mesleki kişiliğini belirler. Gelecekte teknolojinin gelişim hızının ivmesi büyüyecektir. Bu teknolojiyi yaratan ve uygulayan mühendis tarihin devrimci aktörleri arasında yer alacak ve toplumun yapısını belirleyecektir.” Şeklinde ifade etmektedir.

Mühendisler malzeme ve enerji olmak üzere iki tür doğal kaynaktan yararlanır. Malzemeler dayanım, kolay işlenebilirlik, hafiflik, kalıcılık, yalıtma ya da iletme, kimyasal, elektriksel ve akustik nitelikler gibi özellikleri nedeniyle yararlıdır. En önemli enerji kaynakları ise kömür, petrol, doğal gaz gibi fosil yakıtlar ile rüzgâr, akarsular, Güneş ışığı ve nükleer çekirdek bölünmesi sürecidir.

Mühendislik sorunları konu ve karmaşıklık bakımından çok değişik olmakla birlikte sorunu çözmek için aynı genel yaklaşım uygulanır. Önce genel durumun bir çözümlemesi yapılır ve izlenecek yol için bir ön karar verilir. Bu karar doğrultusunda çoğunlukla belirsiz ve dağınık olan sorun açık biçimde ifade edilebilen belirgin bir soruna indirgenir. Bundan sonra sorun bilinen ilkelerden mantıklı bir çıkarsama yapma yoluyla ya da yeni bir tasarımda olduğu gibi yaratıcı bir bireşimle çözülür. Çözümün doğruluğu ve uygunluğu her zaman denetlenir. Son aşamada da basitleştirilmiş sorun için bulunan sonuçlar ilk soruna uyarlanır ve uygun bir biçimde ifade edilir.

Bütün mühendislik dallarındaki başlıca etkinlikler araştırma, geliştirme, tasarım, yapım, üretim, işletme ve yönetim olarak sıralanır. Araştırma mühendisi matematiksel ve bilimsel kavramları, deney tekniklerini ve tümevarım mantığını kullanarak yeni ilke ve işlemleri geliştirir. Geliştirme mühendisi araştırma sonuçlarını yararlı amaçlar için uygular. Tasarım mühendisi bir yapıyı ya da ürünü tasarımlarken yöntemleri seçer, malzemeleri, işletme koşullarını ve teknik gereksinmeleri karşılayacak biçimleri belirler. Yapım mühendisi üretim yerini hazırlamaktan, istenen niteliği ekonomik ve güvenli bir biçimde sağlayacak işlemleri belirlemekten, malzemelerin yerleştirilmesinden ve personel ve aygıtların çalışmasını örgütlemekten sorumludur. Üretim mühendisi sosyal ve ekonomik etkenleri göz önüne alarak aygıtların seçimini ve tesisin yerleşim planını yapar. Süreçleri ve aletleri seçer, malzemelerin ve bileşenlerin akışını düzenler, denenmelerini ve niteliklerinin denetlenmesini sağlar. İşletme mühendisi ise güç, aktarım ve iletişim sağlayan makineleri, tesisleri ve işletmeleri denetler, karmaşık aygıtların güvenilir ve ekonomik biçimde işletilmesi için işlemleri belirler ve çalışanları yönlendirir. Bazı ülkelerde ve sanayilerde müşterilerin taleplerini de mühendisler çözümler, bu taleplere yanıt verecek ekonomik birimleri önerir ve bunlarla ilgili sorunları çözer. Bazı sanayi dallarında sermayenin nasıl kullanılacağına da mühendisler karar verir. Geleneksel olarak inşaat mühendisliği, makine mühendisliği, elektrik mühendisliği ve kimya mühendisliği olmak üzere dört ana mühendislik disiplini ve bu disiplinlerin her birinin birçok farklı uzmanlık dalları vardır. Maden mühendisliği, metalürji mühendisliği, ziraat mühendisliği, orman mühendisliği, nükleer teknoloji mühendisliği ve çevre mühendisliği de öbür önemli ve ayrı mühendislik disiplinleridir.

6. MÜHENDİSLİĞİN TARİHÇESİ

Teknoloji tarihi ile uğraşan tarihçiler insan hakkında, “insan alet yapan yaratıktır” diye anlatmaktadır. Alet yapmak teknolojik bir faaliyettir ve bir mühendislik işidir. Öyleyse ilk insanlar mühendisti. Bu bakımdan -mühendislik insanlıkla başlayan çok eski bir meslektir- hükmünün son derece doğru olduğu görülmektedir. İnsan alet yapmaya başlayıp teknolojideki ilk adımlarını atmaya başladıktan sonra büyük bir gelişme göstermiş, bu gelişmenin tarihini incelemek için tarihçiler, bu tarihi üç parçaya bölmüşlerdir; paleolitik teknoloji, neolitik teknoloji ve uygarlığın teknolojisi. Paleolitik çağda insan tabiatın içersinde bir asalak olarak yaşıyordu. Sadece bitkileri topluyor, hayvanları avlayabiliyor ve bunları yapabilmek için de ahşap, taş ve kemik gibi malzemelerden alet yapıyordu. Günümüze bu devirde yapılan taştan aletler kalmış. Bu aletler teknolojik bakımdan, mühendislik açısından değerlendirildiği zaman çok önemlidir. Bunu bir ünlü İngiliz arkeoloğu Leakey şöyle değerlendiriyor: “O günkü şartları düşünürseniz, paleolitik çağda insanların yaptığı aletler bugünkü mühendislerin yaptıklarından daha değerlidir. Daha büyük bir ustalık göstermektedirler.” Gerçekten o zaman insanlar yap boz yoluyla önce bir aleti nasıl yapacağını anlıyor, onu öğreniyor sonra bunu kurumlaştırıyor, toplum bunu kabul ettikten sonra teknoloji haline geliyordu.

Görüldüğü gibi mühendislik dünyadaki en eski mesleklerden biridir. Eski çağlarda yapılmış pek çok gösterişli mühendislik örnekleri vardır; bunların arasında en yaygın bilineni İÖ y. 2500'de Eski Mısır'da Memphis yakınında inşa edilmiş olan piramittir.[12]

İlk mühendislik eğitiminin Sümerlerde başladığını ve bilimsel bir mühendislik yaptıklarını belirten Omay, “Hammurabi yasalarını da örnekleyerek Mezopotamya’da mühendislerin yeterince uzman olduğu ve toplum içersinde bir statüsü olduğunu” vurgulamaktadır.[13] Şehir devletlerinin menfaat çatışmaları sonucu ortaya çıkan savaş, mühendisliğin gelişmesine katkıda bulunmuştur. Mezopotamya’daki şehir devletlerinde yürüyen kuleler, hareketli kuleler görülüyor ve mancınıklar yapılıyordu. Şehir devletlerinin etrafı surlarla çevrildiği için bu surları yıkmak için altına açılacak lağımlar inşaat mühendisliğinin ilk önemli faaliyetleri olarak görülmektedir. Bu şehir devletlerinden sonra günümüze kadar savaş daima mühendisliğin gelişmesini sağlayan insan faaliyetlerinden birisi olmuştur.
Mısır’ın özellikle inşaat mühendisliğinin çok geliştiği bir imparatorluk olduğunu belirterek, Roma’da mühendislik eğitimi olmadığını, pratikten yetişme mühendislerin olduğunu fakat mühendislik mesleğinin, en güzel örneklerinin verildiği bir yer olduğunu vurgulayan Omay, Osmanlı İmparatorluğu’nda mühendis yerine mimar adının kullanıldığını belirtmiştir:“Osmanlı’da mimar ismi taşıyan insanlar mimarlık yaptığı gibi aynı zamanda inşaat mühendisliği yapan insanlardı. Bunlar bir lonca şeklinde teşkilatlanmamışlardı ve özel okulları vardı. Hassa Mimarlık Ocağı denilen bir okulda yetiştirilirlerdi ve Osmanlı Devlet yönetiminde çok önemli yerleri vardı. Çünkü Osmanlı Devleti de Romalılara benzer şekilde asker temelli ve fetih yapan bir devlettir. Bu geniş imparatorluk sınırlar içinde mühendisler, Osmanlı İmparatorluğu’nun ihtiyaç duyduğu gerek askeri gerek sivil mühendislik faaliyetlerini yürütmekte görevlidirler, itibarları gayet yerindedir. Fakat Osmanlı İmparatorluğu belli bir noktadan sonra sıkıntıya düştüğü zaman mühendislik faaliyetlerinde de durgunluk gözüküyor bu sıkıntıdan kurtulmak için mühendisliği de canlandırmak istiyorlar. 1773 yılında Cezayirli Hasan Paşa ile bir Fransız Baron de Tott “Mühendishane” diye bir okul açıyor. 1789’da “Mühendishane-i Bahri Humayun” açılıyor; bugünkü Deniz Harp Okulu’nun ilk kuruluş şekli. 1794’de “Mühendishane-i Amire” diye bir Kara mühendisliği; kara ordusunu destekleyen ve sivil hizmetleri yapacağı düşünülen bir mühendislik okulu açılıyor. Bu sonra “Mühendishane-i Berri Humayun” haline geliyor. 1830 yılında “Mühendislik Okulu” haline geliyor, 1830 daki Mühendis Okulu sonra gelişerek bugünkü “Yüksek Mühendis Okulu” adını alıyor ve 1946’da Hasan Ali Yücel’in çıkardığı bir kanunla “İstanbul Teknik Üniversitesi” haline geliyor.”

Dört ana mühendislik disiplinin en eski olanı eski çağlardan beri kullanılan tekniklerin gelişmesiyle ortaya çıkan inşaat mühendisliğidir. Yer seçimi ve tasarımı, köprüler, yollar, tüneller, limanlar ve havaalanları gibi bütün yapıların yapımı inşaat mühendisliğinin etkinlikleri arasındadır. İnşaat mühendisliği yapı, zemin, hidrolik ve su yapıları, altyapı ve ulaştırma mühendisliği gibi birçok uzmanlık dalına ayrılır.

Sanayi Devrimi'nin başlamasıyla 19. yüzyılın ilk yarısında ayrı bir disiplin olarak ortaya çıkan makine mühendisliği, bütün sanayi makinelerinin tasarımını, imalatını, kuruluşunu, işletilmesini ve nitelik denetimini konu edinir. Makine mühendisliği de otomotiv, uçak, gemi mühendisliği gibi birçok uzmanlık dalına ayrılır. Enstrüman mühendisliği ve üretim mühendisliği ise makine mühendisliğinin öbür önemli alt disiplinleridir.

Ana elektrik sistemlerinin tasarımını ve kurulmasını konu edinen elektrik mühendisliği 19. yüzyılın sonlarında ortaya çıktı ve elektrik enerjisi üretiminde kullanılan kaynakların çoğalmasıyla hızla gelişti. Yüksek gerilim ve elektronik mühendisliği olmak üzere başlıca iki bölüme ayrılan elektrik mühendisliğinin yeni dalları arasında bilgisayar mühendisliği ve tıp aygıtları mühendisliği sayılabilir.

Dört ana mühendislik disiplini arasında en yeni olanı kimya mühendisliğidir. Kimya mühendisliğinin temel kavramları yüz yıl önce ortaya çıkmakla birlikte 20. yüzyıl başlarında petrol sanayisinin gelişmesi ve petrolden elde edilen ürünlerin kimya sanayisinde hammadde olarak kullanılmasıyla hızla gelişti. Bu disiplin büyük miktarlardaki malzemelerin kimyasal tepkimeler yoluyla dönüştürüldüğü süreçlerin geliştirilmesini ve bu süreçlerin gerçekleştirileceği tesislerin, aygıtların tasarımını ve işletilmesini konu edinir. Süreç (proses) mühendisliği ve petrol mühendisliği bu disiplinin uzmanlık dalları arasındadır. Kimya mühendisliği öbür üç ana mühendislik disiplininden farklı olarak matematik ve fiziğin yanı sıra kimya biliminden de yararlanır. Türklerde mühendislik eğitimi temel olarak inşaat mühendisliği alanında 16. yüzyılda başlamış ve 20. yüzyıla değin de bu alanda sürmüştür. Cumhuriyet'in kuruluşuyla birlikte öteki mühendislik dallarında da eğitim verilmeye başlamıştır. Bugün Türkiye'deki üniversitelerin çoğunda çeşitli dallarda mühendislik eğitimi veren fakülteler bulunmaktadır.

7. MÜHENDİSLİKTE MESLEK ETİĞİ

Genel olarak çalışanların rahatsız oldukları ve özerkliklerinin olmadığından şikayet ettikleri durumların başında meslek etiği ile çelişen istekler yer almaktadır. Bu sebeple mühendislikteki özerklik unsurlarını belirlenmesinde de mesleki etik kuralları önemli bir kaynak haline gelmektedir. Mühendisliğin oldukça eski bir meslek olması sebebiyle oldukça oturmuş ve yazılı hale getirilmiş etik kuralları vardır. Etik kurallarına ilişkin çalışmalarda öncelikle temel amaçlar belirlenmiş, bu amaçlar ışığında etik kurallar oluşturulmuş ve daha sonra da bu kuralların uygulanmasını kolaylaştırmak adına uygulama kuralları hazırlanmıştır. İlerleyen kısımlarda bu kurallara ve kuralları oluşturan değerlere ilişkin çalışmalardan bazı örnekler verilmektedir.

Avustralya Mühendislik Enstitüsü(The Institution of Engineers, Australia) tarafından mesleki uygulamalarda önem taşıyan değerler olarak aşağıdakiler belirtilmiştir[14]:

Rekabetçi performans
Yenilikçi uygulamalar
Mühendislikte mükemmeliyet
Fırsat eşitliği
Sosyal adalet
Amaç birliği
Sürdürülebilir gelişme

Mühendislik Örgütleri Federasyonu(World Federation of Engineering Organizations) tarafından sekiz temel mesleki etik kuralı belirlenmiştir:

1. Toplumun güvenliğini, sağlığını ve refahını gözetmek, çevrenin korunmasına önem vermek, güvenli ve sağlıklı bir iş çevresi oluşturmak için çalışmak,
2. Sadece yetki ve uzmanlık sahibi olduğu alanlar dahilinde, dikkatli bir şekilde hizmet sunmak ve önerilerde bulunmak,
3. Müşteriler ve işverenlerine sadık olmak ve iki taraf arasında güveni sağlamak ve çıkabilecek sorunların çözümüne katkıda bulunmak,
4. Rekabet yeteneklerini kaybetmemek için bilgilerini yenilemek, mesleğinin ve meslektaşlarının gelişimine katkıda bulunacak şekilde bilgileri paylaşmak,
5. Her zaman herkese(müşteri, meslektaş, vb.) karşı adaletli olmak ve gerektiğinde dürüst ve adil yorumlarda bulunmak
6. Projelerin sosyal ve çevresel etkileri hakkında müşterilerin ve işverenlerin bilgi sahibi olduğundan emin olmak ve gerektiğinde mühendislikle ilgili konularda topluma objektif biçimde açıklama yapmak
7. İşverenleri ve müşterileri mühendislik kararlarına uyulmadığı veya bu kararların göz ardı edildiği durumlarda neler olabileceği hakkında uyarmak
8. Başka mühendisler veya diğer şahıslar tarafından alınan kanunsuz veya etik olmayan kararlar ve uygulamaları ilgili mercilere ve melse örgütüne bildirmek

Hasan H.Mumcu[15] ise bu etik kurallarını mesleğin ana prensipleri adı altında aşağıdaki şekilde sıralamıştır:

Gerçekçi, dürüst ve güvenilir olmak,
Sorumluluk ve görevini iyi anlamak, gereğini eksiksiz ve zamanında yerine getirmek,
İş ile ilgili konuları açık kalplilikle ele almak, ön yargılı olmamak, adalete uygun davranmak ve işlerinde net olmak,
Bilgi ve yeteneğinin sınırını aşmamak,
Kendi yetki alanında söz sahibi olmak,
Etrafın sözüne ve etkisine kapılarak, öz benliğini, meslek onurunu ve ahlakını yaralayacak görüş, beyan ve davranışlardan kaçınmak, bilmediği konularda beyanda bulunmamak,
Verdiği beyanlarda, görüş ve raporlarda tarafsız olmak,
Mesleki yeteneği ile ününü korumak, başkalarına kötü rekabet yapmamak ve yarar çakışmasından kaçınmak,
Bilgi ve yeteneğini insanlığın mutluluğu, sağlığı, güvenli yaşamı ve toplum yararları için kullanmak,
Topluma, işverenine ve temsil ettiklerine karşı dürüst davranmak ve sadakat göstermek,
Mesleğinde gelişmeye devam etmek ve yanında çalışanların gelişmeleri için şans tanımak,
Meslek itibarını artırarak, onurunu yüksek seviyede tutarak çalışmak.

8. MÜHENDİSLİK VE PROFESYONELLİK

Profesyonelleşme sürecini inceleyen çalışmalarda, genelde hukuk ve hekimlik mesleği ideal tip olarak belirtilmektedir. Bu mesleklerin sahip oldukları güçlü konumları, mesleki eğitim kurumlarının 16.yy’dan itibaren etkin biçimde var olması ve Batı toplumlarında, 19. yüzyılın ortalarından bu yana tüm işgücü profilinin büyük değişime uğradığı bir dönemde bütünlüklerini koruyabilmiş olmaları, ekonomik ve siyasal güçlerini pekiştirebilmiş topluluklar olmaları nedeniyle elde ettikleri belirtilmektedir. Daha farklı toplumsal ve ekonomik koşulların ürünü olan mühendislik mesleğinin, bu iki meslekten farklı olarak kurumsallaşmış biçimsel eğitimin etkisiyle değil, akademik bir uzmanlık haline gelmeden önce uğraşsal eğitim veren alt düzey teknik okullarda ve daha çok fabrikalarda üretilen uygulama bilgisinin sonucu olarak gelişmiş olması değişik iş kollarında uğraş olmaktan meslek olmaya geçişin, farklı aşamalardan geçilmesiyle ve farklı düzeylerde gerçekleştiğini göstermektedir.[16]

Bir başka görüşe göre; profesyoneller kamuoyunca her zaman, toplumda en büyük itibara sahip kişiler olarak görülür; ne var ki bu kanı, onların parasal durumuna aynı ölçüde yansımaz. Bu gruptaki profesyoneller kilit bir çok fonksiyon açısından kalifiye veya kendilerini “yetişmekte olan profesyonel”, “yarı profesyonel” yapacak kadar profesyonel eğitime sahiptirler. Bu orta dereceli kategoriye giren diğer meslekler ise muhasebe, kütüphanecilik ve şehir planlama meslekleridir. Bugüne kadar yapılan çalışmaların çoğunda mühendisler, yarı-profesyonel kategorisinin temsilcisi; bilim adamları ise gerçek-profesyonel kategorisinin temsilcisi olarak gösterilirler. Kerr et al, aşağıdaki altı fonksiyonel özelliği iki kategoriyi birbirinden ayırt edici faktör olarak kullanmıştır.[17]

1- UZMANLIK: Çalışmalar mühendislerin eğitim süresinin diğer mesleklere kıyasla daha kısa olduğunu göstermektedir. Mühendislerin pratik ve pragmatik unsurları çok üstün tuttuğuna, bu unsurların ise bilginin temel ilkelerine karşı olduğuna inanılır.

2- ÖZERKLİK: Bilim adamları bu özelikten sapmamaya, ödün vermemeye kesin kararlıdır. Bu bakımdan organizasyon normlarına uymada ve bağlılık göstermede fazla titiz davranmazlar ve buna sıcak bakmazlar. Sonuçta incelemek istedikleri sorunları özgürce kendileri seçmek ister ve bunun yolunu ararlar. Mühendisler ise sorunları kendileri seçmez, sorunlar onlara verilir ve hatta bazen çözüm prosedürleri dahi rehber olarak ellerine verilir.

3- İŞE ADANMIŞ OLMA: Bilim adamının hedefi kendi alanında bir kariyer sahibi olmaktır; mühendis ise şirkette bir kariyer edinme peşindedir. Dolayısıyla bilim adamlarının yaşadığı “kariyer tatminsizliği” kendilerine tanınmayan “özgürce karar verebilme” (özerklik) yokluğundan kaynaklanır. Mühendislerde ise bu tatminsizlik, yeterince güçleri olmamasından ve şirket meselelerine katılmamaktan ileri gelir. Demek ki bu özellik, her iki meslek kategorisinde kariyer gelişmesinde etken olmaktadır. Mühendisler yöneticiliğe geçişi yeğlerken, bilim adamları kendi teknik uzmanlık dallarında kalmayı tercih ederler.

4- KİMLİKLENDİRME: Mühendislerin sivil kuruluşlar ve şirket dışı referanslarla ilişki kurarken, mühendis kimlikleri, bilim adamlarının kimliği kadar kapsamlı değildir. Ancak doktorasını vermiş mühendislerin daha az biçimsel eğitim görmüş olanlara kıyasla, mesleki etkinliklere daha çok katıldıkları gözlenmektedir.

5- AHLAK: Sosyo-ekonomik geçmişleri ve uzmanlıkları itibariyle mühendisler profesyonelliğin etik (ahlak) değerleri konusunda bilim adamları kadar duyarlı ve güçlü temellere sahip değildir. Mühendisler içinde kendi organizasyonundan çok, topluma yararlı olmak isteyenlerin sayısı bilim adamlarınkinden daha azdır. Buna rağmen mühendisler hizmete değer veren kendilerini buna adamış kişilerdir.

6- STANDARTLAR: Sertifika, pratisyenlik yeterliliği, kınama ve benzeri resmi ve gayri resmi birçok mekanizma bilimsel alanda mevcutsa da, bunlar mühendislik derneklerinin güç ve ilgisinin dışında kalmaktadır. Ayrıca, mühendislerin kontrol mekanizmasına pek değer vermedikleri de bilinen bir gerçektir. Aslında, onlar teknik açıdan kalifiye olması koşuluyla yöneticilerinin, kariyerlerini en sağlıklı değerlendirecek kişi olduğuna inanırlar.

9. ANKET ANALİZİ

Bu anket calismasi 17.01.2005 tarihinde Ankara içerisinde çeşitli sektörlerde çalışan 35 muhendise uygulanmış bir anket çalışmasıdır.

Anket çalışmasında soruların hazırlanma aşamasında üç öncelikli amaç belirlenmiştir. Bunlar:
Mühendislik mesleğindeki özerklik unsurlarının belirlenmesi
Bu unsurların gerçekleşme düzeylerinin belirlenmesi
Mühendisliğin profesyonelleşme düzeyi

Bu amaçlara ulaşılması için hazırlanan ankette temel olarak üç bölüm yer almaktadır. İlk sayfada mühendisliğin profesyonelleşme düzeyini ölçmeye yönelik sorular(1.-29. sorular), ikinci sayfada ankete katılanların tanımlayıcı özelliklerini belirlemeye yönelik sorular(1.-7. sorular), mühendislikteki özerklik unsurlarını belirlemeye yönelik sorular(8. sorunun B sütunu) ve bu unsurların gerçekleşme düzeylerini belirlemeye yönelik sorular(8. sorunun A sütunu) yer almaktadır. Hazırlanan anket soruları Ek.1’de görülmektedir.

Anketler, mühendislerin mail/posta yoluyla yapılan anket çalışmalarına pek ilgi göstermemeleri sebebiyle ve sorular cevaplanırken herhangi bir yanlış anlaşılma olmasının önlenebilmesi için, yüz yüze yapılan görüşmeler yardımıyla cevaplandırılmıştır. Zamanın kısıtlı olması sebebiyle anket 35 mühendise uygulanabilmiştir. Dolayısıyla tüm mühendisleri temsil edebilecek yeterli örneklem büyüklüğüne ulaşılamamıştır. Anket sonuçlarının tüm mühendislik disiplinlerini temsil edebilmesini sağlamak için anket, mümkün olduğunda farklı disiplinlere mensup mühendislere uygulanmaya çalışılmıştır.( 11 Makine, 8 Ziraat, 5 İnşaat, 3 Endüstri, 3 Elektrik-Elektronik, 2 Bilgisayar, 1 Maden, 1 Metalürji ve 1 Jeoloji Mühendisi) Elde edilen veriler SPSS 12.0 for Windows programı yardımıyla değerlendirilmiştir. Verilere frekans, yüzde ve korelasyon analizleri uygulanmıştır. Veri girişi sırasında kolaylık sağlaması için her soruya bir kod verilmiş olup verilen kodlara anahtar olan anket örneği Ek.2’de görülmektedir.

10. SONUÇLAR

A) TANIMLAYICI DEĞİŞKENLER

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 24’ü(%68,6’sı) kamuda, 11’i(%31,4’ü) özel sektörde çalışmaktadır.

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 19’ü(%54,3’Ü) 21-34 yaşları arasında, 11’i(%31,4’ü) 35-50 yaşları arasında ve 5’i(%14,3’ü) 51 yaş ve üzerinde yer almaktadır.

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 15’i(%42,9’u) lisans eğitimi, 13’ü(%37,1’i) yüksek lisans eğitimi ve 7’si(%20’si) doktora eğitimi almış durumdadır.

B) MÜHENDİSLİKTEKİ ÖZERKLİK UNSURLARI

Anketlerden edinilen dataların SPSS’e girilmesi sonucunda her bir soruya verilen cevaplar içiçn bir ortalama değer(mean) elde edilmiştir.(Olumsuz olarak sorulan sorular ise bu aşamada ters kodlanarak incelenmiştir.) Anket grubundaki mühendislerin işlerinde kendilerini rahat hissedebilmeleri için çok önemli(Ortalama değeri 1,50 ve üzeri-bu ortalama için kullanılan ölçekte “1-Önemli”, “2-Çok Önemli”yi göstermektedir.) saydıkları unsurlar mühendislikteki özerklik unsurları olarak kabul edilmiştir. Belirlenen 8 özerklik unsuru aşağıda yer sıralanmıştır.
· Daha iyi bildiği bir alanda yönetimin işi nasıl yapacağına dair mühendisi serbest bırakması(11.soru/1.80)
· Daha iyi bildiği bir alanda yönetimin nihai kararı mühendise bırakması(9.soru/1.74)
· Kariyerini ve becerilerini geliştirecek çalışmalar için mühendise izin, destek ve kaynak verilmesi(31.soru/1.71)
· İşi yaptırabilmek için mühendise yeterli yetki ve yaptırım gücünün verilmesi(35.soru/1.69)
· Sonucun hizmet alana zarar vereceği veya verdiği durumlarda mühendisin söz hakkının olması(27.soru/1.60)
· Mühendisin ihtiyaç duyduğu kaynakları izin almadan kullanabilmesi(41.soru/1.57)
· İşe ilişkin AR-GE çalışmaları için mühendise izin, destek ve kaynak verilmesi(29.soru/1.54)
· Projenin yapılıp yapılmayacağı kararı alınırken mühendisin görüşünün alınması(23.soru/1.51)

Görüldüğü üzere 9.ve 11. sorular aslında özerkliğin iki temel alanından hangisinin diğerine göre daha önemli olduğunu belirlemek için tasarlanmıştır. Anket sonuçlarına göre işin nasıl yapılacağına dair kararın mühendise bırakılması, işle ilgili nihai kararın mühendise bırakılmasına göre mühendislere bırakılmasından daha önemlidir.

Belirlenen özerklik unsurları ve bunların gerçekleşme düzeyleri aşağıda grafikler yardımıyla detaylı şekilde incelenmiş durumdadır.

Daha iyi bildiği bir alanda yönetimin işi nasıl yapacağına dair mühendisi serbest bırakması (11.soru/1.80)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 28’i(%80’i) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 7’si(%20’si) de bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 21’i(%60’ı) bu unsurun gerçekleşmesiyle ile ilgili bir sıkıntısının olmadığını belirtmiştir.

Daha iyi bildiği bir alanda yönetimin nihai kararı mühendise bırakması(9.soru/1.74)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 27’si(%77,1’i) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 7’si(%20’si) de bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 19’u(%54,3’ü) bu unsurun ender olarak gerçekleştiğini, 6’sı(%17,1’i) ise hiç gerçekleşmediğini belirterek çeşitli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

Kariyerini ve becerilerini geliştirecek çalışmalar için mühendise izin, destek ve kaynak verilmesi(31.soru/1.71)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 27’si(%77,1’i) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 6’sı(%17,1’i) da bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 19’u(%54,3’ü) bu unsurun ender olarak gerçekleştiğini, 6’sı(%17,1’i) ise hiç gerçekleşmediğini belirterek çeşitli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

İşi yaptırabilmek için mühendise yeterli yetki ve yaptırım gücünün verilmesi(35.soru/1.69)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 25’i(%71,4’ü) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 9’u(%25,7’si) da bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 19’u(%54,3’ü) bu unsurun ender olarak gerçekleştiğini, 4’ü(%11,4’ü) ise hiç gerçekleşmediğini belirterek çeşitli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

Sonucun hizmet alana zarar vereceği veya verdiği durumlarda mühendisin söz hakkının olması(27.soru/1.60)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 22’si(%62,9’u) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 12’si(%34,3’ü) de bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 19’u(%54,3’ü) bu unsurun hiç gerçekleşmediğini, 15’i(%42,9’u) ise ender olarak gerçekleştiğini belirterek önemli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

Mühendisin ihtiyaç duyduğu kaynakları izin almadan kullanabilmesi(41.soru/1.57)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 22’si(%62,9’u) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 12’si(%34,3’ü) de bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 19’u(%54,3’ü) bu unsurun ender olarak gerçekleştiğini, 8’i(%22,9’u) ise hiç gerçekleşmediğini belirterek önemli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

İşe ilişkin AR-GE çalışmaları için mühendise izin, destek ve kaynak verilmesi(29.soru/1.54)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 22’si(%62,9’u) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 10’u(%28,6’sı) da bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 20’si(%57,1’i) bu unsurun ender olarak gerçekleştiğini, 7’si(%20’si) ise hiç gerçekleşmediğini belirterek önemli sıkıntılar yaşadıklarını ifade etmişlerdir.

Projenin yapılıp yapılmayacağı kararı alınırken mühendisin görüşünün alınması(23.soru/1.51)

Yukarıdaki grafikte de görüldüğü gibi ankete katılan 35 mühendisin 21’i(%60’ı) bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için çok önemli ve 11’i(%31,4’ü) de bu unsuru işyerinde kendini rahat hissetmesi için önemli bulmuştur. Ankete katılanların 18’i(%51,4’ü) bu unsurun sık gerçekleştiğini, 11’i(%31,4’ü) ise ender gerçekleştiğini ifade ederek bu unsurun gerçekleşmesiyle ile ilgili önemli bir sıkıntının olmadığını belirtmiştir.

Yukarıda görülen özerklik unsurları ile tanımlayıcı değişkenler arasında bir ilişkinin olup olmadığının belirlenmesi için SPSS programı yardımıyla Korelasyon analizi yapılmıştır. Bu analiz sonucunda aşağıda görülen sonuçlara ulaşılmıştır:
n Ankete katılan mühendisler arasında yaş arttıkça kariyerlerini ve mühendislik becerilerini geliştirecek çalışmalar için izin, destek ve kaynak verilmesi daha az önemli hale gelmektedir.
n Ankete katılan mühendisler arasında yaş arttıkça ihtiyaç duyulan kaynakları izin almadan kullanabilmenin önemi azalmaktadır.
Yalnız bu noktada Korelasyon analizinin sebep-sonuç ilişkisini gösteren bir analiz olmadığı belirtilmelidir. Bu analizde aradaki ilişki tamamen farklı olan bir üçüncü etken sebebiyle ortaya çıkmış olabilmektedir.

C) MÜHENDİSLİĞİN PROFESYONELLEŞME DÜZEYİ
Mühendislere “Mesleğinizi yaparken kullandığınız bilginin kaynağını hangisi daha iyi açıklar?” sorusu(5.soru) sorulduğunda alınan cevaplar yandaki grafik yardımıyla detaylı biçimde açıklanmaktadır.

Ankete katılanların 18’i (%51,4’ü) kullandıkları bilginin hem lisans hem de işbaşı-hizmetiçi eğitime dayalı olduğunu, 11’i(%31,4’ü) ise tamamen işbaşı-hizmetiçi eğitime dayalı olduğunu ifade etmiştir ki bu da profesyonellikle çelişen bir durum olarak görülmektedir.

Mühendislere “Şu anda yapmakta olduğunuz iş için meslek örgütüne kayıtlı olmanız gerekli mi?” sorusu(7.soru) sorulduğunda alınan cevaplar yandaki grafik yardımıyla detaylı biçimde açıklanmaktadır.

Ankete katılanların 30’u (%85,7’si) şu anda yapmakta olduğu iş için meslek örgütüne kayıtlı olmasının gerekli olmadığını ifade etmiştir ki bu da profesyonellikle çelişen bir durum olarak görülmektedir.

Anketin ilk sayfasındaki sorulara(1.-29. soru) verilen cevaplardan yüzdesel olarak anlamlı olanlar değerlendirildiğinde mühendisliğin profesyonellik derecesine ait bulgular aşağıdaki sınıflandırılabilir.

1. PROFESYONELLİKLE ÇELİŞEN BULGULAR
· Hizmet alanlar, mühendisin önerileri konusunda tereddüde düştüklerinde diğer mühendislerin fikirlerini almaktadırlar.
· Mühendislerin hakları ve beklentileri yönetim tarafından kimi zaman kesintiye uğramaktadır.
· Meslek örgütü üyelerinin endişe ve şikayetlerini etkin şekilde değerlendirmemektedir.
2. PROFESYONELLİĞİ DESTEKLEYEN BULGULAR
· Hizmet alanlar her zaman kendileri için en uygun hizmete karar veremeyeceklerinden, mühendis onlara yol göstermelidir.
· Önceden verilen hizmetin mesleki standartlara uygun olmadığı durumlarda, hizmet alanla birlikte önceki hizmeti veren mühendis de haberdar edilmelidir.
· Mühendislik marangozluk ve emlakçılık gibi sıradan bir iş olarak algılanmamalıdır.
· Mühendislikte öncelikli sorumluk mühendisin kendisine karşıdır.
· Mühendislik müfredatı toplumdan ziyade meslek mensupları tarafından belirlenmelidir.
· Mesleki bilgi, beceri ve uygulamaların tek denetleyicisi gene meslek olmalıdır.

Yukarıdaki bulgular ışığında mühendisliğin tam manasıyla profesyonelleşemediği, diğer bir deyişle Raelin’in de dediği gibi yarı profesyonel bir meslek durumunda olduğu görülmektedir.
KAYNAKÇA

1. Hersh, A., M., “Environmental Ethics for Engineers”, Engineering Science and Education Journal, February 2000

2. Kalleberg, L., A.,; Loscocco, A., K., “Aging, Values, and Rewards: Explaining Age Differences in Job Satisfaction”, American Sociological Rewiev, Vol. 48, No. 1, Feb., 1983

3. Shoura, M. M.; Singh, A., “Motivation Parameters for Engineering Managers Using Maslow’s Theory”, Journal of Management in Engineering, September/October, 1998

4. Watson, M., J.; Meiksins, F., P., “What Do Engineers AWAnt? Work Values, Job Rewards, and Job Satisfaction”, Science, Technology, & Human Values, Vol. 16, No.2, Spring, 1991

5. Watson, M., J.; Meiksins, F., P., “Professional Autonomy and Organizational Constraint: he Case of Engineers”, The Sociological Quarterly, Vol 30, No. 4, 1989

6. Swisher, L., L.; Beckstead, W., J.; Bebeau, J., M., “Factor Analysis as a Tool for Survey Analysis Using a Professional Role Orientation Inventory as an Example”, Physical Therapy, Vol. 84, No. 9, September 2004

7. Lucchesi, G., L., “The Professional – BureaucracyConflict Of Architectural Practices, AIA and Lucchesi Galati Architects Inc., 2002

8. Shapiro, S., “Degrees of Freedom: The Interaction of Standards of Practice and Engineering Judgement”, Science, Technology, & Human Values, Vol. 22, No. 3, Summer, 1997

9. Lynch, T., W.; Kline, R., “Engineering Practice and Engineering Ethics”, Science, Technology, & Human Values, Vol 25, No. 2, Spring, 2000

10. Bahm, J., A., “Ethical Engineers? Why Not?”, Science, Technology, & Human Values, Vol. 8, No.1, Winter, 1983

11. “The Well – Rounded Engineer”, Aviation Week & Space Technology, Vol. 155, Issue 15, 2001

12. Kouzes, M., J.; Mico, R., P., “Domain Theory: An Introduction to Organizational Behaviour in Human Service Organizations”, The Journal of Applied Behavioral Science, 1979

13. Michael, D., “ Professional autonomy: a Framework for emprical Research”, Business Ethics Quarterly, V. 6, Oct., 1996

14. Mills, K., P.; Hall, L., J.; Leidecker, K., J., “Flexiform: A Model for Professional Service Organizations”, Academy of Management Rewiev, Vol. 8, No. 1, 1983

15. Relin, A., J., “An Anatomy of Autonomy Managing Professional”, The Acadeny of Management EXWCUTIVE, Vol. 3, No. 3, 1989

16. Schulz, R.; Harrison, S., “Physician Autonomy in The Federal Republic of Germany, Great Britain and The United States”, International Journal of Health Planning and Management, Vol., 2, 1986

17. Scott, R., W., “Managing Professional work: Three models of control for Health Organizations”, Health Services Research, Fall, 1982

18. Hall, H., R., “Professionalization and Bureacratization”, American Sociological Rewiev, 1968

19. Wilensky, L., H., “ The Professinalization ofEveryone?”, The American Journal of Sociology, September, 1964

KİTAPLAR ve TEZLER

20. Baş, T., Anket, Seçkin Yayıncılık, Ankara, Nisan 2003

21. Mumcu, H., H., Mühendislikte Meslek Ahlakı ve Onuru, Hürbilek Matbaası, Ankara, Kasım ,1998

22. Raelin, A., J., Kültürlerin Çatışması, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, İstanbul, Ekim, 1999

23. Karasu, K., “Kamu Hizmetinin Örgütlenmesinde Yeni Yaklaşımlar ve Profesyonelleşme Olgusu, Ankara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1999

[1] Karasu, K., “Kamu Hizmetinin Örgütlenmesinde Yeni Yaklaşımlar ve Profesyonelleşme Olgusu”, Ankara Üniversitesi, Yüksek Lisans Tezi, Ankara, 1999
[2] Karasu, K.,Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi, Mülkiyeliler Birliği Vakfı Yayınları, Ankara, 2001
[3] Arslan. M., İş ve Meslek Ahlakı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001
[4] Arslan. M., İş ve Meslek Ahlakı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001
[5] Arslan. M., İş ve Meslek Ahlakı, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara, 2001
[6] Karasu, K.,Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi, Mülkiyeliler Birliği Vakfı Yayınları, Ankara, 2001
[7] Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Chapter 10, pg. 189-213
[8] Meiksins, F., P; Watson, M., J., “What Do Engineers Want? Work Values, Job Rewards, and Job Satisfaction, Science, Technology and Human Values, Vol. 16, 1991
[9] Meiksins, F., P; Watson, M., J., “What Do Engineers Want? Work Values, Job Rewards, and Job Satisfaction, Science, Technology and Human Values, Vol. 16, 1991
[10] www.turkcebilgi.com
[11] http://www.imoistanbul.org.tr/ist-bulten/sayi58/38gnlkrl.htm
[12] www.turkcebilgi.com
[13] http://www.imoistanbul.org.tr/ist-bulten/sayi58/38gnlkrl.htm
[14] WEB:Illinois Institute of Technology: http://www.iit.edu/departments/csep/codes/coe/asme-k.html
[15] Mumcu, H., Mühendislikte Meslek Ahlakı ve Onuru, Hürbilek Matbaası, Ankara, Kasım 1998, s.10-11
[16] Karasu, K.,Profesyonelleşme Olgusu ve Kamu Yönetimi, Mülkiyeliler Birliği Vakfı Yayınları, Ankara, 2001
[17] Raelin, J., A., Kültürlerin Çatışması, Türkiye İş Bankası Külltür Yayınları, İstanbul, 1999

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

2006-03-18T00:14:00.000+02:00

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi
Editör Filiz Eyüpoğlu

Surec Yonetimi ve iyilestirilmesi kavramina ozet bir giris nitelinde olan bu yazida bir takim temel surec kavramlarina aciklik getirmek ve surec yonetimine gecmeyi dusunen kurulus yetkililerine izlemeleri gereken adimlari gostermek amaclanmistir.

Yazida deginilen konu ve kavramlar sunlardir: Surec nedir? surec sahibinin sorumlulugu nedir? surec yonetiminin onemi, olcme kavrami, surec yonetimi NE degildir? fonksiyonel organizasyon yapisinin yarattigi sorunlar, surec yonetiminin getirileri, surec yonetimine gecmek isteyen kuruluslarin izlemesi gereken adimlar ve surec iyilestirme metodolojisi asamalari (sadece baslik olarak). Sonda yer alan “Yararlanilan Kaynaklar” kisminda yer alan tum kaynaklara makale icinden atifta (referans) bulunulmamis olmakla beraber, surec konusunda kaynak arastiran kisi ve arastirmacilara faydasi olmasi bakimindan boyle bir listeye yer verilmistir.

Süreç Yönetimi ve İyileştirilmesi

Surec Yonetimi ve iyilestirilmesi kavramina ozet bir giris nitelinde olan bu yazida bir takim temel surec kavramlarina aciklik getirmek ve surec yonetimine gecmeyi dusunen kurulus yetkililerine izlemeleri gereken adimlari gostermek amaclanmistir.

Yazida deginilen konu ve kavramlar sunlardir: Surec nedir? surec sahibinin sorumlulugu nedir? surec yonetiminin onemi, olcme kavrami, surec yonetimi NE degildir? fonksiyonel organizasyon yapisinin yarattigi sorunlar, surec yonetiminin getirileri, surec yonetimine gecmek isteyen kuruluslarin izlemesi gereken adimlar ve surec iyilestirme metodolojisi asamalari (sadece baslik olarak). Sonda yer alan “Yararlanilan Kaynaklar” kisminda yer alan tum kaynaklara makale icinden atifta (referans) bulunulmamis olmakla beraber, surec konusunda kaynak arastiran kisi ve arastirmacilara faydasi olmasi bakimindan boyle bir listeye yer verilmistir.

Temel Kavram ve Tanimlar

Dunya capinda firmalari inceleyen kiyaslama calismalari acikca gostermistir ki, rekabetci ve degisime ayak uydurabilen bir firma olabilmek icin urun ve hizmetleri gelistiren ve sunan sureclerin yonetilmesi ve iyilestirilmeleri gereklidir.

“Hic bir sey temel sureclerimizi iyilestirmekten daha onemli olamaz; urun gelistirmeden siparis girisine; faturalamadan sevkiyata kadar..”.
TerryLautenbach – IBM

Surec, bir girdiyle baslayan (ic veya dis musteriden gelen bir talep, bilgi veya hammadde) ve bu girdiye katma deger katilarak amaclanan bir cikti (urun veya hizmet) ureten birbiriyle baglantili adimlar, islemler dizisidir. Surec tanimli, olculebilir ve tekrarlanabilir olmalidir. Ayni girdiler verilip ayni adimlar izlendiginde ayni cikti elde edilir.

Giderek kuresellesen ve rekabetin her alanda cok yogun oldugu dunyamizda, musteri memnuniyetini saglamanin ve dahasi sadik musteriler yaratmanin onemi herkesce bilinmektedir. Musteriye sunulan her mal veya hizmet bir surecin ciktisi olduguna gore, bu urun veya hizmeti musteri istek ve beklentilerine uygun ve firma icin az maliyetli sekilde calistirmak icin, sureci incelemek gerekmektedir.

Ikinci Dunya Savasi sonrasinda Japonya’da baslayan ‘kaizen’ (surekli iyilestirme) kavramiyla baslayan ve giderek dunyada ve Turkiye’de yayginlasmaya baslayan ‘kalite’ calismalarinin ozunde surec mantigi vardir. Bir takim kuruluslarin dusundugu gibi “surec yonetimi” ile kasdedilen salt uretim sureclerinin yonetimi degildir. Uretim surecleri belki yuz yildir izlenmekte, olculmekte, iyilestirilmektedir. Yeni olan – 1980’lerden beri gundemde olan – is sureclerinin (uretim surecleri disinda kalan ve/veya uretim sureclerine destek olan sureclerinin yonetimidir (Is sureci ve uretim sureci seklinde siniflandirma Harrington’dan (1991) alinmistir.

Bugun “surec yonetimi” dedigimizde uretim ve is surecleri dahil tum surecler kasdedilmekle beraber esasen is sureclerinin yonetimi (“Business Process Management”) anlasilmalidr. Cunku ancak BPM ortaya ciktiktan sonradir ki sureclere ustten bir butun olarak bakma, surecleri, bolumlerin icinde yapilan minik isler olarak gorme, tanimlama, iyilestirmeye calisma yerine, belirli bir hiyerarsi icinde dusunme (surec – alt surec – detay surec ) ve dolayisiyla fonksiyonlararasi sorunlara egilme (ki en buyuk zaman kayiplari ; dolayisiyla maliyet kaybi, ayrica surtusme buralardadir), tum sureci izleme gibi kavramlar gundeme gelmistir.

Toplam Kalite EFQM Mukemmellik modeline gore bir sistem kurmak veya son yillarda populerlik kazanan CRM – Musteri Iliskileri Yonetimi’ne gecmek isteyen veya ISO 9000 belgesi almak isteyen firmalar icin Surec Yonetimi hayatidir.

ISO 9000 standardinin 1994 versiyonunda yer almayan ‘surec yonetimi, surec gostergelerinin izlenmesi ve surekli iyilestirme’ kavramlari ISO 9000: 2000 revizyonunda artik yer almaktadir. Ancak, bir firmanin surec yonetimine baslamasi ve surekli iyilestirme calismalarini benimsemesi icin mutlaka ISO 9000, Toplam Kalite veya CRM calismalari icinde olmasi gerekmemektedir.

Surec-odaklilik, bir firmada, genel mudur ve ust yonetimin karari, kararliligi ve kaynak ayirmasi olmadan gerceklesemez. Ayrica surec-odaklilik firmada kultur degisimi gerektirir; cunku isler alisilagelenden biraz veya cok daha farkli bicimde yapilmaya baslanacaktir.

Surec Sahibi, Iyilestirme Ekibi, Calisanlar

Sureclere atanmis “sahip”ler (surec sahibi = “process owner”) sorumlu olduklari sureci surekli izleyerek denetim altinda tutacaklar; aksakliklar, sorunlar veya hedeflerden sapmalar tespit ettiklerinde veya musteri beklentileri degistiginde, iyilestirme ekipleri kurarak iyilestirme calismalarini baslatacaklardir. Ekiplere kaynak saglanmasi, destek verilmesi, calismalarin izlenmesi de surec sahibinin isidir. Bu bakimlardan surec sahibi yetki ve etki sahibi biri olmalidir. Ekip kurulmadan halledilecek isler, bir takim kararlarin alinmasi da surec sahibinin islerindendir. Temel surec sahipleri ust duzey yoneticilerden, alt surec sahiplerinin de bolum yoneticilerinden olmasi uygundur.

Iyilestirme ekiplerini her zaman surec sahibinin bir sorunu kendisinin farkederek olusturmasi sart degildir. Calisanlarin farkettikleri bir sorunu veya degistirilmesi daha verimli olacak bir adim veya islemi duzeltmek uzere gonullu olarak birkac kisinin bir araya gelmeleri ve surec sahibini haberdar ederek ise baslamalari (sahibin destegi surekli olmali), surekli gelisme icin onemlidir ve bunu ozendirecek sistem ve araclar olusturulmalidir; iyi yonetilen bir Oneri Sisteminin kurulmasi, oneri sayisinin performans degerlendirmesinde dikkate alinmasi, Toplam Kalite ve/veya Surec Yonetimi icin tum calisanlarin katilimi esastir.

Calisanlarin sureci hizli calistirabilmek (ornegin musteri isteklerine baskasina sormadan hizli yanit verebilmeleri icin yetkelendirilmis (“empowered”) olmalari onemlidir.

Olcme-Degerlendirme

Olcme ve olcum sonuclarinin hedeflere gore degerlendirilmedsi, surec yonetiminde olmazsa olmazlardandir. Surec performansini izlemek icin olcum sistemi olusturulmali ve olcumler duzenli olarak izlenenerek hedeflerle karsilastirilmalidir. Olcme yapilmayan alanlar, ilerleme/gelisme gosteremezler ve gosterememislerdir de. En ince ayrintida olcumlerin yapilabildigi fizik, kimya gibi disiplinler, olcmenin tam yapilamadigi ya da cok ayrintili yapilamadigi bir takim sosyal disiplinlere gore cok daha fazla gelismislerdir.

Surec yonetiminde olcme konusu, bu yazida ayrintili olarak ele alinmayacktir.

Surec Yonetimi ve Surec Iyilestirme Kavrami

Genellikle Turkiye’de kullanageldigimiz bicimde “Surec Yonetimi ve Iyilestirilmesi” denmesi esasen gereksizdir. “BPM/BPI/BPR nedir?” baslikli yazida (www.filiz.eyuboglu.com – yazilar linki) ayrintili bicimde ele alindigi gibi, “surec yonetimi”, iyilestirmeyi, “surec iyilestirme” sureclerin yonetilmesini icerir. Surekli iyilestirme yapilmadan surec yonetimi yapiyorum denemez; ya da surec iyilestirme yapan bir kurulusun sureclerini yonettigi asikardir. Bu sebeple bir yazar (Darnton, 1997, s.3), BPM, BPI, BPR kisaltmalarinin yarattigi karisikliga dikkat cekerek kitabinda BPW (“Business Process Whatever”) kisaltmasini kullanmistir.

Surec Yonetimi Ne Degildir?

Surec yonetimi ve surec iyilestirme bir kerede yapilip bitirilecek bir proje degildir. Yukarda da bahsedildigi gibi surekli iyilestirme kavrami surec yonetiminin ayrilamaz bir parcasidir. Bu nedenle, firmada surec iyilestirme dusunuluyorsa bunun tek seferlik bir calisma olmadigi, firmadaki herkesin katilimini gerektiren ve devamlilik arzeden bir calisma, ya da bir calisma bicimi oldugu hatirlanmalidir.

Surec iyilestirme, bazi firmalarda calisanlara ne yapilmak istendiginin tam olarak ve seffaflikla anlatilmamasi durumunda calisanlarda, ‘eleman azaltmaya’ gidildigi yolunda bir endise ve iyilestirme calismalarina katilmada kararsizlik, hatta direnc olusturabilir.

Surec iyilestirme, eleman azaltma calismasi degildir. Ancak, verimsiz is ve adimlar azaltildikca gorev tanimlari degisebilir ya da yeni gorevlere gereksinim duyulabilir. Bu da calisanlarin gorevlerinde degisiklikler olabilecegi anlamina gelecektir.

Bu konular, surec odakliliga gecme karari calisanlara duyurulurken anlatilmalidir. Eleman azaltilmasi kacinilmaz olarak gundeme gelecekse, bu kisiler icin ne gibi mekanizmalar yaratilacagi bastan dusunulmelidir.

Surec Yonetiminin Getirileri

Surec yonetimi, musteriye odaklanmayi saglar. Organizasyonlar dikey olarak olusturulmus, hiyerarsik yapilardir. Temel surecler ise, birden fazla bolumden kisinin katilimiyla calisan yatay bir olusumlardir. Temel surecler, fonksiyonlararasidir. Sadece bir bolum icinde baslayip biten surecler de olmakla beraber bunlar daha cok, temel surecin alt veya detay surecleridir.

Dikey organizasyonlar uzerinde, basi, sonu, adimlari, bolumden bolume gecisleri net olarak tarif ve dokumante edilmemis yatay surecler calistiginda ve surecte yer alan her bir bolum, sadece kendi yaptigi kisimdan sorumlu oldugu; yani surecin tumunu izleyen, gozleyen, denetleyen birinin (surec sahibi) olmadigi durumlarda, sureclerde aksamalar olmasi son derece dogaldir ve olmaktadir. Ve cogu kez asil onemli olanin musteriye hizmet oldugu gozden kacirilir.

Cok asikar surec sorunlari: mukerrer veya hatali veya katma degeri olmayan islerin yapilmasi, cevrim veya islem zamaninin uzamasi, hatali ciktilar, vb. gibidir. Bunlar hem maliyeti artirir hem de musteri memnuniyetsizligi yaratir. Musteri memnuniyetsizligise, bilindigi gibi, giderek azalan pazar payi, gelir ve kardir. Surec Yonetimi, bu sorunlarin ustesinden gelmke icindir. Surec yonetimiyle amaclanan, sureclerin etkili (‘effective’ – beklentiyi karsilayan, dogru) ve verimli (‘efficient’ – maliyeti dusuk) calismasidir. Ayrica, surec bazinda calisma, calisanlarin fikir ve onerilerine gereksinim duydugundan, calisanlar fikir ve onerilerine deger verilmesi nedeniyle daha motive calisirlar ve islerini benimserler.

Bu yonetim tarzi, geleneksel Taylor yonetim modelinde oldugu gibi bir aksama oldugunda kisileri sorumlu tutmamaktadir. Bu yaklasima gore, aksakliklarin (gecikme, hata, vb) nedeni surecler veya sistemlerdir. Gercekten de bir kurulusta (banka, vergi dairesi, postane, vb.) veya havaalaninda kuyrukta gecirdiginiz uzun sure, oradaki memurun yavas calismasi yuzunden degil, surecin tasarimindan dolayidir.

Insana onem veren bu yonetim biciminde kisiler gerekli egitimleri alarak kendilerini gelistirme veya becerilerine, daha uygun gorevlere gelme olanagina sahiptirler. Bunlar, sirkete bagliligi artiran unsurlardir.

Surec yonetimine gecme konusunda ust yonetim kararliligi varsa su adimlar izlenmelidir:

1.Genel Muduru ve ust yonetimin, 'Is Sureclerinin Yonetimi ve Iyilestirilmeleri' konusunda yarim gun bilgilendirme semineri almasi.

2. Tercihen bu yarim gunluk seminerin devaminda – ayni gun - ust yonetimin, kurulusun temel sureclerini, bu sureclerin sahiplerini ve oncelikle ele alinacak surecleri belirlemesi ve daha sonraki gunlerde, ele alinacak surecler icin Surec Iyilestirme Ekiplerini olusturmasi (Ayni anda en fazla iki surecin ele alinmasi uygun olur).

3.Genel Muduru’un tum firmaya uygun iletisim yollariyla “surec-odakli” calismaya baslandigini, surecin ne oldugunu, firmanin sureclerini, surec sahiplerini, oncelikle iyilestirilecek surecler icin olusturulmus iyilestirme ekiplerini duyurmasi; surec-odakliligin guncel bir yonetim bicimi oldugunu ve surec iyilestirmenin sirket verimliligini artirmaya yonelik oldugunu ve her bir calisanin katkisinin beklendigini vurgulamasi.

4.Firma icinden bu projeyi yonetecek bir Proje Lideri’nin gorevlendirilmesi.

5.Proje Lideri ve Iyilestirme ekiplerinin Is Surecleri Yonetimi ve Iyilestirilmeleri egitimi almalari.

6.Ekiplerin calismalari boyunca danisabilecekleri, calismanin ciktilarini denetleyecek bir danismanla anlasilmasi – firmada bu gorevi yurutecek birikime sahip bir kisi yoksa.

7.Proje Lideri ve Danismanin proje planini olusturmasi ve ekiplerin calismaya baslamasi.

Surec Iyilestirme Metodolojisinin (bkz. Bir sonraki bolum) 4. Asamasi haric, diger adimlar, iyi bir proje plani ve proje yoneticisiyle ve planinin cok siki takibiyle, yaklasik olarak 14-16 hafta surmektedir.

Surec Iyilestirme Metodolojisi

Literaturde degisik sayida adimlar iceren BPM / BPI (Business Process Management / Business Process Improvement) metodolojileri mevcuttur ancak bunlar incelendiginde hepsinin ayni veya benzer adimlari icerdigi gorulur. Bunlardan yararlanilarak (Harrington, 1991, Hammer, 1997) olusturulan asama ve adimlar ozet olarak asagida sunulmustur:

1. HAZIRLIK

Ust yonetime surec yonetimi semineri
Sureclerin belirlenmesi
Surec sahiplerinin belirlenmesi
Iyilestirilecek surec veya sureclere karar verilmesi
Iyilestirme ekip veya ekiplerinin olusturulmasi
Ekip uyelerinin ve yedeklerinin egitim almasi

2. MEVCUT DURUMUN DEGERLENDIRILMESI (“Process Assessment”)

Taslak surec haritasi
Musterilerle gorusmeler
Surecte calisanlarla gorusmeler
Surecin durumunun ve iyilestirilecek alanlarin ortaya cikmasi

3. SURECIN COZUMLENMESI (“Process Analysis”)

Baskalari ne yapiyor?
Hedef koyma
Sorunlarin kokenlerinin tespiti
Iyilestirme seceneklerini belirleme
Secenekler arasinda secim yapma.

4. IYILESTIRMENIN UYGULANMASI

(“Improvement Implementation”)
Her seferinde bir veya iki kritik surec ele alarak iyilestirmek iyidir. Surec Iyilestirme bitmeyen bir is (bir dongu) olarak devam edecektir. Cunku, musteri istekleri, teknoloji, rakiplerin is yapis sekli surekli degismektedir ve her zaman her sey daha da iyi yapilabilir, yeter ki kurulus ve esasen ilk basta aile ve egitim sistemimiz, yaraticiligi tesvik etsin.

Filiz Eyuboglu

Yararlanilan Kaynaklar

Carr, D.K., Johansonn, H. (1995). Best Practices in Reengineering. McGraw Hill.
Darnton, G. (1997). Business Process Analysis, Int. Thomson Business Press.
Eyuboglu, F. Is Sureclerinin Yonetimi ve Iyilestirilmesi, Kurs notlari.
Eyuboglu, F. (2002). www.filiz.eyuboglu.com - surec yonetimi ve yazilar linkleri
Hammer, H. & Champy, J. (1997). Degisim Muhendisligi. Sabah Kitapcilik.
Harrington, J. (1991). Business Process Improvement. McGraw Hill.
Harrington, J., et al. (1997). Business Process Improvement Workbook, McGraw Hill.
Hunt, D. (1996). Process Mapping. Wiley.
Kaplan, R. & Norton, R. (1999). Balanced Scorecard. Sistem Yayincilik.

IMKB Türünden Proje Yönetimi

2006-03-16T11:32:00.000+02:00

IMKB turunden Proje Yonetimi
20 Aralik 2005

İş ortamından uzak olunduğu zamanlarda, birçok kişi daha produktif olabiliyor. En inanılmaz fikirler, en yaratıcı beyin fırtınaları, çoğu zaman ofisinizden en uzak olduğunuz zamanlarda kendini gösteriyor. Benim mesleğimle ilgili en yaratıcı fikirlerde, benim mesleğimi yapan kişilerin kendi ofislerinde geçirdiği zamandan ziyade, kullanıcının ofisinden ya da kullanıcı testleri yapılan ortamda ortaya çıkıyor.

Yukarıda bahsettiğim nedenden mi yoksa Kanada’da, Noel nedeniyle yaklaşan 10 günlük tatilin motivasyon eksikliğinden midir bilinmez, bugün 3 iş arkadaşımla birlikte ilginç bir fikri tartışmaya, şekillendirmeye başladık. Nerede mi? Öğle tatilinde, bir caféde.

Hepimiz çok iyi biliriz ki, proje yönetimindeki en baş ağrıtan ve hummalı kısım, kaynak dağıtımı ve ekip oluşumudur. Doğru projeyi, doğru ekibe, doğru bir zamanda vermek, projenin başarısını olumlu yönde etkiler. Peki bunu yapmanın iyi bir yöntemi var mi? Merkezden uzaklaşmanın olumlu sonuçlar verdiği günümüz iş hayatında, nasıl ekip çalışanlarını, bir proje hakkında heyecanlandırıp, projede çalışma kararını tüm organizasyon içinde olumlu, eğlenceli ve katılımcı bir hale getirebiliriz? İşte 3 arkadaşımla tartıştığım konu bu idi bugün. Ve şaka ile başlayan sohbetimiz, ilginç bir fikir ile son buldu (ya da başladı). İşte 4 kişi ile ürettiğimiz ilginç fikir:

Proje Yönetimini bir hisse senedi borsası olarak düşünün. Bu borsa içindeki projelerin her biri, birer hisse anlamına geliyor. Bu pazarda iki tip oyuncu var: Brokerler ve Hissedarlar.

Brokerler, geleneksel proje yönetimi metodu içinde, proje müdürleri adını verdiğimiz kişiler. Bu yeni sistem içinde, brokerlerin elinde, proje hisse marketini canlandıracak birçok araç var. Örneğin brokerler:

Proje bütçesini belirliyor
Projenin zaman dilimine karar veriyor
Şirket kaynaklarını bu projeye aktarabiliyor
Önemlilik seviyesini belirliyor
Projenin bitiminde oluşacak müşteri memnuniyet düzeyine (CSOC – Customer Satisfaction on Completion) karar veriyor
Spekülasyon yapabiliyor
Marketin diğer oyuncuları ise geleneksel proje içinde yer alan ekip çalışanları yani yeni sistemdeki adıyla hissedarlar. Hissedarlar işe

Kendi iş gücünü projeye dahil edebiliyor
Önemlilik seviyesini belirliyor
Projenin zaman dilimine kendisi ile ilgili olan parça içinde karar veriyor
Bütün bunlar oluştuktan sonra, bir proje hisse kağıdının üzerindeki fiyat, bütçe, zaman, kaynak, CSOC v.b. ile belirlenmiş oluyor.

Hissedarların her biri, belirli bir sanal para ile sisteme girip, üzerinde çalışmak istedikleri projenin kağıtlarını satın alıyorlar. Popüler hisselerin fiyatı böylece artış gösteriyor ve en üst seviyede bulunan projelerin üzerinde çalışma başlanıyor. Projenin fiyatı, zaman geçtikçe dinamik olarak değişiyor. Öneminin artması, kaynakların bu proje üzerinde yoğunlaşması fiyatı artırırken; spekülasyonlar, CSOC oranındaki düşme, projenin zamanında bitmemesi gibi faktörler fiyatı düşürüyor.

Proje tamamlandığındaki fiyat hissedarlara dağıtılıyor ve proje bittiğinden dolayı, bu hisse marketten çıkarılıyor. Sene sonunda, en çok kar eden hissedar, bu kardan pay alıyor. Tabi ki sanal para ile değil gerçek para ile :-)

Peki bu sistemin ne gibi yararları olabilir:

Şirket çalışanları, istedikleri projede çalışma imkanı bulabilir
Ekip çalışanları ve üst düzey yöneticiler, çalışanların ne gibi projeler ile ilgilendiği konusunda fikir sahibi olabilir
Kaynak dağıtımı sorununa, katılımcı ve ödüllendirici bir çözüm olabilir
Oyun havasında gerçekleşen proje yönetimi, şirket çalışanlarını projeye dahil olma konusunda heveslendirebilir
Bu sistemin zararlı yönleri ise

Ödüllendirme yöntemi şirket için ekstra maliyet anlamına gelir
Ekip çalışanlarının önemli diye tabir edebileceği bir proje, müşteri için ya da şirket için aynı önemi taşımayabilir
Fiyatı yükselmeyen bazı hisseler (projeler), bu sistem içinde unutulabilir
Biliyorum. Bu sistem, yalnızca bir varsayım ve en önemlisi, kahve ve börek arasında ortaya çıkan bir fikir. Bunlara rağmen, siz ne dersiniz? İyi bir fikir mi? İşler mi? Aklınıza gelen ve bu sisteme dahil edilmesi gereken herhangi bir öneriniz var mi? Bu sistemin yararları ya da zararları kısmına eklemek istediğiniz bir şey var mi?

Yazarı : Mehmet Doğan

Kaynak :http://www.unbf.ca/altiustu/arsiv/2005/12/imkb_turunden_p.php

Bir Proje Yöneticisinin Günlüğü

2006-02-03T00:52:00.000+02:00

Bir "proje yöneticisi(!)"nin günlüğü

.... Pazartesi
"Sevgili günlük, bugün iki hafta önce aldığımız yeni projenin hazırlık çalışmalarına başladım. Sabah duyurusunu yapıp öğleden sonra düzenlediğim 'kick-off' toplantısına kimse katılmadı ?? Ne sorumsuz insanlar bunlar !"

.... Salı
"Sevgili günlük, bugün müşteri ziyareti yapmayı planlıyordum. Sabah müşteriyi aradım aradım kimseyi bulamadım ? Yok kardeşim bu adamlarla proje yapılmaz yaa !"

.... Çarşamba
"Sevgili günlük, müşteri bu sabah beni aradı ! Ne olup bittiğini merak etmişlermiş ! Uzun uzun konuştuk, sorular sordular ! Hatırlandığım için çok mutluyum ! Hazırlıklarımı sürdürüyorum..."

.... Perşembe
"Sevgili günlük, teknik ekipten istediğim rapor gelmedi ! Son derece üzgünüm...Halbuki daha dün onlara raporun acil olduğunu söylemiştim!"

.... Cuma
"Sevgili günlük, bugün nihayet teknik ekibin raporu geldi. Aman Allahım ! Bizim bu projeyi 6 aydan önce bitirmemize imkan yokmuş ! Halbuki müşteriye 3 ay demiştim telefonda !"

.... Pazartesi
"Sevgili günlük, haftasonum çok iyi geçti, bol bol tenis oynadım ! neyseki bugün kimse arayıp sormadı, rahat bir gündü..."

.... Salı
"Sevgili günlük, bugün çok berbat geçti ! Acayip moralim bozuk ! Proje planını hazırlamayı unuttuğumu fark ettim ! Yarın hemen birşeyler yapmam lazım."

.... Çarşamba
"Sevgili günlük, proje planını yaptım, müşteriye gönderdim, çok mutluyum..."

.... Perşembe
"Sevgili günlük, bugün teknik ekibin müdürüyle kapıştık ! Yok ben bilmediğim projeye kaynak ayıramam, yok proje planından bile haberim yok...bahane, hep bahane !"

.... Cuma
"Sevgili günlük, bugün de bizim satışçılarla kapıştık ! Müşteri şikayet ediyormuş. Proje planı eksikmiş, zaman planlaması kötüymüş, hala teknik ekiple tanışmamışlarmış...Etsin kardeşim ! İş yapıyoruz burda !"

.... Pazartesi
"Sevgili günlük, yok arkadaş insanlara yaranılmıyor! Neymiş efendim ortada doğru düzgün proje planı yokmuş, teknik ekip olaylardan habersizmiş, satışçılar zor durumda kalıyormuş...muş ! Yok arkadaş ağzınla kuş tutsan yaranamazsın zaten..."

...ve hikaye böyle gider...

Hoşçakalın

Mahir B. AŞUT

Kaynak :
Yazı BT dünyası web sitesinde 25 Kasım 2005 tarihinde yayınlanmış ve bu siteden alınmıştır.
Adres : http://www.btdunyasi.net/index.php?module=corner&corner_id=179&cat_id=22